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对绩效考评结果是否直接决定员工晋升、绩效突出晋升后却表现不佳的员工等类似问题，我是这样辩证看待的：
1、先来看看现实中的一些做法
在员工晋升工作中，我们可能经常会遇到以下一些实际做法：
1）只看业绩
员工在工作或绩效考核中综合表现优异，比部门其他员工更优秀，如果长期如此，他（或她）在同事和领导心目中就会逐渐树立良好的正面形象，甚至很自然的就会想到“如果晋升或提拔，他（或她）应当是第一人选”，其他同事恐怕也没有底气与之竞争，即使表现出来某些不满，恐怕也只在隐藏在自己的心里，对同事和领导都不会大胆的毛遂自荐。
这样的状况或心理，其实是非常正常的。这主要是基于：工作业绩这么好，升为管理者，可能是更能胜任的。相反，如果工作业绩不好，也容易让别人联想到“如果升为管理者，也更管理做不好”。
这在单位初创时期选拔管理者更容易这样做。
2）只看态度
这其实是有一定市场的，不想具体指什么单位或部门，大家都明白的。
也就是思想、态度放到第一位，工作业绩一般或过得去，只要不是非常差就行，主要是要听上级的话，服从领导的安排，想领导之所想、急领导之所急，能够切切实实为领导分忧，把上级服务好。
也就是，晋升就看“领导一句话”的事。
3）综合决定
可以说，这种做法是最为普遍的。
也就是，诸如综合“业绩、能力、态度、奖惩、创新”等多方面情况来考虑，每方面可以占不同的权重，组成晋升小组来评议。
当然，个人认为，业绩还是应当占据较大的权重，才更为合理。至于如何分摊权重，就需要单位根据自身情况来决定了，没有固定模式，只有自己偏好，还可以每年给予调整。
这种做法的排列、组合非常多，可以说是适合不同单位、不同阶段。
2、绩效考评结果应当是晋升的主要参考
我认为，为了单位今后更好的发展，为了稳定多数优秀员工，员工晋升还是应当以绩效考评结果为主要参考依据，然后兼顾其他一些因素。这样，既能够服众，又考虑到晋升后胜任可能性，可以让大多数员工服气，让被晋升员工能够较好适应新岗位，从而减少单位在时间、人才等资源浪费。
根据经验，我认为绩效、能力、态度、奖惩、创新、学习等都可以纳入晋升考虑的因素，但还是应当以绩效为主，如果赋予它们权重的话，可以依次为：40/10/20/10/10/10。
当然，只是我个人看法，而且权重也只是大概。另外，这些因素，需要界定清楚，罗列多个子因素来测评，而且应当量化，尽是减少定性或人为左右。
比如，既然是晋升，很可能需要具备一些管理方面的素质，所以，能力因素下面就可以设置一些子因素，比如：自我管理、时间管理、管理知识、沟通交流、公众演讲、公文写作、困难克服等。
3、表现不佳原因一
要知道，任何人晋升到新岗位，起初的一段时间都是“不胜任的”。也就是，都有一个适应期，这个道理很简单，毕竟原来没有从事和经历过新岗位的职责、内容、人员、任务、客户、环境、政策等，这些一切都是新的，怎么可能一下子就完全熟悉并让自己的能力、经验与这些条件完全契合？
只不过，这个适应期，不同的人长短不同罢了，有的一周，有的一个月，这完全取决于晋升者的态度、能力以及其他一些因素。
就态度而言，比如，是自己心甘情愿晋升还是领导硬让自己上位、自己只是来镀一下金拥有一个更高职位的头衔、就是想管一下某个平时不服自己的同事、学习并展示自己在管理方面的才能、为单位做出更多更大的贡献、挑战并实现自己人生更大价值，等等，不同的想法和态度，一定会影响到晋升后工作表现以及业绩结果。
就能力来看，新岗位，有那些一些新工作、新职责、新同事，如果还照原来的工作方式方法，肯定是很不通，无法取得较好业绩的。就必须在学习、沟通交流甚至善于利用下属或其他同事等方面必须有更多更有效的行动，才可能让自己更快在新岗位上做出业绩，否则，时间过了，业绩出不来，同事和领导就会另眼相看的。
4、表现不佳原因二
晋升后表现不佳，这是结果，似乎只是晋升者的原因，如果只这样想也这样做，很可能是无法全面或者从根本上解决问题的。
当然，既然表现不佳，直接下手之处还是需要从“晋升者”来考虑的，比如：找他们谈心，从具体的各方面业绩过程、事实、结果来分析，做过多倾听他们讲述，少掺入自己的个人偏见，多记少说，如果讲偏题了，可以礼貌的拉回主题。从他们讲述中寻找问题、原因。
一般来讲，主要原因很可能是晋升者自己，比如：主动性不够、态度和一些能力、工作方法需要改善等。但是，晋升者展开工作也是在具体的工作环境中，上有领导下有下属，还有其他部门同事、客户，更有政策、后勤、安全等方面的配合，如果这些方面不得力或者出现较多较大不正常的情况，要想业绩优异，恐怕也是有相当难度的。
比如：华为遇到的美国大棒，如果刚刚是这个期间晋升为美国市场的主管，其业绩要想优秀恐怕也不易。所以，对待晋升后表现不佳的员工，我们要具体问题具体个人具体分析，不能简单化处理和对待。
管理需要细致、深入、现场、现人和耐心，只有这样，才是对当事人和公司负责任的管理做法。
5、可以再给一次机会
晋升后业绩表现不佳，难道就全盘否定，或者打回原岗位，或者让其离职，我认为这些都不是妥善和负责任的做法，都是简单粗暴、不会管理的做法。
我认为，在分析表现不佳各方面情况的基础上，可以与晋升者一起制定下一个周期的业绩考评指标目标、措施、期限等要求，此时：
如果晋升者不愿意再继续新岗位，并且经过多次多人做工作仍然不愿意，当然可以尊重其想法，最好就是让其回到原来的岗位，这当然需要在晋升前协商好这样的做法。
如果晋升者有勇气今后做得更好，还是应当给予一次机会的，但一定要讲明，机会只此一次，目标、指标、方法都定好了，过程中有什么新情况，及时提出来，大家商量着解决，如果不出大的不确定性因素，业绩不佳就只能回原岗位，业绩合格才能继续新岗位。
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