绩效考核在大多数企业都会应用在人员晋升、培训发展、考核激励领域，在晋升评价当中，绩效考核地位尤其重要。作为基层的执行层员工来说，绩效考核应用到晋升领域，它会存在着一些什么样的问题呢？

1-忽略管理潜质：

管理潜质简单说就是具备发展性考量的能力素质，是脱离于当当前任职岗位要求而向上看更高能力素质要求的潜在匹配度。

基层岗位的绩效考核，大多数情况下都是使用KPI或者考核重点任务计划完成情况。这样的考核方式基于其岗位基础的属性，一般是对其当前岗位职责履职的评估、以及对岗位职责赋予任务完成情况结果的评定，好在其简单直接的考核了结果，但是却对更高岗位需求的能力素质项是没有且无法评估的，这样的考核结果在晋升中的应用就会造成晋升人才的风险，不能最大可能的掌握人才晋升适岗的匹配度。

最常见的一种情况就是在大多数企业晋升技术型岗位的人才经常犯这样错误，技术岗位、研发岗位等等技术性人才在其专业领域有很好的建树成就，领导者就决定晋升其为管理人才，但晋升后发现其仍然停留在原来基层的思维和行为，个人精力和资源仍然投入到自己的技术研究中，对于部门内的管理、考核、激励、跨部门的协作等等不闻不问，亦或者在部门管理的过程中痛苦的煎熬。久而久之，让共识管理系统受到了伤害，也耽误了本质技术专家的人才走上一条错误的道路，这也是对企业管理发展序列和专业发展序列的晋升通道的有效检验。

这样的情况屡见不鲜，是企业以技术成果考核来向管理序列晋升发展错误操作后果，所以单单以结果考核的基层岗位，其在晋升领域的应用是有缺失及风险的。

2-忽略协同评价：

协同评价，很容易就想到一个考核工具叫做360考核。360考核对于管理层来讲的话，它也是其日常绩效考核当中的一部分，但是作为基层执行人员工来讲，360考核出现的频率相对少。那么在考评基层岗位人才晋升的时候，忽略了360度评价因素，会带来其工作协同配合及管理成本带来的风险。

不管是管理层还是执行层，做工作执行过程中都会涉及到不少需要其他部门配合的工作，以及配合其他部门执行的工作。

需要他人配合的工作项，很能展现个人的沟通能力、组织协调能力、项目管理能力、效率、技能甚至情商、智商等等，而配合他人的工作的情况，则反应其在工作协作中对他人工作的支持程度更重要的事从对他人工作的配合上看，其如果完成本质工作情况优良但是配合他人工作却较差，那么同样做为公司来讲，整个公司的经营目标运营效率也是因为其不配合收到较大影响的，从而升高企业运管理成本。

所以360评价是基层人员考核中常常忽略不做的一项考核，而在晋升中忽略了协同方的评价，对其综合能力、协同配合、管理成本带来的维度评价就存在较多不可控因素。

3-忽略态度价值观：

工作态度、价值观等等都是很难量化评价的指标，在绩效考核中也是鲜有涉及，在基层的绩效考核中一般也是很少存在。

忽略了工作态度、价值观考核评价的晋升人员，进入管理层其行为价值取向、工作态度会存在风险，而越进入企业的核心团队，其价值观、文化理念认同等等都甚为重要。

所以综上所述，对于基层人员绩效考核应用到晋升体系中，需要考虑对其潜在能力素质、工作态度、价值观、跨部门协同协作进行系统评价，单纯的业绩绩效考核存在很大的管理风险。

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从亨利的执教首秀看绩效管理结果应用

文/龚俊峰

在讨论绩效考评的结果能否直接决定员工晋升之前，我们先聊一聊一位传奇球星：亨利。

作为球员，亨利无疑是非常成功的，获得过世界杯、联合会杯、欧锦赛、英超冠军、法甲冠军、西甲冠军、欧冠冠军，也有过单赛季32进球+23助攻的优异表现，和同伴创造过38轮不败夺冠的神话。

北京时间10月13日消息，法甲劲旅摩纳哥官方宣布，41岁的法国球星亨利将担任球队新任主教练，双方签约三年，这也宣告了亨利将正式开始他的主教练生涯。

2019年1月25日讯 摩纳哥俱乐部日前官方确认，暂停亨利一线队主教练职务。回顾亨利的执教首秀，执教时间共计103天，带队20场比赛，取得5场胜利（1场点球大战获胜），4场平局，11场失利，球队打进14球，丢35球，排名联赛第19位，拿到了36个积分中的9分，欧冠联赛杯淘汰，法国杯被淘汰......

可以说，亨利教练的首秀是难言成功的。当然，这也说明一个现象，优秀的球员不一定成为优秀的教练，我们可以用彼得原理来解释这个现象。彼得原理是指每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。

在球场上，我们不能因为某个球员有着辉煌的个人成绩就觉得他可以成为一名好教练，同样，我们也不能因为某位员工的绩效很好就让他晋升到更高的职位。

当然，我们一定要给绩效优异的员工晋升空间，但是这里面有个问题需要思考:"考评结果能否直接用于员工晋升需要考虑绩效系统的信度"。

绩效管理是一项系统性的工作，也是一项具备阶段性的工作。一般情况下，企业实施绩效管理大概会经过几个典型的阶段。

阶段一：绩效管理萌芽阶段

公司启动绩效管理的原因有很多，最常见的原因有两类：第一类是随大流，不清楚为什么要做绩效管理，绩效管理很容易成为扣钱的工具；第二类是领导层期望能够通过绩效管理实现对企业的正向引导。

阶段二：绩效实施阶段

无论是出于何种目的，人力资源都会认真对待绩效管理。但是每个企业的准备度会因人力资源从业者的专业性而有较大的差异，最常见的问题有三个。

1.指标命名、权重、指标量化

在绩效管理的实施初期，很多人力资源部从业者会从网上下载一份看似完美的考核表格，但对于表格为何设置成这样以及表格如何填写却没有明确的界定。最常见的是将岗位职责与考核指标混为一谈，在评分描述方面也缺乏科学的描述。（解决方案见文末链接：《学会指标设置，做合格的经理人》https://www.hrloo.com/rz/14483414.html）

2.指标的量化与逻辑设计

第二个问题是指标的量化管理，在绩效管理的初期，可能会有很多经理人仍然习惯对人进行评价，评价的维度无非是专业性、团队协作、执行力等指标；在笔者看来，这些指标的评价是必要的，但是不能和绩效评价混淆。

这里有一个重要的认知：“绩效评价是对事不对人，对人的评价是对人也对事”。

我们经常界定员工的考核成绩=绩效考核成绩+能力态度评价，需要特别说明的是，这里面有一个逻辑问题：由于绩效成绩是对事不对人，能力态度是对人也对事（具备一定的主观因素），这就好比，三个苹果+五个香蕉=几个苹果？的问题，这种应用是否合理以及应当如何应用的确值得思考。

3.考核者动机管理

绩效管理一旦和薪酬挂钩就会产生“扣分就是扣钱”的错误认知，这时候就会出现很多部门考核得分居高不下的情况，也会出现部门内部承担更多职责、承担难度系数更大的工作的岗位得分会更低的现象，这都是绩效管理最容易出现的矛盾。虽然SMART法则告诉我们要设置具备一定挑战性的目标，但是为了不影响员工绩效得分（奖金收入），他们往往不愿意设置挑战性的目标。

阶段三：绩效优化阶段

在中医上有五行相生的说法，例如肝脏属木、心脏属火，中医讲“木生火”，肝循环系统好，可以促进心循环系统的正常运行。

绩效优化这是这样，一定不是头疼医头，脚疼医脚，要从系统设计的基础上进行盘点。例如本文提到的考核者不愿意设置挑战性目标的原因很有可能是薪酬结构设计或绩效规则的问题。（解决方案详见文末链接《用绩效管控思维指导绩效改进》https://www.hrloo.com/lrz/14512804.html）

因此，绩效考评的结果能否直接决定员工晋升应该取决于企业绩效管理的系统设计是否合理以及企业所处的绩效管理阶段。倘若在一个各方面都不完善的环境，很有很能出现“绩效成绩最好”的人只是在团队中承担更简单责任或更少任务的人，很显然这样的应用是毫无意义甚至可能带来更大的不确定性。

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      无独有偶，去年，单位同事里正好有一个90后男生，阳光积极，做事沉稳，不计较加班，还自学了很多与岗位有关的知识，所以，很快就进入了领导的“法眼”。大会小会上，总是被点名表扬（因为这个男生每次会议前都是精心准备发言稿，制作PPT，态度和能力都不错）。所以，当公司正好有机会，有个中层岗位需要培养一名年轻干部时，他，作为青年中的翘楚，被提拔了。对他而言，是机会，是挑战，但时间却告诉他，更多的是压力。自从他被提拔后，加班的时间变得更多了，工作绩效却越来越滑坡。看上去，他的努力并没有减少，但对于他工作的指责却越来越多。领导觉得他无法胜任目前岗位，同事觉得他资历浅，不专业，他觉得自己已经足够努力，却再也听不到掌声，而只剩责备。这样的尴尬局面，到底是如何造成的？

      我想从两方面分析下原因：

      一、能力遇瓶颈

      能力，是相对的。当周围的同事大多能力平平，你的多干一点，多努力一点，领悟力、执行力高那么一点，很容易就成为众人夸赞的对象。的确，从某些层面来说，你确实态度、能力都比其他员工优秀，但是，重点是，这是你基于目前岗位的适配度而言的。面对上一层级所需的能力，你却未必已经准备好了。

      二、高处不胜寒

      大家试想一下，你心中对一名销售主管和对一名销售经理的要求是一致的吗？你对HR专员和HR经理的要求是一样的吗？答案是肯定不会。因为各职位都是有起点的，越高的title和职务，会让你理所应当地对在这个岗位上的人产生更高的预期和要求。就算他是刚升职，同事也会从心里想着既然升职的是你，那就说明你有能力做这个岗位的事，否则凭什么（当然，请允许我把拼爹拼妈的例外情况自动过滤掉，还原职场应该有的规则）。

      所以，综合以上两点，结论是，职工在原有岗位工作表现优秀，但能力尚未达到上一层次岗位的需求，而一旦晋升，上级和同事又都会以上一层次的要求和眼光来看待和要求该职工的工作表现，所以理想和现实就产生了一定的差距，如果没有强大的能力快速适应或者坚强的内心予以支撑，就很容易产生绩效突出却在晋升后表现不佳的员工。

      话题再回到我的那位年轻同事身上，在晋升前，他也是经过了绩效考评环节的，各项指标的表现都不错，最终给予了晋升。所以，接下来讨论的就是绩效考评的结果能否直接决定员工晋升？

      我的答案是，看你的绩效考评是怎么设计的了。如果只是以业务能力或专业水平为考核点；或者有较多基于考评者主观想法，即可得出结论的指标，那考评的结果必然不能与晋升直接挂钩。如果你的考评是相对系统，相对客观，相对全面，那么，你还是有较大概率寻找到适合的员工的。这里想举个例子，谈谈近期参与的一次高层助理岗位的选聘，让我感触颇深。

      这次的选聘采用了第三方外部机构选拔的方式。全过程以机构为主导，单位领导和HR作为旁观者全程参与，观察员工的表现。机构以模拟工作会议、半结构化面试和文件筐处理为主要考评方式，最后分四个维度为员工打分，综合分最高的职工予以晋升。纵观全过程，先不说最终被晋升的职工是否能胜任之后的岗位，但是，在与现场的职工PK的过程中，他的表现的确可圈可点，综合能力的确高于其他职工。当然，这里，你不禁要问，他与同层级的人比是优秀，但根据刚才所述，他未必晋升后也能hold住新岗位啊？是的，所以单位采取了一个方式，聘任制，为期一年。也就是如果员工最终无法胜任岗位，在其目前的岗位上还是会有所调整。所以，我觉得，完善全面的考核机制是企业选拔人才的基础条件，而通过考核，到胜任新岗位之间，可以设置一定时间的缓冲期、过渡期。时间是最好的证明，由于内部晋升的员工对业务的熟悉度都是相对比较高的，所以能否胜任新岗位，在相对较短的时间内是可以体现出来的。

      所谓“把合适的人放在合适的岗位上”，达到这一要求，对企业而言，能发挥人才最大的效能，同时，对员工来说，也是有利的。想想现在的员工，除了对薪资的需求外，生活、心理，哪个方面觉得可以放弃？之前闹得沸沸扬扬的996模式，骂声一片，也是从一个侧面反映了现代职工对于工作和生活之间平衡的一种呐喊。所以，与其在新岗位上如履薄冰，不如在现任岗位上干出效率，满足于现状的职工可以过得游刃有余，不满足的，把自己的能力再努力提升一个等级，职场的高级岗位永远缺人，不存在过了这个村就没这个店的事。

      让人尽其才是HR的目标，为了达到这个目标，还需上下探索啊。

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绩效之—绩效与能力需求匹配，与晋升方向并不矛盾

——要凭绩效作晋升参考，当匹配绩效内容与岗位能力

用绩效来做为对员工考评的凭据，其实是大多数企业都自然的习惯。

虽然大家都知道，绩效管理共本质是为了激发个人潜能，提升个人绩交，以此带动组织整体的效能提升，提升组织绩效和个人绩效，以此实现双赢。

但就如知道绿化不要踩一样，很多人还是从绿草地上踩地去了，因为柔软，所以舒服。而绩效同样如此，因为对比成绩直接，所以直接评估人的优劣。

要合理使用绩效的结果来做为晋升的依据，必须要明白对方绩效结果体现的是什么能力，对方晋升后需要展现的是什么能力？

一、绩效指标主要是个人的业绩指标——不代表能力指标

在做绩效指标设计的时候，我们都会围绕组织的年度指标进行设计。而指标的数量一般不会多于5个。制订这样的指标主要依据当年的目标任务与岗位职责。

但，这些指标很明显，并不是一个岗位胜任能力的全部体现。

1、能直接以业务数量说话的岗位，基本可以绩效代能力。

如果只是对于能以数据直接量化的如销售、生产、甚至是检验等岗位，还勉强可以直接以绩效代替能力特征。

因为，该岗位无论在什么时候都是以该业务作为主要完成目标。

2、以领导能力为主的管理型岗位，绩效指标很难全面代替能力特征。

对于以管理行为为主的岗位，则是只能是代表当期任务中该岗位需要做出的主要贡献。而这样的当期任务，并不能代表该岗位的能力特征，

管理行为主的岗位，都是设置指标很难量化的岗位。在这些岗位所设置的绩效指标，更加是紧密围绕当期任务。与胜任岗位的管理能力来所说，所占有的权重显然更加的小。

因此，在对于如行政、财务、人资等部门的领导，甚至是销售、技研等部门领导，同样都很难以一个个体的管理指标来衡量其领导能力。

因为，他们更需要的是团队的成绩，需要的是带好下属，更需要的是不当期的组织目标服好务。

二、绩效指标配合能力需求——印证能力不矛盾

无论在什么时候，绩效指标代表当期该岗位工作人员所做出的成绩，却是无可厚非。是当期岗位人员能力体现的一方面，更无人敢否认。

因此，以绩效考核所得的成绩来作为，评估、指导一个人晋升后的能力参数，却也是完全可以的。

只是，我们需要搞清楚，该绩效指标，所印证的能力因素，是否是该同志晋升后需要的主要的能力参考因素。

而这，才是绩效指标所在员工晋升当中所应该发挥的正式作用。即，参考其未来担责所需要的主要或辅助的能力状态。

晋升需要参考岗位能力因素是否匹配岗位胜任力特征——业绩不等于领导力，只是能力的一个显性因素。

大部分老大都会因为某个人做出了好的业绩，就想要将该同志的业绩进行复制并推广。想就此获得更好的大范围的好业绩。

但事实是，有的业绩真的属于个人。如：对于人脉关系很讲究的政府业绩行为时更是如此。人脉，可以公关，但更多更依靠个人魅力。而强大人脉的营造，并不可复制，顶多只是一个营销的方向。

而这样的业绩，更不能代表其领导能力。

因此，参考绩效指标，作为奖励性质的晋升，需要考虑绩效成绩所代表的能力特征。

●一是业绩属于个人，这是专业方向。

一个人有好的业绩，这需要个人的工作技巧、能力发挥，甚至是运气。这样的绩效成绩，代表的是个人的专业能力很为突出，要晋升，如果是作为专业通道的晋升参考，则很匹配。

但如果是要让其当领导，带团队，则业务指标却不带领导能力特性。

●二要当领导需要在业务能力上加强领导能力。

要想让业务专家当团队领导，则需要在领导能力、管理能力等方面进行提升。

我在“如何做好非人力资源的人力资源培训？”的分享中在 《培训五之—非人资的人力培训以员工关系为主》中对，业务专家晋升领导后的主要提升方向有过阐述。我认为，业务专家，要晋升领导岗位，则需要在员工关系方面加强。

而要如何提升领导能力，管理能力，则在“如何做好管理层的培训？ ”话题中，于《培训之四——如何从身份认知到管理技能提升》一文中，对角色认知与管理能力要求都有详细的阐述，可以参阅。

三、如何更好的运用绩效结果——绩效管理提升组织与员工绩效

在所有企业中，无论企业大小绩效管理都是一个很大的工程。而正如上林老师所说，大部分企业都将绩效管理，做得似是而非。但大部分企业还是乐此不疲，将绩效用得叮当响。

而做为HR，我们一定要帮助企业将绩效管理真正的运用起来，而不是只作为晋升评级的工具。

一是要将绩效真的围绕解决问题而开展——真正的提升组织绩效。

在企业的发展中，带着问题前进，并不断的壮大，是每个企业，甚至是国家都是这样的发展的。

但同样没有人能否认，如果将问题解决得更好，能让企业发展得更快更好。

因此，绩效管理做为企业管理的一个重要手段，如果是围绕解决问题出发，而不是为赋新词强说愁的赶时髦，硬上。则会让绩效管理起到真正的作用。

因此，我在绩效分享文《如何着手开展真正的绩效管理》中，对绩效管理中的误区等有详细的分享。可以参阅。

二是要将绩效管理真实的运用到员工成长——让绩效管理真正落地。

员工群众才是企业得以存在并发展的基础，而员工认可同，愿意参与才是绩效管理能真正的落地的土壤。我在《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》一文中，对如何通过绩效管理来为员工进行工作中的问题诊断，如何在绩效管理中，如何帮助员工解决问题，提升绩效。都有详细的分享。

只有在帮助员工的成长中，让员工的绩效的提升，才能让员工有更好的心态为组织的绩效服务。以此带动组织的绩效的提升。

小结：

绩效结果应该只是作为晋升的一个重要参考因素。而不能作为晋升的完全凭据。有的指标可作为专业通道指标，有的却需要在后期加大其他能力的大幅度提升，才能胜任晋升后的领导与管理能力特征。

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　　对于这个问题，我觉得不能直接简单地说能还是不能，还是要具体问题具体分析。比如绩效设置的纬度是否合理，是否只把业绩达标作为唯一的考核标准？再比如，被晋升的人他是否具有领导特质等等都在我们的考虑之列。

　　首先我们来看看绩效的设定，对于中小企业来说，绩效有时只是单纯的业务指标，如果对于工作业绩，设定绩效指标时仅从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑，而未对工作能力和工作态度上进行考核，那我们就无法从分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面去考察候选者，这样的绩效考评结果当然无法直接使用。

　　我们再来谈谈何谓领导特质。

　　虽然这个观点有比较多的争议，但我比较欣赏老子的一句话："不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。夫唯不争，故天下莫能与之争。"这句话是什么意思呢？一个人如果不只是看到自己，便能更明了世事；不自以为是，反而能更彰显自己；不自我夸耀，反而能成就功业；不自高自大，所以能长期有所长进；因为不争，所以天下都难与之争。我认为能具备以上特质的人，就符合了所谓的领导基本特质。我们试想，如果一个只知道踩着同伴上位，心里只有自己个人的利益，总觉得“老子天下第一，其他同伴都是猪队友”的人，这种人即便业绩再好，也很难成为一名合格的管理者，这样的人，属于有才无德，只能限制使用，而不应该重用，是不适合晋升的。这样的人如同双刃剑，如果使用不当，反而会给企业带来较高的风险。

　　那么，有才有德，是不是就一定适合晋升呢？这也不一定，比如一位技术骨干，性格非常内向，不擅于人沟通，只喜欢做实验，搞科研，在他的本职工作中，他的绩效可能做得非常棒，但如果强行把他放在一个管理者的岗位上，他反而不会适应。所以这就要求我们HR在选择晋升候选人时，要全方位来考虑，把员工的性格特质、个人诉求等先搞清楚，才能把合适的人放在合适的位子上。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。

　　综上所述，我们在选拔晋升者时一定要做到如下几点：
　　一、必须以品德为先，这是提拔用人的首要原则。“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”
　　二、把合适的人放在合适的位子上。
　　三、要做到扬长避短，切不可反其道而为之。

　　即便是找到了合适的晋升者，如何帮助他们快速适应，也是HR非常重要的工作之一：
　　一般来说，新晋升的管理者，都会面临最大的一个问题，就是如何带团队。简单点说，之前可能只是单打独斗，而晋升后要考虑的事情就更为广泛，比如，团队间的协作、团队成员间的沟通与平衡，上下级关系的处理，甚至包括领导的艺术。而且，被提拔者这个时候多半会是一个比较焦虑的状态，要完成从一个万众瞩目的业绩明星到一个中基层管理者的角色互换，实属不易。一方面新晋者希望自己在新的岗位上也一样能脱颖而出的，不辜负领导期盼——有种急迫心情；另一方面，角色的替换就伴随着新的考核标准，那么对于新标准的适应也需要一个过程，之前作为业绩明星已经做了领头羊，但现在成为了管理者后，考评反而济济无名——有种失落感，所以各种不适应在所难免。这个时候其实就需要HR工作者的适时介入，才能帮助新晋人员更好地完成角色的转换。

　　作为HR，我们应该完成如下工作：
　　一、进行新晋面谈，这个非常重要。不要当成一种程序性的工作千篇一律，而要根据新晋者的具体情况，先做一个全面的了解，面谈力争言之有物。既要指出新晋者的优点和特点，也要指出他的不足，以及在未来的新晋岗位上可能会遇到的哪些困难，如果遇到困难，可以寻求什么样的帮助等等。谈话应该在一种轻松的状态下进行，以互问互答式为宜。要善于倾听，切忌不要以施恩者的态度，或是光喊几句口号“领导看好你，我也看好你”之类毫无见树的官话、套话，也许就因为这不经意敷衍，就会在HR和新晋者之间产生鸿沟，也不利于HR对新晋者后来的思想动态的把握以及不良情绪的及早干预。

　　二、提供必要的培训，最好是系列培训。但不同新晋者的背景、基础、潜力都是不同的，因此，也要根据这些差异，因材施教，或根据个体差异设计不同的课程排序，因人而异，首先解决最迫切的问题。

　　三、密切关注新晋者，为他们提供良好的沟通平台，“扶上马，送一程”。帮助他们在上下级之间建立良好的沟通。

　　四、激发其潜力，多鼓励，帮助新晋者清楚地认识和评价自己。

　　五、明晰权责，要帮助新晋者学会适度授权和放权来管理下属，往往有些新晋者觉得下属太笨，和他们说的时间还不如自己都干完了，所以把下属的活儿也拉在自己身上干，久而久之，组织失去活力，新晋者很累也干不出成效，而团队中其他成员也产生惰性，这也是极其危险的。这就要求要让新晋管理者在管理上宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。新晋管理者不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。

　　做到以上几点，我想，就能帮助一个独当一面的高手更快地适应、成为一名团队领导了，你说呢？

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   前段时间今日头条有个问答：两个员工，一个做事认真但效率低，一个迟到早退但效率高，只能留一个你会选择谁？

   从结果导向来说，选效率高的，因为我有过太多流失一个人需要三四个人补位的经历了。很多人认为迟到早退的一定不认真，类似的假象很多，如梅西不努力，C罗无天赋。

   如果把员工换成学生，老师会怎么选？选努力的，还是选学习成绩好的？

   如果再延伸下，这两个员工，哪个更适合晋升？

一、晋升的三种模式

   晋升到底能不能用绩效结果，我们的第一反应是可以用，但不能完全依赖。其实我想问，很多公司除了绩效结果和业绩收入之外，还有什么能拿得出手的指标吗？

    如果我们了解晋升模式，或许答案会有所不同。晋升模式包括按工作表现晋升，按投入程度晋升和按年资晋升三种。

    1.按工作表现晋升

    在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，HR可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。这种情况下，能力是核心标准。

    2.按投入程度晋升

    当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条。这种情况下，品德是核心标准。

    3.按年资晋升

    按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值。

    可见，绩效考评的结果完全可以直接决定员工晋升，绩效结果有时候可以是工作表现和投入程度的综合体！

二、为什么不能胜任

    为什么绩效成绩优异的员工在晋升之后，却无法胜任该岗位？

    这种提问方式很容易给人一种错觉，绩效成绩优异的员工晋升后会出现无法胜任的状况。

    其实，所有晋升模式都会面临胜任问题，哪怕你指标全到令人发指。

    无论我们用绩效结果作为晋升标准，还是建立各种胜任力模型，通过组织内部竞聘层层选拔……不可否认的是，晋升前后的要求已经发生变化。

    虽然晋升前后的标准已经发生变化，但企业除了列出各种晋升标准之外，并没有对晋升前后的差异进行针对性的培训。如何胜任新岗位的新要求，更多的依赖个人能力，公司起到的支撑并不具体。

    在很多企业，所谓的管理和领导，依赖的是个人魅力，我们很少看到具体的工具和办法，只可意会不可言传，能不能胜任，靠悟，而不是通过学习和反复训练来达成。

三、彼得原理效应

    我们发现这样的现象：一旦员工在低一级职位上干得很好，就会晋升，一直晋升到一个他所不能胜任的职位上，才会停止。

    我们单位的机械队队长，曾是技术比武第一名，结果被提升到队长后，其实还是开车，干得不错。

    后来提为副局长，特长没了用武之地，又不善于制定目标，安排工作。他虽然业务突出，但情商低，人际关系差，呆在这个位置上实在煎熬。

    很多时候，一个人的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向平庸，甚至断送整个职业生涯。

    了解了彼得原理，对晋升后的不胜任就没什么不理解了，每个层级的晋升者中，都会有不胜任者存在。区别在于，有人在总经理位置上不胜任，有人在经理位置上不胜任，而有人甚至跨不过试用期。

    当我们觉得领导一无是处时，这并不准确，他们只是处在一个不胜任的岗位而已。每个人都与众不同，但如果用会不会爬树的能力来评价一条鱼，它会终其一生以为自己愚蠢。

四、怎么减少这种概率

    晋升后的不胜任，无法消除，但可以减少。

    对于不胜任的晋升者，我们可以宽容些，或许换一个人，依然不胜任。我们考虑的是如何缩短他的不胜任周期，而不是考虑替换人选。

    晋升前后标准的差异，成为不胜任的首因。如何通过培训弱化这种差异，培养员工的管理思维，用可复制的工具、流程取代个人魅力，是我们不得不考虑的事情。

    有人情商逆、商出众，善于迎难而上，不断进去，每次晋升都是一次蜕变；有人虽然业务能力不俗，但小富即安， 显然不适合晋升。

    通过对晋升以及晋升后的不胜任的分析，小伙伴们是不是也要考虑下自己的彼得高地到底在哪里？

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（一）

上周六（5月25日），我在华南理工大学作了一次主题【如何让绩效管理落地】的分享。这个主题并不好玩，但来了50多名同学，且无一人中途离席，说明绩效管理真不太容易做。我主要谈了【绩效管理中的七个常见问题】，大家听了感同身受。

今天的话题和我在课程中所说的第二个以及第七个问题非常相关，叫做【考核目标不合理】、【考核结果运用不合理】。

这里先列举了我课程中所说的七大错误，分别是：

一、 推行绩效管理的目的不清晰

二、 错把绩效评估当绩效管理

三、 KPI目标设置不合理

四、 目标缺乏分解

五、 过程缺乏监督

六、 缺乏有效的绩效面谈

七、 考核结果没有应用或者应用不正确

我们结合今天的话题来谈谈为什么会出现这些问题，以及如何化解。

（二）

是否有绩效突出却在晋升后表现不佳的员工？答案是【肯定有】。

为什么会出现这种现象呢？原因很简单，因为考核的要素是他之前岗位的核心能力与绩效，而在晋升后当事人的工作性质发生了变化，所需要的能力和工作任务可能有了很大不同。

举个生活中的例子。某女孩喜欢上了一名男孩，男人很浪漫，收入也不错，二人拍拖之后走进了婚姻的殿堂。但结婚后女孩就不满意了，因为她期望早上老公能够起来做饭，并且饭后老公能够洗碗以及帮助做家务。

我们来分析一下。从准男友到老公，男孩可以被看作【晋升】了的，但因为有了一个家，开天在一起，女孩对男人的要求变了，所以感觉男孩的表现不佳。

工作中这样的例子太多，就不一一列举了，比如一个招聘很优秀的HR专员，在晋升为HR主管后，可能因为不懂如何管人，让上司感觉不满意。

（三）

最后一个问题，绩效考评的结果能否直接决定员工晋升？我的辅导经验是，当然可以。

但这里必须要注意，优秀的绩效考评结果只是决定员工晋升的必要条件，并不能保证当事人就能胜任晋升之后的职位。

一个绩效优秀的人能在新的职位上取得成功，通常需要二个条件：

一、个人意愿。一个人能在本职岗位上表现优异，常常是因为他的热爱。但他希望被晋升吗？这个要看个人意愿。如果当事人仍希望呆在原地，不喜欢新职位的工作内容或者不愿从事全新的有挑战的职位，晋升后取得好成绩的可能性也不大。

二、经过必要的培训。为什么之前他的绩效会比较好？通常是因为不但工作态度好，而且知识、技能都不错。到了新的岗位，心态照样没有问题，但如果工作任务有了变化，就需要进行知识、技能的培训了。

举一个例子。国家的高级干部，在晋升前都要到党校去进修。这是为什么呢？因为要胜任更高级别的岗位，当事人需要进一步学习如何管理经济、管理社会的能力，需要老师给自己补补课。

企业人也一样。在知识、能力都没有完全准备好的时候，需要去充一充电，进行专业的储备。很多企业都是这么做的，每年提拔了一批新的中基层干部，都要请侯老师去给他们讲一堂主题叫做【中基层干部管理技能提升】的课。

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  对绩效考评结果是否直接决定员工晋升、绩效突出晋升后却表现不佳的员工等类似问题，我是这样辩证看待的：

1、先来看看现实中的一些做法

  在员工晋升工作中，我们可能经常会遇到以下一些实际做法：

1）只看业绩

  员工在工作或绩效考核中综合表现优异，比部门其他员工更优秀，如果长期如此，他（或她）在同事和领导心目中就会逐渐树立良好的正面形象，甚至很自然的就会想到“如果晋升或提拔，他（或她）应当是第一人选”，其他同事恐怕也没有底气与之竞争，即使表现出来某些不满，恐怕也只在隐藏在自己的心里，对同事和领导都不会大胆的毛遂自荐。

  这样的状况或心理，其实是非常正常的。这主要是基于：工作业绩这么好，升为管理者，可能是更能胜任的。相反，如果工作业绩不好，也容易让别人联想到“如果升为管理者，也更管理做不好”。

  这在单位初创时期选拔管理者更容易这样做。

2）只看态度

  这其实是有一定市场的，不想具体指什么单位或部门，大家都明白的。

  也就是思想、态度放到第一位，工作业绩一般或过得去，只要不是非常差就行，主要是要听上级的话，服从领导的安排，想领导之所想、急领导之所急，能够切切实实为领导分忧，把上级服务好。

  也就是，晋升就看“领导一句话”的事。

3）综合决定

  可以说，这种做法是最为普遍的。

  也就是，诸如综合“业绩、能力、态度、奖惩、创新”等多方面情况来考虑，每方面可以占不同的权重，组成晋升小组来评议。

  当然，个人认为，业绩还是应当占据较大的权重，才更为合理。至于如何分摊权重，就需要单位根据自身情况来决定了，没有固定模式，只有自己偏好，还可以每年给予调整。

  这种做法的排列、组合非常多，可以说是适合不同单位、不同阶段。

2、绩效考评结果应当是晋升的主要参考

  我认为，为了单位今后更好的发展，为了稳定多数优秀员工，员工晋升还是应当以绩效考评结果为主要参考依据，然后兼顾其他一些因素。这样，既能够服众，又考虑到晋升后胜任可能性，可以让大多数员工服气，让被晋升员工能够较好适应新岗位，从而减少单位在时间、人才等资源浪费。

  根据经验，我认为绩效、能力、态度、奖惩、创新、学习等都可以纳入晋升考虑的因素，但还是应当以绩效为主，如果赋予它们权重的话，可以依次为：40/10/20/10/10/10。

  当然，只是我个人看法，而且权重也只是大概。另外，这些因素，需要界定清楚，罗列多个子因素来测评，而且应当量化，尽是减少定性或人为左右。

  比如，既然是晋升，很可能需要具备一些管理方面的素质，所以，能力因素下面就可以设置一些子因素，比如：自我管理、时间管理、管理知识、沟通交流、公众演讲、公文写作、困难克服等。

3、表现不佳原因一

  要知道，任何人晋升到新岗位，起初的一段时间都是“不胜任的”。也就是，都有一个适应期，这个道理很简单，毕竟原来没有从事和经历过新岗位的职责、内容、人员、任务、客户、环境、政策等，这些一切都是新的，怎么可能一下子就完全熟悉并让自己的能力、经验与这些条件完全契合？

  只不过，这个适应期，不同的人长短不同罢了，有的一周，有的一个月，这完全取决于晋升者的态度、能力以及其他一些因素。

  就态度而言，比如，是自己心甘情愿晋升还是领导硬让自己上位、自己只是来镀一下金拥有一个更高职位的头衔、就是想管一下某个平时不服自己的同事、学习并展示自己在管理方面的才能、为单位做出更多更大的贡献、挑战并实现自己人生更大价值，等等，不同的想法和态度，一定会影响到晋升后工作表现以及业绩结果。

  就能力来看，新岗位，有那些一些新工作、新职责、新同事，如果还照原来的工作方式方法，肯定是很不通，无法取得较好业绩的。就必须在学习、沟通交流甚至善于利用下属或其他同事等方面必须有更多更有效的行动，才可能让自己更快在新岗位上做出业绩，否则，时间过了，业绩出不来，同事和领导就会另眼相看的。

4、表现不佳原因二

  晋升后表现不佳，这是结果，似乎只是晋升者的原因，如果只这样想也这样做，很可能是无法全面或者从根本上解决问题的。

  当然，既然表现不佳，直接下手之处还是需要从“晋升者”来考虑的，比如：找他们谈心，从具体的各方面业绩过程、事实、结果来分析，做过多倾听他们讲述，少掺入自己的个人偏见，多记少说，如果讲偏题了，可以礼貌的拉回主题。从他们讲述中寻找问题、原因。

  一般来讲，主要原因很可能是晋升者自己，比如：主动性不够、态度和一些能力、工作方法需要改善等。但是，晋升者展开工作也是在具体的工作环境中，上有领导下有下属，还有其他部门同事、客户，更有政策、后勤、安全等方面的配合，如果这些方面不得力或者出现较多较大不正常的情况，要想业绩优异，恐怕也是有相当难度的。

  比如：华为遇到的美国大棒，如果刚刚是这个期间晋升为美国市场的主管，其业绩要想优秀恐怕也不易。所以，对待晋升后表现不佳的员工，我们要具体问题具体个人具体分析，不能简单化处理和对待。

  管理需要细致、深入、现场、现人和耐心，只有这样，才是对当事人和公司负责任的管理做法。

5、可以再给一次机会

  晋升后业绩表现不佳，难道就全盘否定，或者打回原岗位，或者让其离职，我认为这些都不是妥善和负责任的做法，都是简单粗暴、不会管理的做法。

  我认为，在分析表现不佳各方面情况的基础上，可以与晋升者一起制定下一个周期的业绩考评指标目标、措施、期限等要求，此时：

  如果晋升者不愿意再继续新岗位，并且经过多次多人做工作仍然不愿意，当然可以尊重其想法，最好就是让其回到原来的岗位，这当然需要在晋升前协商好这样的做法。

  如果晋升者有勇气今后做得更好，还是应当给予一次机会的，但一定要讲明，机会只此一次，目标、指标、方法都定好了，过程中有什么新情况，及时提出来，大家商量着解决，如果不出大的不确定性因素，业绩不佳就只能回原岗位，业绩合格才能继续新岗位。

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任何一个企业的老板，尤其是中小企业的老板，在提拔员工的时候，都希望他们是个全能选手：前能冲锋战四方，后能技术固市疆。上能揣摩老板意，下能驾驭定安邦。但这样的人才，价值几何？

一、中小企业的无奈

1、从央企看人才配置：一个企业的人才配置，其实是有讲究的，最讲究的不要看其他，看我们国家就知道了。当然，那是大国意志，我们暂先不谈，我们再来看国企或者央企，一个部门一般都会有正副两个职，正职一般擅于进攻，副职擅于防守；正职擅于管理协调，副职擅于技术维护；中国讲究一阳一阴谓之道。当然，这个也有缺点，如果两个人关系搞不好，那就是灾难了。但总体来说，这其实是有道理的。这两人无论是谁离开，另一个在短期之内，都可以能够顶替。

2、从中小企看人才配置：我们再来看看中小企业，一个部门的负责人，既要做管理，得要做方案，还要开各种会议，晚上还要做各种制度……结果要么这个部门的负责人很平庸，什么都做得很浅（能做深才真奇了怪了），要么这个部门的负责人在不停的更换。如果这个部门的负责人一旦离职了，从外面招，不大可能，原因就是上面讲的，要么贵死、要么忙死，总要选个死法，都不想选，那就内部提拔吧，那么，提拔谁？

（1）提拔资历老的：资历老的，但能力不一定强，关键是产生价值不大，只是对公司熟悉而已。而且会增长在公司混吃等死的风气，老板的脑子只要没被门给夹过，肯定就不会选这个方法；

（2）提拔能力强的：一般老板都会选择这个，那么什么叫能力强，评价标准是什么？总不能凭借印象来选择吧？这个时候，公司有绩效考核，就成了唯一的评价标准。这是老板的无奈。可是，业绩好，就代表能力强吗？

3、从业绩看老板的用人观：其实，中小企业老板的做法是没有问题的。老板关注点其实也没有问题，尤其是对于非核心部门。对于非核心部门，老板只要求这个部门能够简单的维持下去，那就足够了。所以，业绩好的人，起码有一个方面能够满足：对部门的业务熟悉。满足了老板的基本需求。因为在人员难以到位的情况下，矮个儿里面拔将军，满足不起来也得要给我满足。但对于核心部门，这一招就不灵了。核心部门其实是业务部门，其作用不是为了维持，而是能够进攻和发展。当然，如果真的到了这一步，老板也会自己亲自带，但能力不足就是能力不足。这个时候，就需要进行弥补短板。

所以，对于中小企业，老板提拔业绩好的人做管理者，实在是无奈之举，缺钱、缺人（才）、缺机制、缺智囊……唯独不缺的就是苦恼。这个方法是否就没办法破了？不是，其实有办法破，而且还不止一个方法。

二、能力标准化破解中小企业缺才之法

1、能力标准化的操作方法：（略过理论部分，直接进入实操环节）现在人力有个名次 ，近几年特别火，叫能力胜任模型。能力胜任模型听起来是挺高大上的一个概念，如果说白了其实一文不值。起码在外企是很不值钱的。在说这个概念之前，我们先看大企业的人才培养。大企业的人才培养，其实就是将职位所需要的能力，变成一个个的能力地图，比如我运营经理，需要通用能力13种，该岗位独有能力有4种，知识体系若干。每种能力划分为3星-5星不等，每个星级，对应不同的操作方法。比如说：

“人才培养能力”，第四等级，标准：培养出三名分值在60分以上的储备主管。这一条，我培养出3名人员，那么，这个星级的分数，我就拿到了。当我13种能力的总分值达到了一定的分值，那么，我就晋升为经理级（但不是某个岗位经理），如果我对运营感兴趣，我还需要再继续学习，达到运营经理达到的知识和技能树。那么，一旦有岗位空缺，我就可以竞聘。这就是能力标准化。

2、中小企业如何运用：上面讲了能力胜任模型在大企业的做法，因为大企业有钱有平台，有资源，有时间给你玩这个。但中小企业不行。中小企业特点就一个：快。那么，能力标准化就更要追求速度了，速度有速度的玩法，但前提条件要和培训一起。否则，那就是空中楼阁。我举例子说明：

（1）核心能力之一：具有强有力的沟通能力；

（2）考核标准：能够在五种不同的场景下，具备具有逻辑性的命题式沟通（60分为合格，100分为满分，每个场景20分为满分，12分为及格分）

（3）考核时间：一个星期

（4）参考学习：《好好说话》《一分钟表达式》《职业培训师的8堂私房课》

到了一个星期，对于参加竞选或者需要提拔且对方也对新岗位有兴趣的人员，给与考核，达到标准后，进入下一个星期的其他能力培养。一般一个经理的岗位的通用能力为10项，3星为及格分，10个星期为两个月，再抓紧一下，一个半月，为期6个星期的突击，只要本人的意愿没有问题，培养一个合格的管理人员，也就很快了。

三、总结

1、其实中小企业呢，也想搞人才啊，也想百里挑一啊，可惜啊，除了苦恼之外，其他啥都缺啊；

2、如果实在没办法，矮个子里面拔将军，那可以通过人才标准化，采用突击的形式，让人才在短期内得到提升。

3、人才培养还有其他的突击方法，限于篇幅的关系，下次有空我们再行介绍。觉得本篇文章好，给我收藏点赞，多多评论与我交流探讨！

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各位看官，你们好！我是人见人爱的“晋升”。应该说，很多人对我的爱恋程度已超越了“沉鱼落雁、闭月羞花”。因为我，不少人面红耳赤脖子粗；因为我，他们头破血流、战火连绵。但很多时候，我又成为他们眼中的红颜祸水，认为“是我的过错”才导致团队的分崩离析。

其实，又有谁知道？我才是真正的事件受害者，我常黯然神伤。现在，我真想对他们说：“各位大佬，你们可否手下留情？不能将你们所谓的标准强加于我，不能一看到绩效优异的人，就认为他是我的好去处，还美其名曰：“才子配佳人”。殊不知，正因为如此才酿成“伤别离”的悲剧。其实，你们哪知道我的苦楚？我想要的长相厮守、天长地久，变成了嫁了一夫又一人，还招致各种骂名”。

所谓的“婚姻”，需要两人共同努力与付出。我的那个“他”，不仅要绩效好、会干事（那只是作为一家之主的最基础胜任力资格），还要有着包容万象的心，要有着执着进取的精神，有能够为家庭付出一切的决心，这样才能维系一个安定幸福的家庭。

来到这里，作为“人妻”的我，不是来控诉大家的，而是再次向大家声明：我也是一个用情至深的人，我想拥有永久的幸福。想要再次拥有我，除了绩效优异外，未来的夫君还要有着更多的胜任力资格。除此，也需要采用下聘、迎娶的正规程序进行，不然则“名不正，言不顺”，终将再次发生“伤离别”的悲剧。那么，如何选择一个好夫婿或者他的选取标准是什么呢？接下来，就让我细细道来（要想成为我的夫君，必须有以下条件同时并存）：

一、年功长，有资历：

所谓的年功，就是指在大家庭（企业）或者在某个岗位中连续工作时间的长短。在日本，因为此原因而娶到同类“我”的，占主导地位。因为这个标准，可增加娶我的透明度，减少不必要纠纷，同时一众追求者失败啦，还可通过正式渠道向领导者（家长们）反馈。事实上，一般家庭（企业）越小，年功越长的追求者越能俘获我的芳心（相处久了，熟悉了，就有感情了）。采用年功长这个指标，操作起来比较容易，因为这个指标是最为容易进行测量的。同时，还可激励追求者们对大家庭（企业）保持长久的忠诚度，降低流失率。对于我来说，则是“日久见人心”，可看到对方的真诚度。有些男女的恋爱持久战，目的就是为了观察对方，以确保今后的“婚姻”长久。

但是，这也只是一个参考性的指标，还有较大弊端。因为这种操作对家庭（企业）的年功较长追求者有利，但却过于优先和偏重保护年功较长追求者的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的追求者的积极性。更为关键的一点，年功长的追求者们并不一定能力强、效率高。很有可能使庸者上、能者下，容易引发内部新老追求者发生对立和冲突，造成大家庭（企业）的不团结、不协调，涣散斗志。

总结：“大师兄”不一定是最好的，但可被考虑！

二、绩效好，会干事：

绩效，是绩与效的结合，就是作为一个家庭（家庭就是一个小型组织）所要期望的结果，也就是家庭为实现目标而展现在不同层面的有效结果输出。绩就是业绩，是家庭的利润目标，是维系家庭的物质保障，有了业绩，家庭才有较高的收益，如工资、奖金、提成等。效就是效率、效果、行为、方法、方式等，是维系家庭的行动保障（作为男方，这是应该肩负的责任）。

采取这一指标作为指标时，咱们大家庭（企业）应建立严格的员工绩效体系。完善各项绩效考评的基础工作，建立绩效考评的档案记录，这样才能保证追求者做到“公平、公正、公开”。应该说，这种操作，最为适合在以操作为主的大量生产性岗位（属于追求者的一类，爱干事、能干事的类型）中采用。特别是那些在人力资源管理等方面具有科学化、信息化和规范化明显的大家庭（企业）。因为这类大家庭（企业）对工作岗位具有较为全面的分析、评价与分类，工作职责和目标十分明确具体，追求者们过去的工作成绩结果记录的十分完备。

但是，这也不是绝对的。如果诸如前面所说的绩效工作没有做好（如因绩效考评对象和考评方法的多样性，故绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免，可能存在宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应以及评价标准对考评结果的影响），就可能“一失足成千古恨”，造成最终的婚姻悲剧。

当然，更为关键的一点是：优秀绩效的追求者，并不一定就适合做“夫君”，因为一旦成家，就意味着要挑起小家庭（团队）的重担，需要带领家庭（组织）成员去努力挣钱养家、去挣声望等，绩效优秀不代表就能组织好小家庭（团队），他有可能当期绩效结果好，但可能本人性格、阅历（如还不成熟等）等还达不到成家的条件，结果“离婚收场”。

总结：绩效优异者，不代表就是一个好“丈夫”！

      三、能力强，有潜力：

能力就是竞争力，应该说每个大家庭（企业）对组织成员的能力界定都不一样。如何界定或者说采用什么方法对组织成员的综合素质和专业技能进行测评和评价？这就需要大家庭（企业）还必须采用一些先进的心理测试方法，如深度面谈、领导力测评等心理测评方法，全面评价组织成员的可提升性，并对参与“选亲”的候选人进行细致的筛选。此外，为了判断组织成员在各个方面的发展潜力，尤其是在管理方面的潜力，我们还可以借助国外评价中心的方法，对参与“选亲”的候选人进行全方面评估。

但是，这也不是绝对的。一般这类操作更适合在高新技术大家庭（企业）中以专业技术为主的岗位中进行。所以对于我，还是不太合适，我要找的是一家之主，光有能力也不能维系一个家庭的安定团结。

总结：能力强是好事，但也仅仅是一个基础条件！

从以上三个方面可看出，如果都单独存在，即使结合，也会存在不稳定因素，但将资历、绩效、能力相结合，条件就变得较为优越。所以，选择“夫君”，需要全面考察对方的综合实力，这样更具有全面性、合理性和适用性，才会让“家庭维系更长久”。当然，除了以上三个方面外，还有不少条件限制，我们接着往下聊。

四、品性好，合家欢：

两者结合，不是两个人的事情，更是两家人的事情。在岳父、岳母面前，女婿的秉性要善良、要嫉恶如仇，要对自己的女儿好。所以，想要成为今后的一家之主，有德也是一个选择基础。试想，如果找的女婿是”才高德寡”的人，今后这个家庭怎么发展？是走向壮大？未必。比如，多情滥情找小三，贪污受贿、谋财害命，是否就意味着家庭的破裂？答案是肯定的。更何况作为企业这个大家庭的管理人员，一旦出现违法乱纪，对企业则肯定会造成不良影响，甚至打击其他人的积极性。

总结：坚持做个“好人”，会有意想不到的收获！

五、经历多，经验多：

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，想拥有美好的东西，需要追求者不断地努力、修炼，并克服一定的困难。如果追求者想要迎娶“我”，就需要其了解组织内各版块的业务流程，因为要成立一个家庭（或者说成为组织的领导者），就要懂经营管理，懂“柴、米、油、盐、酱、醋、茶”的生存之道。另外，“我”需要大叔级的关爱，所以追求者要有多彩的人生、丰富的阅历，要有冷静、沉着应变的心性和处事经验，才会将家庭打理的井井有条，让日子过得更红红火火。

总结：经历是钱买不到的，没有经历的“夫君”（管理者）是不会让人信服的！

六、学习力，促发展：

要有规划学习的能力和持续学习的能力，面对当前日益变革的时代，我们要顶住压力，制定可实现的学习目标（如每月看多少书？每周需了解多少时事新闻等）。通过此，提升自身的专业技能和思维层次，并与外界随时保持联系，这样才可跟上发展步伐，让家庭（团队）富足，并稳步前进。

总结：知不足而拼搏，勇于上进，才可带领家庭（组织）走上富足之路！

七、胸怀阔，威信建：

作为家庭的支柱，要有广阔的胸襟，要有耐心、执着、坚韧的品性，更不能计较任何得失，因为家庭本来就是你的（团队本来也是你的）。所以追求者想要娶到“我”，需要在之前修炼自我，要有容人之量，要有扶助精神，这样才能获得所有人的支持，呼声高，自然就成就了你。

总结：有了容人之量和扶助精神，可以为你争取到群众支持！

总之，要想获得“我”的青睐，要想成为一家之主（团队管理者），绩效优秀仅仅是其中一个基础，成为“我”未来的夫君，您的能力不仅仅是这样，也不仅仅是“我”罗列的“上面所谈的内容”，如果我再要求奢侈点，那么则还有激励能力、控制情绪的能力、幽默的能力、演讲的能力、倾听的能力等等。这样，才可真正成为一位顶天立地的、优秀的“夫君”（团队管理者）。所以，并不是很多人认为的：只要绩效优秀就可提拔为管理者......

前面我们谈论了“择君”的条件，接下来我们再谈谈“下聘”、“迎娶”过程中的那些事儿！

在向“我”家人下聘前，我对候选者一家的要求是：您们需对候选者进行胜任力资格分析，还要有完善的工作岗位分析与分类制度。我要知道候选者之前和之后的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，甚至还要他的职业发展线路图（作为女性，我们还是希望跟着一家之主求富贵，享受生活的）。同时，“我”要让所有追求者知道：我要求的“夫君”，需要具备什么样的知识，经验和专业技能。这样，通过竞争我才知道谁强谁弱，最后选择谁（毕竟我是要对自己负责的）。

这里，还有一点很重要，那就是我的家人不能和男方家人私下“串通”，直接确定我们的婚事（此处指没有通过正规流程而被指定为管理干部），这样可能会弄巧成拙，导致爱慕者与组织发生矛盾，造成人心涣散（没有公平、公正、公开的路径，摆平其他人是一件比较头痛的事情）。

接下来，我就具体讲述“下聘”、“迎娶”的程序：

第一步：下聘、迎娶前的准备工作：

为了能为我选择一个合适夫婿，应该有计划有目的地进行，首先要有完善的候选人信息系统，其内容要包含：个人资料（个人知识、技能情况、健康状况、家庭环境、绩效考评的记录、性向测试结果、工作经历、业务经验、主要业绩、教育训练等多方面的信息）、储备管理者资料（包括职务、任职年限、工作业绩、个人优缺点、工作态度、工作能力、可晋升岗位、预期的晋升时间、需要改进方面等）。

第二步：下聘、迎娶前的基本程序：

一）追求者所在部门主管提出申请书：部门主管首先根据部门的发展计划，预测增补的岗位，然后，根据本部门岗位空缺情况提出本部门员工的晋升申请。

二）人力资源部门审核与调整：由人力资源部门对各个部门的发展计划、人员流动数据进行审核，确定是否属实；各候选人是否符合适婚要求（是否与我匹配）和政策，调查各部门的岗位空缺情况，调整各个部门的晋升申请。

三）提出岗位空缺报告：通过调整各部门的岗位晋升申请，人资向上级主管部门提出岗位员工空缺报告，报告说明内部岗位空缺的名称、空缺原因、空缺员工数量、候选人名单以及相关情况的介绍。

四）选择适合候选者的方法和依据：工作绩效（完成工作的质量和数量）、工作能力（综合考察候选人与工作相关的能力和技能）、工作态度（评价候选人工作的责任感、事业心和进取精神）、岗位适应性（考察候选人适应新岗位和新环境的能力）、人品（从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作性等方面进行评价）、资历（候选人的服务年限和以往的各种经历）等。

五）批准和任命：

1、经人力资源部门及主管领导审核后，将候选人最终名单报总经理或董事批准；

2、人力资源部门将任职通知发送本人，并由主管进行一次面谈，对被转为管理人员的员工提出具体的期望和要求；

3、人力资源部门发布任命公告，并在正式场合将任命书发放其本人。

4、将有关文件存入人事档案。

六）对晋升结果进行评估：

对转为管理者的人员进行评估，这是我们必备的工作之一。目的是通过了解晋升者就职后的工作表现，检查所选择的对象是否符合岗位的要求，并提出改进意见，以有利于其今后工作的开展。

总结：

绩效优异仅仅是员工晋升的条件之一，并不代表员工就能获得岗位晋升。在实际操作中，我们需要对晋升岗位进行胜任资格分析，也要对候选人进行综合能力的评估，更要走科学合理的正规流程，这才是我们正确的方法......,如果一味只看绩效结果，我们将继续发生着“离场”的悲剧......

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