你知道员工在工作晋升中，HR应该起到什么作用吗？

作者宾旻 2019-05-28 14:52 46703

内容来自 2019-05-29 打卡话题

HR都明白的道理，绩效考核的结果可以应用与绩效奖金的发放、评优的参考、培训方案的确定以及员工的职位晋升和职业规划。然而，在中小企业实施中，却发现很多因为绩效成绩优异的员工在晋升到更高的位置之后，却无法胜任该岗位，他有可能是一个独当一面的高手却无法适应团队领导的角色。那么，对于这一问题，大家是如何看待的呢？

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　　对于这个问题，我觉得不能直接简单地说能还是不能，还是要具体问题具体分析。比如绩效设置的纬度是否合理，是否只把业绩达标作为唯一的考核标准？再比如，被晋升的人他是否具有领导特质等等都在我们的考虑之列。

　　首先我们来看看绩效的设定，对于中小企业来说，绩效有时只是单纯的业务指标，如果对于工作业绩，设定绩效指标时仅从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑，而未对工作能力和工作态度上进行考核，那我们就无法从分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面去考察候选者，这样的绩效考评结果当然无法直接使用。

　　我们再来谈谈何谓领导特质。

　　虽然这个观点有比较多的争议，但我比较欣赏老子的一句话："不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。夫唯不争，故天下莫能与之争。"这句话是什么意思呢？一个人如果不只是看到自己，便能更明了世事；不自以为是，反而能更彰显自己；不自我夸耀，反而能成就功业；不自高自大，所以能长期有所长进；因为不争，所以天下都难与之争。我认为能具备以上特质的人，就符合了所谓的领导基本特质。我们试想，如果一个只知道踩着同伴上位，心里只有自己个人的利益，总觉得“老子天下第一，其他同伴都是猪队友”的人，这种人即便业绩再好，也很难成为一名合格的管理者，这样的人，属于有才无德，只能限制使用，而不应该重用，是不适合晋升的。这样的人如同双刃剑，如果使用不当，反而会给企业带来较高的风险。

　　那么，有才有德，是不是就一定适合晋升呢？这也不一定，比如一位技术骨干，性格非常内向，不擅于人沟通，只喜欢做实验，搞科研，在他的本职工作中，他的绩效可能做得非常棒，但如果强行把他放在一个管理者的岗位上，他反而不会适应。所以这就要求我们HR在选择晋升候选人时，要全方位来考虑，把员工的性格特质、个人诉求等先搞清楚，才能把合适的人放在合适的位子上。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。

　　综上所述，我们在选拔晋升者时一定要做到如下几点：
　　一、必须以品德为先，这是提拔用人的首要原则。“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”
　　二、把合适的人放在合适的位子上。
　　三、要做到扬长避短，切不可反其道而为之。

　　即便是找到了合适的晋升者，如何帮助他们快速适应，也是HR非常重要的工作之一：
　　一般来说，新晋升的管理者，都会面临最大的一个问题，就是如何带团队。简单点说，之前可能只是单打独斗，而晋升后要考虑的事情就更为广泛，比如，团队间的协作、团队成员间的沟通与平衡，上下级关系的处理，甚至包括领导的艺术。而且，被提拔者这个时候多半会是一个比较焦虑的状态，要完成从一个万众瞩目的业绩明星到一个中基层管理者的角色互换，实属不易。一方面新晋者希望自己在新的岗位上也一样能脱颖而出的，不辜负领导期盼——有种急迫心情；另一方面，角色的替换就伴随着新的考核标准，那么对于新标准的适应也需要一个过程，之前作为业绩明星已经做了领头羊，但现在成为了管理者后，考评反而济济无名——有种失落感，所以各种不适应在所难免。这个时候其实就需要HR工作者的适时介入，才能帮助新晋人员更好地完成角色的转换。

　　作为HR，我们应该完成如下工作：
　　一、进行新晋面谈，这个非常重要。不要当成一种程序性的工作千篇一律，而要根据新晋者的具体情况，先做一个全面的了解，面谈力争言之有物。既要指出新晋者的优点和特点，也要指出他的不足，以及在未来的新晋岗位上可能会遇到的哪些困难，如果遇到困难，可以寻求什么样的帮助等等。谈话应该在一种轻松的状态下进行，以互问互答式为宜。要善于倾听，切忌不要以施恩者的态度，或是光喊几句口号“领导看好你，我也看好你”之类毫无见树的官话、套话，也许就因为这不经意敷衍，就会在HR和新晋者之间产生鸿沟，也不利于HR对新晋者后来的思想动态的把握以及不良情绪的及早干预。

　　二、提供必要的培训，最好是系列培训。但不同新晋者的背景、基础、潜力都是不同的，因此，也要根据这些差异，因材施教，或根据个体差异设计不同的课程排序，因人而异，首先解决最迫切的问题。

　　三、密切关注新晋者，为他们提供良好的沟通平台，“扶上马，送一程”。帮助他们在上下级之间建立良好的沟通。

　　四、激发其潜力，多鼓励，帮助新晋者清楚地认识和评价自己。

　　五、明晰权责，要帮助新晋者学会适度授权和放权来管理下属，往往有些新晋者觉得下属太笨，和他们说的时间还不如自己都干完了，所以把下属的活儿也拉在自己身上干，久而久之，组织失去活力，新晋者很累也干不出成效，而团队中其他成员也产生惰性，这也是极其危险的。这就要求要让新晋管理者在管理上宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。新晋管理者不能自恃权重、能力比下属强，就随意干扰下属做事，抢夺下属的权利。

　　做到以上几点，我想，就能帮助一个独当一面的高手更快地适应、成为一名团队领导了，你说呢？

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全部评论(8) 我参与的评论

8楼 kerney

对管理者的筛选标准中，分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面。这些是大家都知道很重要，但是不知道如何去有效评价的部分，希望能够得到一些具体的指导。

2019-06-12 16:07:39 回复赞(0)

7楼 kerney

2019-06-12 15:01:00 回复赞(0)

6楼 rzy218

分享！

2019-05-29 11:52:07 回复赞(0)

5楼 rosemary898

谢谢分享

2019-05-29 10:50:06 回复赞(0)

4楼荣村大队东北队

谢谢花儿分享！对于中小企业来说，绩效有时只是单纯的业务指标，如果对于工作业绩，设定绩效指标时仅从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑，而未对工作能力和工作态度上进行考核，那我们就无法从分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面去考察候选者，这样的绩效考评结果当然无法直接使用。

2019-05-29 10:08:47 回复赞(0)

3楼 elsiesb

面谈：既要指出新晋者的优点和特点，也要指出他的不足，以及在未来的新晋岗位上可能会遇到的哪些困难，如果遇到困难，可以寻求什么样的帮助等等。这样的面谈即可以帮晋升者充分认识自己的处境，又可以为后续遇到困难时寻求帮忙提前打好招呼，学习了。

2019-05-29 09:42:46 回复赞(0)

2楼小丹123

宾总的文采杠杠的，深入浅出，逻辑清晰，学习了！

2019-05-29 09:17:42 回复赞(0)