用绩效管控模型指导绩效改进

作者龚俊峰 2019-01-09 08:49 57367

内容来自 2019-01-10 打卡话题

大家好，我是一家公司的薪酬绩效经理，刚刚进行完年度的绩效考核，以往每年的绩效考核都是在上年度的绩效方案上进行略微的目标调整，换汤不换药，今年老板希望我们能够有所突破，对现有绩效提出有针对性的改进方案。那么如何系统和针对性的做好绩效改进呢？

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用绩效管控模型指导绩效改进

我时常在想，究竟是什么原因导致了绩效结果不佳？很多时候，领导会奖绩效管理效果不佳归咎于指标设置的，但这是不客观的、是片面的。其实影响绩效管理能否成功的因素有很多，笔者经过梳理，归纳出四个主要影响因素：环境层面、工具层面、组织层面、动机层面，并据此描绘出一个基本的绩效管控模型。

用绩效管控模型指导绩效改进

●环境层面

环境层面的影响主要是指高层领导的参与度和支持度。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士在《战略中心型组织》一书中提出，“战略中心型组织”用以管理战略执行的首要原则就是高层领导推动变革。绩效管理涉及公司经营研讨、客户价值主张定位、战略地图搭建、企业战略分解、各层级目标责任书和工作计划制订、企业绩效状况监控、激励政策制定等，这些事情都不是人力资源部门能够独自承担的。没有高层的参与和支持，战略变革很难实现横向和纵向的协同，更无法达成组织效率的最大化和最后的成功。因此，高层管理推动变革是实现理想绩效结果的基本保障。

●工具层面

在四个因素中，HR对工具的关注度无疑是最高的。但笔者认为，工具并不是决定企业能否实现绩效结果的关键因素。先进的工具并不能完全保证企业一定实现自己所期望的绩效结果。MBO和KPI没有过时，OKR以及三支柱也不是绩效管理的救世主。其实，如果运用得当，最简单的绩效考核方式也一样可以取得巨大的成功；如果运用不当，即使是在华为、阿里巴巴、腾讯取得巨大成功的“三支柱”，在Google取得成功的OKR，在美孚石油取得成功的BSC，同样不能保证组织取得最后的成功。

索尼因KPI走向衰落，IBM却因KPI起死回生。选择适合自己企业应用的绩效管理工具固然重要，但如果企业内部没有形成一个良性、正向的绩效引导机制，经营者或经理人以不求甚解、浅尝辄止的态度去面对这项工作，结果一定无法达到预期。因此，要最大限度地实现绩效管理的价值，就一定要做到“工具—动机—体系设计”的全面协同。

●组织层面

组织层面对绩效管理的影响主要体现在企业的组织结构是否合理，职位分析和职位设计是否规范，流程和职责是否明确，是否具备完善的绩效管理制度，HR是否具备绩效管理的能力等。

合理的组织结构、清晰的内部流程可以保证战略目标层层分解到各个部门甚至个人，实现上下级目标的协同；明确的绩效管理制度可以清晰界定高层领导、部门经理、人力资源部在绩效管理中的角色定位；具备绩效指标设计、绩效辅导和改进能力的HR，可以确保绩效管理在执行层面有效落地。

因此，实现组织、制度、个人三方面的协同是实现理想绩效结果的重要保障。

●动机层面

动机层面的影响在四个因素中起决定性作用。人们为了获得更多的报酬而提出容易实现的、短期的目标，进而牺牲了长期的利益。笔者认为，这就是动机改变对绩效结果的影响。

在实际工作中，无论我们用多么完美的工具，制定多么完善的制度，采用多么科学的激励手段，在绩效管理的过程中仍避免不了一些共性问题，例如：无论由谁来进行绩效评价，评价者都有可能受到一些偏见的影响，造成最终评价的歪曲甚至出现恶意的轮流坐庄。

影响经理人绩效管理误差的原因主要有两个，一个是不会，一个是不愿意。不会是能力的问题，可以通过培训和训练得以解决；不愿意就是动机和价值观的问题，这就需要企业创造一种激励机制，这种机制会让经理人觉得通过提供准确的绩效评价信息获得的利益要比提供不准确的绩效评价信息获得的利益更大。例如设置企业—组织—岗位协同的激励机制，使上下同欲，齐心协力，共同确保绩效管理发挥牵引、约束、激励、竞争和淘汰作用。

●系统整合

如果将这四项因素的重要性按照从低到高的顺序进行排列，笔者认为是工具层面、组织层面、环境层面、动机层面。为了表述方便，我们把这四方面影响因素用一个公式来表述：

理想的绩效结果=工具有效性×组织准备度×环境支持力度×动机

工具的选择十分重要，但不是取得理想绩效的决定性因素；组织准备度也是比较容易实现和达成的；如果能够得到高层领导的支持，那么绩效管理工作就可以在组织内部得到很好的推行。而这三者的分数可以在0-10分内进行打分。

因为是相乘的关系，即便选择了最简单的工具，如果得到领导全力的支持、组织结构、内部流程、规章制度和经理人绩效管理能力都达到相当高的水平，那么绩效管理的效果也会远高于那些选择了先进绩效管理工具但却得不到领导支持或组织层面建设有缺陷的企业。

而四个因素中最重要的是“动机”，因为动机有正负，它可以低于0分，“动机”的取值区间是-10-10分。可以说“动机”决定绩效结果的好坏，如果“动机”导向为负值，那么工具有效性越好，组织准备度越完备，环境支持力度越大，给企业带来的伤害可能会越大。

因此，在进行绩效管理体系建设时，一定要从环境、组织、工具、动机四个层面进行考量，确保绩效管理体系能对整个组织实现正向牵引，并得到高层领导的支持。