集团管控：找对驱动，抓关键点，管与帮并重

作者流音桥更新于：2017-12-11 11:10 53926

内容来自 2017-12-12 打卡话题

　　大家好，我是一名人力资源经理，最近刚入职一家规模较大的公司，隶属于集团总部，公司下面有多个分子公司甚至有海外公司。一直以来各分子公司都有自己的人力资源部，对于人力资源工作都是各公司独立管理，自给自足。最近，集团总部决定，为了公司的战略发展，在新的一年里将由总部人力资源部对各分子公司进行统一管理。
　　请问各位牛人，子公司过于独立，应从哪些方面入手快速实现集团管控？

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一、问题梳理

1、子公司人力资源工作一直独立管理；

2、集团总部决定，为了公司战略发展，新的一年里总部人力资源部对各分子公司进行统一管理。

二、分析&建议

1、驱动是你的根本

所谓驱动，就是你做这件事情的理由。不管做什么事情，我们必须要有一个光明正大的理由，否则，别人就有理由不执行，甚至公然对抗。

想当年曹操的对手袁氏家族，哪方面不能秒杀曹公？除了其过于心高气傲，更有一个原因是输在名不正言不顺上。人家曹操是“挟天子以令诸侯”，至少明面上还是匡扶汉室，更何况我们的刘皇叔了。

所以，但凡要干大事情，找到驱动很重要。所谓的驱动，就是我们所要解决的问题，所要关注的结果。

那么，在案例中，我们可以抓到的重要驱动，也就是那句“为了公司战略发展”了。

围绕着公司战略，我们必定要有对应的人力资源战略，而人力资源战略中，又有哪一项任务必须通过集团管控来实现？或者说，当前过于自由的子公司自主管理中，有哪个突出问题阻碍了人力资源战略的实现？

如果这个问题的答案是“否”，那么很遗憾，你这边的成功率就会非常低，除非大老板亲自拍板和宣布，但是，这个做法也不见得会取得好的效果，因为缺乏驱动的列车，是开不了多远的。

光这么说可能略显抽象，举个栗子来说一下：

（1）假设集团大力推进信息化建设，而人力资源信息化管理是其中重要的一个组成部分，其需要对员工信息及薪酬系统进行统一化管理，甚至还需要加强审批流程管理，那么就可以通过信息化系统的布局来实现信息统一管理和审批流程管理。

（2）假设集团的战略需要着重开发某一地区的市场，而这个地区的分子公司的人力资源管理现状并不十分理想，无法支撑公司的业务拓展需求，那么集团就需要对该地区的分子公司的人力资源进行更大力度的支持，甚至包括对HR团队的调整。而在这个过程中，集团HR可以通过一系列的动作来把集团管控的基因种植进去。而且，如果一旦这个问题是集团内部各个分子公司普遍存在的问题，那么这就可以作为一个专题立项了。

而等到几个关键项都处理完了，那么大家对集团管控的习惯也已经初步形成了。

所以说，不怕做事情，就怕师出无名，如果你想要抓好集团管控这件事，找到驱动很关键。

2、抓关键点，聚焦关键

HR的事情多了去了，从招聘到员工关系，多了去了。如果一把全抓，那下面公司自然是会不舒服，束手束脚谁都难受，而且抓太多精力也是跟不上的。

所以，我们一定要挑关键的节点去抓。

什么节点对于HR管理来说是关键呢？在我看来，两个主要方面：人的进出，钱的多少。

人的进出，即招聘离职，也就是说对每家分子公司人员情况的盘点一定是要清楚的。

钱的多少，即分子公司的人工成本、薪酬支付情况，倒不是说要去死扣几块几角几分，而是说，人的薪资标准一般来说是确定的（提成除外），而人的进出数量都盘点清楚了，薪资标准又是相对稳定的，那么每月的人工成本情况也是基本上都变动不大的，我们做预算管理也就有了基础。

这两点抓好了，那么分子公司的基本人工成本预算也就确定了，这个确定下来以后，就可以围绕着这个铺开审批流程。

譬如，人员的招聘上面，我可以要求审批，特别是超出预算范围的，未经审批流程原则上不予放款，这年头，还是钱说了算。

同样，在薪酬、绩效乃至培训等问题上，都可以以此抓手来扩展。

3、管与帮并重，逐步规范管控

当然，前面两步只是大的方向，但是真正要实现良好的管控生态，不是光靠权力来的。

权力只是第一步，按一些同仁的话来说，那就是“你得到了我的人，但是得不到我的心”。

因为，我们回顾到第1点，我们的初心是什么？是集团战略，集团的战略是什么？发展！而人力资源作为企业十分重要的一个组成部分，也必须得到发展！所以，我们的根本目的还是要整体地把集团及分子公司的人力资源管理水平往上拉一个档次，并带动各个分子公司业绩提升！

所以，比起“管”来说，更重要的是“帮”！“管”是为“帮”做铺垫，甚至可以说也是“帮”的一部分。

集团必须从自身开始，竖立专业的人力资源管理体系和机制，并且把这些优点渗透到基层和分子公司，帮助其发展，为其创造价值，那么他们才会真正服你。

谁也不会和赚钱过不去，你帮他们解决业务上的痛点，帮他们做好了赚更多的钱，人家为什么要与你为敌？只要你给他们带来的好处多过管控的不便，那么他们应该会权衡并且克服的。

我们很多集团管控的举措不成功，无非就是只有管控的不便，没有帮助好处或者带来的好处远少于不便，所以才会不成功。

至于怎么帮，还是要打开心扉，下到基层，跟分子公司的管理层多交流，了解他们的痛点，了解他们的期望，帮他们去做一些实实在在的改善，这种时候你跟他们谈标准化管理，人家才真的发自内心地服你。放心吧，深度交流，让对方感受到你的真诚，大多数企业在HR管理提升方面都是有所诉求的，你再来帮他们想解决方案，特别是那些多家分子公司的共性问题，是我们抓的重点。再差再差，帮他们做些招聘支援总可以吧？非知名名营企业招聘永远是痛点。从渠道、面试筛选到新人岗前培训，集团工作的你应该是不会比他们差的，拉上几个人充分让他们见识到你的专业水准，人家才服你！