子公司过于独立，应如何入手快速实现集团管控？

定义：子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。

子公司的特征：1、经济上受母公司的支配与控制。所谓实际控制是指母公司对子公司的一切重大事项拥有实际上的决定权，其中尤为重要的是能够决定子公司董事会的组成。2、法律上，互为独立法人，子公司仍是具有法人地位的独立企业。子公司依法独立承担民事责任。3、母公司与子公司之间的控制关系和程度是基于股权的占有或控制协议。（网络整理）

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一、子公司过于独立的原因分析

1、子公司市场独立：业务靠自身，吃饭不求人。

市场是企业生存的根本，也是带动企业发展的火车头。没有市场，企业就没有存在的意义。子公司一般是与母公司有产业或业务关联的公司，有的是母公司的下游企业，可以直接分享母公司的订单。甚至有的子公司的建立目的就是消化母公司内部产品订单。这样的子公司在业务上直接依靠于母公司，当然行为上也要俯首听命了。

反之，母公司只是投资方，我自食其力，自己开拓市场，其实生产和发展都是来自于自身努力和发展。子公司市场经过各种攻关和苦心经营，终于在市场上找了一席之地，甚至越做越好，越做越大。这种情况，就是常说的翅膀硬了，越来越不需要依靠母公司了。最后，母公司对它来说可能都会成为负担和累赘，分红多，干活少，子公司没有资本压力的时候，就是想分手的时候。

2、放权程度高：母公司图省事，放责也放权，自求好结果。

投资人总是想用同样的钱，出最少的力，获取最高的回报。很好理解，李老板有1000万，他希望一年后他投出去的钱，能够变成2000万，而他的理想是坐等收钱，不要过多让日常事务烦恼于他。说这是理想，就是现实中不可能实现的意思。因为如果这样做，很可能一年后他的1000万本金都会亏光。要介入经营和管理，很多老板这样做，具体的管理我不过问，但财务情况必须要定期通报，我好了解过程中是不是赚钱，收益水平怎么样。放权过度的母公司就像这些老板一样，只关注财务情况，不关注过程管理。当真正发现财务出现问题的时候，想介入干预，却没有有效的渠道和保证。问题出在所有权力都下放了，子公司完全可以自主经营和决策，这样母公司就不存在管控。子公司发展的好，皆大欢喜；子公司如果过分自利，甚至损害母公司利益，母公司大多只能蒙在鼓里，等知道再反应一切恐怕为时已晚。

3、母公司管理落后：母公司无管理优势、子公司取经无门。

母公司在资金上一般是有绝对优势，在其他方面就未必站得住脚。母公司虽然对子公司有根本和天然的控制权，但必须能够将管理进行到底。母公司管理模式和防范是否现金，是否足以满足子公司管理需求，是否能够征服子公司的心，是管理效果有直接影响。子公司不论成立早晚，不免可能出现能力强的领导人或领导班子，管理不断提升，最后在科学和先进管理方面跑赢了母公司。母公司呢，因循守旧，不愿改革，渐渐跟不上时代和市场需求。这样就会拉开管理水平的差距，出现管理反哺和倒挂现象。很多问题老国企，出现这样的问题并不罕见。所以在管理模式和方法上，容不得半点掺假，落后了就被动，就难以扛得起大旗。

4、母公司专业度低：无专业或技术优势，子公司求教无门。

前面我们说过，子公司通常和母公司在产业类型和业务上是高度关联的。正常来说，母公司在专业和技术方面是标准制定者，是下属公司的标杆。在专业技术上具有觉得的优势，能够随时提供专业支持，解决关键的技术问题。反过来说，一些母公司连自己都弄不明白问题，搞不清楚标准，拿不出够水平的专业技术，怎么来对子公司进行指导和支持呢。你不能给予帮忙，子公司自然不会再上门讨教，久而久之母公司失去了专业技术的威望，子公司也与之越走越远。

5、经营模式（控股程度）：控股小，话语权小。

母公司在子公司的股权中占比有多又少，股权最大者话语权就大。通常母公司会选择控股50%以上，这样就会确保其在子公司经营管理中的控制权。但事实上母公司控股低于50%，或者非是最大股东的情况普遍存在，这样情况下就属于参股型母公司。本身不是完全绝对的控股，权力大小决定影响力，决定母公司能对子公司做多少要求和事。没有绝对的权力，自然也就会丧失一定的管控力度。

6、发达型：子公司自身资金好，不差钱。

经过积累发展，子公司有了茁壮的成长和长足的进步。企业发展起来的标志就是利润越来越好，赚钱并且赚的越来越多。相比初创期，企业的资金越来越充沛，具有自我投资的实力了。不同阶段对投资人的态度也是不一样的。子公司缺钱的时候，母公司就是老大，你说什么就是什么。当钱不是问题的时候，子公司就想着能不能单干了，就想着自己多分一些，少一些股东来吃这块蛋糕，这也是经济人的正常想法。

7、其他情形，总之都是与母公司缺乏核心竞争力有关。

二、子公司过度独立带来的管理问题

1、信息难获取、管理障碍重重

从组织结构来看，管理是靠路线来进行信息传递的。子公司既然属于母公司组织结构中的下级机构，信息交互是必然的。但信息传递和获取的深度是可变的。子公司有子公司自身的立场，如果不加以管控，这种立场或自我意志就会越来越明显。当母公司利益暂时不利于子公司当前的情况，子公司就会铤而走险，隐瞒或虚报信息。这样造成的结果就是管理上的失控，隐患无处不在。

信息交互是所有管理基层，所以获取信息的难度增大，信息传递速度降低，甚至信息失真，都会造成母公司对子公司的管理上困难重重。

2、财务风险：子公司自利多、收益难保证

所谓财务风险就是投资效益难以保障。母公司作为投资人，不管占多少股份，都是期望高的投资回报率。投资回报率靠什么来维持，就是公司最终的盈利水平。盈利越多，净利润越高，投资回报也就越高；反之则不容乐观，甚至是亏损，就是投资期间的失败。

作为子公司来说，正常情况下都会潜心经营，努力创造最佳业绩。但经营过程中，实际上存在着一些个人获利，公司损失的环节。一些不为人知的幕后交易，可能让一部分人发家致富，特别是一些公司高管，很容易获取这样的机会。有的时候公司是亏损了，占用了大量的投资成本，而一部分人却赚的盆满钵满。这就是放权过度，管控失衡所造成的监管不力，滋生了腐败。

还有一些是能力、方法、市场竞争和模式的问题，很多子公司负责人也很有责任心，很有闯劲，发誓要做出骄人的业绩。但无奈管理水平有限、管理方法不当、市场竞争恶劣，还有对管理模式的选择失误，造成了经营局面的困难，甚至亲手关闭了公司的大门。这些情况造成的最终结果就是财务损失，投资的失败。回过头来看看，母公司如果能在过程中给予支持、辅导、干预和发挥资源集中优势，可能会是另一种结果。

3、用人：人才管理风险

公司之间的竞争可以解读为各种版本，但最终都里不开一条，人才是否有竞争力。一家公司如果拥有了行业内部的专业或技术靠前的精英人才，它也就拥有行业的主导地位。母公司对子公司团队和人才建设与管理应提出要求，给予标准，否则难以保证它能够打造优质的人才队伍。没有人才，自然打不了硬仗，遇到挑战，就没有战斗力。另外，对子公司的人才管理没有干预，就会连最起码的团队情况都不了解，更别说人心齐泰山移等大话了。公司之间的联系，本质上靠人际关系和合作关系及熟悉默契程度，管控的第一步是管人，管人就不能放弃考核权。放弃了就制造了子公司人才管理风险。

4、流程管理：法律风险

在日常的生产和经营生活中，法律风险无处不在。因此一个字，一个词，可能让你最后有债权无法追回，有理变成无理。这就要求子公司在对外合作和内部管控方面，从工作流程上去防控风险，做到事前防范。子公司虽然是独立法人单位，独立承担民事责任等。但管理不到位，风险存在，最后危机来了，都会造成投在上的损失。所以子公司失控，会造成流程管理上的法律风险。

另外，这些管控不到位，放权过度对于发展很多的子公司来说，存在很大的分手风险。有钱大家一起赚，那是有困难和需求你支持的时候说的话。一旦自己好了，还不是都想着自己获利，谁还嫌钱多。有的公司一开始选择合作，要么是想共享品牌、市场，要么是资本，要么是技术优势，总之都是有所图，这是赤裸裸的商业利益，也是出发点。这种诚信只会存在于对母公司有需求的时候，放权过度就会让这种分手成本降低很多，结果显而易见。

三、对策分析

1、梳理股权结构

股权占比在合作和章程上直接决定了话语权。名义是子公司，也有可能具有绝对的话语权和经营发展权。梳理股权，主要看一个界限，母公司是否为第一大股东。如果是，母公司处于绝对控股地位，则从法律上具备了管控的主动性。母公司可以定规则，子公司来遵守实施。如果不是，则要看母公司掌控人与子公司掌控人之间的关系，是否存在其他利益上的牵制，从而寻找管控的方便。如果没有主动管控的可能，则通过合作协议来约定管理模式。

2、管控升级，适当集权

过度放权危害多，那么对策就是升级管控，适当集权，集中关键权力。从管理权限和模式上入手，加强对子公司的管控。很多集团公司对下属公司的管控采用财务管控型模式，就是对财务报表进行监控，掌握资金流和过程盈利状态。这种方式表面上是管理过程，实际上只是要结果，追求投资回报率结果。如果想进一步降低风险，减少隐患，还应该从多方面入手进行直接干预。人力资源管控就是做好管控的关键项目，对子公司主要管理人员任免、晋升、薪资调整、绩效考核等都应该有效的介入。对一些能够产生资源集中优势的职能进行集中管控，如果大宗材料的采购，采取战略供应的方式，有利于保证质量，降低整体采购价格。这一项则是从实际经济效益和供应链方面采取的有效措施。此外，就是一些管理经验和模式的传递，制定管理政策和标准，原则上保持统一的管理模式，管理上追求精益求精。

3、加强专业技术上的管控和指导

母公司在行业或产业中已有一定位置，在专业或技术、工艺方面有着比较深厚的储备，这是母公司相对于子公司的优势。如何做好管控，要发挥好专业技术方面的优势，建立起技术与工艺在公司之间的联系。让子公司在专业技术上有所依赖，这才是硬道理，有才才能服人，有本事才能让人佩服。具体的做法可以是母公司定期的技术检查和指导，建立公司之间的技术交流会制度，共同研究和开发新的课题等等。

管理从来不是一件简单的事，那是因为前期要考虑的太多，要注意全面，也要注意细节，死伤太多脑细胞。管理也从来不是一件不可克服的事，那是因为好钢用在刀刃上，打蛇打七寸，控制好关键关节，打通管理任督二脉，采取正确的方式方法。子公司管理要点与对策分析，您抓到关键了吗？

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做好授权与附能——人资集团管控

看到题主说的要进行集团人力资源的整体管控。记得前段时间是9月份的时候对有关招聘流程过于冗长导致招聘流失的分享讨论中，我对集团式的人资管理提出需要进行放权管理《提升招聘效率——放权用好属地招聘》https://www.hrloo.com/lrz/14250908.html。只有放权、属地招聘才能让效率提高。现在要对集团人力资源进行管理，我觉得我们首先必须要明确，集团管控，我们需要管的是什么？为什么要进行统一管理？怎么样进行统一管控？

首先：有什么是需要集团对人力资源进行管控？

成立集团公司的主要目的就是统一集团资源，整合所有资源让其达到为企业发展、员工发展、社会效益等效益最大化。让物尽其才，人尽其用。而集团公司铺遍各地，要亲力亲为明显不适，所以在上次的分享中我提到必须要放权赋能，才能让分子公司的人员能最大限度的提升工作效率。但放权不是不管，作为总部的人力资源，也必须对分子公司进行管理。

作为总部人资对分子公司管理控制的内容是什么？

在如《人力资源成熟度评价》等专业书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。对于层面的东西我们在集团成立初不一定到位，但制度、流程的建立方向与监督落实确是我们必须做的！

一是保证分公司在制度、合同、用工等方面必须合法合理。主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合理。为保证公司的整体运行，那么在大方向的统一，并将有关福利等做到与地区与总部的匹配全拍是很有必要！而在合法性由于某些地方政策的不同，也必须进行严格的审查备案。

二是对分公司在日常的管理是否与总部的相关政策配套合拍。总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战略管理相关的配套标准，是否做到了细化，并落实到实际工作中。不要象我们国家的有些政策在中央到地方的过程中不住的缩水，到最后已经完全变样。就如最近的环保建设、安全大检查，我个人觉得有的地方如不准农村养殖牲畜等就是过激的地方。

三是针对分公司所在区域的不同，其体制机制及激励是否在满足总部条件时与地方情形是否不匹配！在我们国家都还有一国两制，而对于中国的地区差异，在某些方面会很明显，所以对于在政策激励、政策使用等方面，我们总公司必须分清情况，合理建议并做好有关工作的备案审核等。

第二、如何对相关政策进行管控？

在我们公司的施行中往往都是在政策的统一使用，但在对分子公司的管理上，特别是在关键岗位的人选上，往往采用委派制进行管理，而对人资工作进行地区平衡与总部方向协调管理。

一是人员使用上高层人员进行委派使用。对委派人员在考核、绩效评估、激励机制主要采取总部与分公司合用方式进行。即标准就高不就低。其薪酬采用总部标准，分公司合理分摊进行。当在分公司任职时其按分公司标准与总部有所差距时，其薪酬也高于总部时由分公司完全发放。当薪酬低于总部时，分公司只负责分公司标准，总部补足余下部分进行发放。

二是业务指导上采用分公司人员到总部岗位实习及总部派员进行培训提升。一般由于统一公司政策需要，我们采用由分公司合理轮流指派人员到总部进行相关岗位的实习培训。在薪酬的发放上采用，在总部实习工资，而分公司补足的形式发放。而在总部派员进行指导培训时以短期则以出差形式，时间超过半个月则以委派方式进行结算，并给予一定的补助。

三是体系建设上采用总部派员指导进行建设。以确立分公司的体系建设能与总部的要求完全全拍，并能适应地方的政策与相关标准。

四是授权的管理。在授权管理上，我们一般应严格控制与适当授权。总部必须与分公司在就目标、工作标准及工作责任。对权责的权限和时间信号等进行明确，并监督保证其落实到位。

第三、集团管控常会出现的问题？

1、“身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑

2、一朝天子一朝臣”的人治管理

3、机构繁多，人浮于事的总部弱势化

4、效率优先还是公平优先的困惑

5、集权还是分权的困惑

而这些问题又是我们需要在集团管理中必须要考虑和研究解决的！

总结：集团控制在方向，落实到地在检查，人物齐用要得力，全靠分子各使力！

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    集团企业往往是跨区域经营，业务触角涉及不同的区域，就像案例中提到的，集团公司下面不仅有多个子公司，甚至还有海外公司。集团总部要想有效管控这么多的子公司，确实难度不小。不过，这并非没有可行的办法。既然能发展到集团企业，自然在经营上有出色的地方，管理规范化和现代化也应积累一定经验。下面就集团企业如何管控子公司，有以下六大举措供参考：

    1、战略管控。

    战略管控主要是基于集团总部的战略层面，从集团战略制定和分解，再从战略指导和咨询，或从战略监督和评估，都是集团企业战略管控各子公司的有力抓手。战略管控，要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色：集团的战略经营和管理政策制度，都由集团总部统一制定，然后下发到各子公司，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度制定者的角色。在集团总部下发相关文件后，集团总部定期要求各子公司汇报工作，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度推进者的角色。在战略经营和管理政策制度执行过程中，各子公司有什么不明白的，或是遇到有什么阻力和困难的，集团总部给予咨询和指导，必要时给予支持，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度咨询者的角色。为了更好监督落实集团总部的战略经营和管理政策制度，集团总部会定期不定期下派工作巡视组或审计组（巡视组或审计组代表集团总部），或通过开通举报电子邮箱的方式（注意保护举报人），对各子公司经营和管理情况进行监督，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度监督者的角色。四种角色从战略层面，实现了集团总部对各子公司的有效管控，其效果的可以预见的。

    2、品牌管控。

    每一个集团企业都有一个统一的品牌标识，无论其子公司有多少个，背后所形成统一的品牌定位管理、品牌传播管理、品牌资产管理，注定了集团总部与各子公司荣辱与共。因为集团总部与各子公司都是用一个品牌，所以，集团总部与各子公司是相互关联、密切相关的。不同的是，作为集团总部承担了品牌管理主导者角色，各子公司承担了支持者角色。既然集团总部是品牌管理的主导者，那么在品牌管理方面，集团总部有更大职责和使命：在品牌的定位方面，集团总部负责制定和设计品牌的标识、价值观、项目、经营规划等品牌定位相关工作，各子公司按照集团总部品牌管理定位要求执行和实施。在品牌传播上，集团总部负责品牌宣传媒介渠道、宣传理念、代言人、经费审批等品牌传播工作，各子公司配合集团总部的品牌宣传工作。在品牌资产方面，集团总部负责品牌资料、品牌注册、品牌价值评估、品牌信誉、品牌知识产权等品牌资产工作，各子公司配合和支持集团总部的品牌资产管理工作。集团总部对品牌管理的管控，实际上就是对整体集团包括各子公司的管控。

    3、财务管控。

    虽然集团总部和各子公司在财务上各自独立核算，但并不影响集团总部对各子公司的财务监管。为了更好加强集团总部对各子公司财务状况及资产运行进行有效监控，集团总部可以采取以下措施加强对各子公司的财务管控：一是要求各子公司定期向集团总部汇报财务状况。集团总部在对各子公司所汇报的诸如资产负债表、现金流量表、库存盘点表、利润表等，要进行细致审查，对发现的财务问题及时解决。二是建立健全集团财会管理制度。无论是会计核算，还是现金管理，或是预算管理、固定资产管理、成本费用管理等有关财会管理制度，需要集团总部从顶层设计的高度规范财会管理制度，并监督各子公司的执行情况。三是对财务人员实行定期调派。由集团总部财务中心作为财务人员委派制度的管理机构，统筹管理集团总部及各子公司的财务人员，及委派人员的资格审查、职务任免、考核奖罚、工作交接、岗位培训、轮岗交流。四是建立集团财务数据库。为了更好加强各子公司财务信息的管理，集团总部可以建立集团财务数据库，并要求各子公司财务人员及时将所属公司的财务信息及时录入到集团财务数据库中，这样一来集团总部就能及时了解各子公司的财务状况，发现问题也能第一时间解决。五是对各子公司的投资和融资活动进行有效监管。各子公司有投资和融资需求，必须上报集团总部审批同意才能进行投资和融资活动，这有利于集团总部对各子公司投融资活动进行有效监管。六是强化集团总部内部审计的职能。集团总部财务中心有专门的审计部门，其代表集团总部对各子公司的财务状况进行内部审计，定期不定期对各子公司进行财务审计，对于各子公司发现财务问题进行查实并上报集团总部，其直接向集团总部董事会负责。

    4、人力管控。

    人力资源作为企业的第一资源，对于企业发展至关重要。因此，集团总部对各子公司的人力管控，主要体现在两个方面：一是集团总部人力资源中心的指导监督职能。集团总部人力资源中心与各子公司的人力资源部直接进行工作对接，各子公司人力资源部入职的人员需要经过集团总部人力资源中心的入职审查，或是直接通过集团总部人力资源中心招聘。集团总部人力资源中心是整体集团人力资源体系的神经中枢，承担着指导和监督各子公司设计和完善人力资源管理体系，培养和发现集团优秀的人力资源工作人员，传递集团总部先进的人力资源管理理念和做法，调控各子公司的人工成本，定期听取各子公司人力资源部的工作汇报。二是集团总部人力资源中心的审批审查职能。集团总部人力资源中心对各子公司重大人事异动，如人员晋升、人员加薪、人员免职、人员任命等，承担着审批审查职能，各子公司有关重大人事异动需经上报集团总部人力资源中心审批同意。对于基层岗位（非核心岗位、非重要岗位）的人事异动，各子公司可以有自主权，但如果涉及到核心岗位和重要岗位的人事异动，则须上报集团总部人力资源中心审批同意，这样做的目的一方面可以让各子公司有一定人事自主权，另一方面也减少集团总部人力资源中心不必要的工作量。

    5、权责管控。

    有权意味着要承担相应的职责，有权必有责，有责必担当。如果集团总部与各子公司的权限和职责划分不清，往往会造成集团总部与各子公司的矛盾更加凸显，不仅影响整体集团的管理效率，甚至会带来整个集团的管理混乱。因此，集团总部需要做好两个方面的工作：一是明确集团总部各子公司的权责划分。通过顶层设计，把集团总部的权限和职责以及各子公司的权限和职责，以制度文件的形式明确下来，涉及到集团总部审批权限和职责范围的，由集团总部负责，各子公司按照要求及时上报和配合集团总部的工作，涉及到各子公司审批权限和职责范围的，由各子公司负责，集团总部不干预，但如果各子公司该做的事情没有做好的，集团总部可以进行问责和纠正。二是建立集团责任问责制度。建立集团责任问责制度，目的是为了强化集团内部工作责任制，严格规范集团内部管理，对于集团内部出现的失职、渎职、过失等启动相应的问责机制，这样做的目的可以提高集团所有工作人员的责任意识。无论是决策权，还是审批权，或是建议权，集团内部的权限管理需要通过制度的形式规范管理，这样一来，无论是集团总部，还是各子公司都可以依照执行，减少了相互推诿、相互扯皮的现象。

    6、文化管控。

    企业文化是企业的灵魂所在。作为集团总部，必须站在战略的高度做好整个集团的企业文化的建设工作，所以集团总部可以通过以下两个方面加强集团内部的文化管控：一是培育集团公司企业文化核心价值观。集团公司企业文化核心价值观是整个集团的价值追求，集团的经营管理活动都围绕这集团公司企业文化核心价值运作，所以培育集团公司企业文化核心价值观至关重要。集团公司企业文化核心价值观包括核心理念、经营宗旨、发展使命、精神追求、文化宗旨、管理理念等六个方面，共同形成了集团公司完整的企业文化核心价值观。集团总部的职责就是设计和制定集团公司企业文化核心价值观，并培养和传播集团公司企业文化核心价值观，通过培养和塑造统一的集团公司企业文化理念和氛围，提高集团内部的凝聚力和向心力，并在行为规范上进行严格要求和监督落实。各子公司的职责是传达和执行集团公司企业文化核心价值观，并在经营和管理上严格执行，将贯穿落实集团公司企业文化核心价值情况定期向集团总部汇报。二是集团企业文化制度化。光有文字性的企业文化是不够的，还需要通过制度化的形式，在绩效考核、晋升降职、奖励处罚、人员培训、招聘录用等方面得到最大体现，才能让集团企业文化真正落地并开花结果，最终达到枝繁叶茂的目标。

    在集团化管理模式下，分权和集权总是一个有争议的话题，两者之间的利弊都很明显：分权意味着权力下放各子公司，好处在于各子公司拥有了很大的自主权，能够承担起自主经营、自负盈亏的职责，减去了集团总部的很大的工作，同时各子公司可以根据市场的变化及时调整经营决策。坏处在于集团总部对各子公司的情况无法掌控，各子公司经营出现问题，集团总部很难察觉，集团总部对各子公司缺乏了解的情况下无法给予各子公司在业务和管理上的有力支持。集权是在集团总部的统一管理下，其好处在于各子公司重大决策都需要经过集团总部的同意，集团总部可以第一时间知道各子公司的情况，集团总部所下发的决定和制度在各子公司能够得到观察执行，集团总部的权威性明显得到加强，集团总部对各子公司的掌控得到明显提高。坏处在于各子公司缺乏一定的自主权和灵活性，当市场变化时，各子公司很难及时调整经营策略，各子公司应变能力受到限制。

    要想鱼和熊掌都能兼得，就需要在集团总部与各子公司的协同配合和资源整合上做文章。在协同配合方面，集团总部在整个集团中扮演神经中枢和智慧大脑的角色，是各子公司强有力的指挥决策中心，重大决策和审批在集团总部，遇到紧急情况，集团总部可以发挥快速决策、快速响应的机制，非重大决策和审批事项可以下放各子公司，但事后必须及时上报集团总部。集团总部是所有信息和资源汇聚地，各子公司若有需要，集团总部会给予支持。集团总部围绕战略目标将经营指标分解到各子公司，集团总部在这一过程中只扮演监督者、咨询者和支持者的角色，具体执行由各子公司负责。在资源整合方面，集团总部就是各子公司的后勤补给基地，集团总部会利用总部的优势，给各子公司最合适的服务和支持，并解决全局性的问题，至于各子公司自身问题由各子公司自己解决，解决不了的再上报集团总部给及协助解决。

     集团管控需要结合自身的实际情况，适时梳理合适的集团管理体系，既能规避管理风险，又能提升管理效率，这是集团企业最明智的选择。

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一、问题梳理

1、子公司人力资源工作一直独立管理；

2、集团总部决定，为了公司战略发展，新的一年里总部人力资源部对各分子公司进行统一管理。

二、分析&建议

1、驱动是你的根本

所谓驱动，就是你做这件事情的理由。不管做什么事情，我们必须要有一个光明正大的理由，否则，别人就有理由不执行，甚至公然对抗。

想当年曹操的对手袁氏家族，哪方面不能秒杀曹公？除了其过于心高气傲，更有一个原因是输在名不正言不顺上。人家曹操是“挟天子以令诸侯”，至少明面上还是匡扶汉室，更何况我们的刘皇叔了。

所以，但凡要干大事情，找到驱动很重要。所谓的驱动，就是我们所要解决的问题，所要关注的结果。

那么，在案例中，我们可以抓到的重要驱动，也就是那句“为了公司战略发展”了。

围绕着公司战略，我们必定要有对应的人力资源战略，而人力资源战略中，又有哪一项任务必须通过集团管控来实现？或者说，当前过于自由的子公司自主管理中，有哪个突出问题阻碍了人力资源战略的实现？

如果这个问题的答案是“否”，那么很遗憾，你这边的成功率就会非常低，除非大老板亲自拍板和宣布，但是，这个做法也不见得会取得好的效果，因为缺乏驱动的列车，是开不了多远的。

光这么说可能略显抽象，举个栗子来说一下：

（1）假设集团大力推进信息化建设，而人力资源信息化管理是其中重要的一个组成部分，其需要对员工信息及薪酬系统进行统一化管理，甚至还需要加强审批流程管理，那么就可以通过信息化系统的布局来实现信息统一管理和审批流程管理。

（2）假设集团的战略需要着重开发某一地区的市场，而这个地区的分子公司的人力资源管理现状并不十分理想，无法支撑公司的业务拓展需求，那么集团就需要对该地区的分子公司的人力资源进行更大力度的支持，甚至包括对HR团队的调整。而在这个过程中，集团HR可以通过一系列的动作来把集团管控的基因种植进去。而且，如果一旦这个问题是集团内部各个分子公司普遍存在的问题，那么这就可以作为一个专题立项了。

而等到几个关键项都处理完了，那么大家对集团管控的习惯也已经初步形成了。

所以说，不怕做事情，就怕师出无名，如果你想要抓好集团管控这件事，找到驱动很关键。

2、抓关键点，聚焦关键

HR的事情多了去了，从招聘到员工关系，多了去了。如果一把全抓，那下面公司自然是会不舒服，束手束脚谁都难受，而且抓太多精力也是跟不上的。

所以，我们一定要挑关键的节点去抓。

什么节点对于HR管理来说是关键呢？在我看来，两个主要方面：人的进出，钱的多少。

人的进出，即招聘离职，也就是说对每家分子公司人员情况的盘点一定是要清楚的。

钱的多少，即分子公司的人工成本、薪酬支付情况，倒不是说要去死扣几块几角几分，而是说，人的薪资标准一般来说是确定的（提成除外），而人的进出数量都盘点清楚了，薪资标准又是相对稳定的，那么每月的人工成本情况也是基本上都变动不大的，我们做预算管理也就有了基础。

这两点抓好了，那么分子公司的基本人工成本预算也就确定了，这个确定下来以后，就可以围绕着这个铺开审批流程。

譬如，人员的招聘上面，我可以要求审批，特别是超出预算范围的，未经审批流程原则上不予放款，这年头，还是钱说了算。

同样，在薪酬、绩效乃至培训等问题上，都可以以此抓手来扩展。

3、管与帮并重，逐步规范管控

当然，前面两步只是大的方向，但是真正要实现良好的管控生态，不是光靠权力来的。

权力只是第一步，按一些同仁的话来说，那就是“你得到了我的人，但是得不到我的心”。

因为，我们回顾到第1点，我们的初心是什么？是集团战略，集团的战略是什么？发展！而人力资源作为企业十分重要的一个组成部分，也必须得到发展！所以，我们的根本目的还是要整体地把集团及分子公司的人力资源管理水平往上拉一个档次，并带动各个分子公司业绩提升！

所以，比起“管”来说，更重要的是“帮”！“管”是为“帮”做铺垫，甚至可以说也是“帮”的一部分。

集团必须从自身开始，竖立专业的人力资源管理体系和机制，并且把这些优点渗透到基层和分子公司，帮助其发展，为其创造价值，那么他们才会真正服你。

谁也不会和赚钱过不去，你帮他们解决业务上的痛点，帮他们做好了赚更多的钱，人家为什么要与你为敌？只要你给他们带来的好处多过管控的不便，那么他们应该会权衡并且克服的。

我们很多集团管控的举措不成功，无非就是只有管控的不便，没有帮助好处或者带来的好处远少于不便，所以才会不成功。

至于怎么帮，还是要打开心扉，下到基层，跟分子公司的管理层多交流，了解他们的痛点，了解他们的期望，帮他们去做一些实实在在的改善，这种时候你跟他们谈标准化管理，人家才真的发自内心地服你。放心吧，深度交流，让对方感受到你的真诚，大多数企业在HR管理提升方面都是有所诉求的，你再来帮他们想解决方案，特别是那些多家分子公司的共性问题，是我们抓的重点。再差再差，帮他们做些招聘支援总可以吧？非知名名营企业招聘永远是痛点。从渠道、面试筛选到新人岗前培训，集团工作的你应该是不会比他们差的，拉上几个人充分让他们见识到你的专业水准，人家才服你！

“管”的成分和“帮”的成分如何分配，其实更多地还是取决于集团给的时间，一年时间说长不长，说短也不短。时间紧迫的情况下，先抓管，成效快，老板能快速看（xiang）见（shou）到集权；时间允许的情况下，多把经历投于帮助。

三、总结

1、抓到驱动很重要，要管控别人，一定要师出有名；

2、问题太多就要抓关键，人的数和钱的数抓牢，其他都可以围绕着展开；

3、除了“管”，更重要的是“帮”，我们唯一不冲突的共同目标是发展（双赢），有发展才有更多的钱赚。

其实本人目前也面临这样的一个问题，个人在这方面的经历也不是很完善，近期一直在做这方面的思考。

这次的话题，我其实更希望多学习学习其他专家的观点。

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  下面，进入今天的分享：

  根据案情，楼主显然在集团下属某分或子公司工作，不知是不是该分或子公司旗下有多个分子公司和海外公司（不然为什么考虑集团管控一事？），反正我是没有看出来是这样的架构，当然，总部下面有多个分子公司和海外公司是无疑的了。不管怎样，楼主肯定不是在集团总部工作，但他才入职，就替总部同事想到了“集团如何管控分子公司人资一事”，这种先天下之忧而忧、先担心别人先替别人着想的做法，我认为不太适合刚入职的朋友。

  先不管那些，既然楼主想了解“分子公司过于独立，怎样快速实现集团管控各分子公司人力资源工作”，作为屡经此事的我，从实际工作需要出发，简要分享如下：

1：理解公司战略

  公司发展战略是什么？对人力资源有些什么要求？即从战略中分解出来的人力资源指标、目标是什么？这是指导集团人力资源部现在和今后工作的核心。

  分解出来的指标目标当然包括各个模块的，但是，哪些是分子公司应当负责的，哪些是总部人力资源部负责的，哪些是协作共担的，哪些是总部必须对分子公司进行监管的，必须罗列成一个详细的分工协作清单。

  只有这样，才能起到将公司战略较好的履行、贯彻、落实到人力资源的各个角落且不留死角，如果凭想象或感觉对分子公司的人力资源进行管理，那么只能是盲人摸象，指哪摸哪，不得要领，更难有全局观。

2：确定基本方向

  对于这种“先分后统”形成了一定管理习惯的现实情况，我认为总部要对分子公司进行统管，应当确定以下几个基本方向：

1）服务公司战略。

  公司战略中对人才给予重视的内容，就应当是总部人力资源部必须统管的，比如：某些关键岗位人才的招用育留、人力成本监督、劳动纠纷介入、绩效考核审核、员工重大投诉处理等。

2）关键管人管钱。

  什么级别以上的员工、多少数量以上的费用必须经总部人力资源部审核，方可生效，否则，一切后果由相关当事人承担，直至辞退。

3）尊重各自习惯。

  各分子公司人力资源管理形成的一些习惯做法，虽然要纳入总部的规范范围之内，但暂不要全盘否则，即不要一哄而上搞出一套新的去落实。

4）可以分三步走。

  总部对各分子公司人力资源的统一管理，可以按三步来进行：一是暂按各自做法继续，时长壹个月，总部同时对各分子公司进行人资管理详细调查工作；二是形成总部统一管理方案，主要内容为前面讲到的分工协作清单，并颁发给各分子公司试行，时长约壹个月；三是反馈提升，各分子公司在实施总部方案中遇到什么实际问题，可以及时反馈给总部，总部根据实际需要进行解释、说明或适当完善，时长为长期。

3：四方面快速入手

  要想快速实现集团管控各分子公司人力资源的目的，可以从以下三个方面来着手：

1）领导出马。

  负责集团行政人事工作的副总或者集团总经理，可以召集集团各副总、各部门、各分子公司负责人会议，说明为更好的服务于公司发展战略，集团将统一管理各分子公司人力资源工作，请大家务必配合，必须在多长时间内完成，具体方案和落实由集团人力资源部实施，各分子公司密切配合，若有反对者，将严惩。

2）快出方案。

  集团人力资源部负责人可以会后找到各分子公司负责人、各分子公司人力资源部，商议统一管理的分工、协作和具体明目清单，商议的情况要及时汇报上级领导，必要时让领导出面协调相关问题。

3）分工协作。

  建议这样来分工、协作：

  招聘，主管以下人员由各分子公司自行负责，主管级以上人员由总部负责，分子公司协助；

  培训，总部负责至少两个以上分子公司共同需求的课题，其他各分子公司单独受训的内容，自己负责；

  薪资，所有人员的试用、转正、晋升等薪资确定均需总部审核；

  绩效，总部负责各分子公司负责人考核方案的制订实施，各分子公司其他人员由各分子公司负责人负责；

  员工关系，总部负责劳动纠纷诉讼及以后事项，诉讼之前的仲裁、调解及其他处理由分子公司负责；

  定岗，各分子公司各部门人员编制、岗位设置等各自负责，需报总部审核；

  费用，各分子公司人力资源每次费用起过5千元的，需总部审核；

  其他，总部可以对各分子公司各项工作进行监督、检查、处理，各分子公司必须配合，所有关键/重要岗位人员的档案必须备份到总部。

  当然，具体方案可以通过民主集中的过程得到，如果民主一点，可以倾听一下各分子公司意见，如果集中一些，就可以直接下发总部方案，要求各分子公司无条件落实，哪种方式好，不同的企业文化，会采取不同的方式。

4）抓典型处理

  难免有的分子公司或个别人员，阳奉阴为、口是心非、领导面前一套背后一套，或者答应得快、落实得慢，或者借口多多、一拖再拖，事不过二，只能原谅一次，绝不能出现第二次。

  对那些对总部统管抵触而事实证据确凿的，要及时给予处理，并公告全集团，杀一儆百，只有这样，才能政令畅通、上行下效，总部的管理方案才能在各分子公司得到真正落实。

4：注意两点

  总部对各分子公司进行统一管理，其目的是更好发挥总部对公司发展战略“先知先觉或理解更深刻更透彻”的优势，更好的指导、帮助各分子公司业务和人才发展，以取得更好的业绩，而不是要将各分子公司束缚起来，所以，注意以下两点工作重点：

1）方向。

  人才招聘、培训、激励、考核、管理等如何更好的做，有什么好的方法或技巧，要及时分享指导各分子公司落实；发现各分子公司哪些不恰当的管理，应当及时纠正甚至处理；具体的人资事务（比如：办公室5S、培训内容、社保购买、员工考勤等）不去过问和管理。其他工作也是一样，把握好方向或恰当的度就好。

2）监督。

  在日常的监督检查、员工投诉、领导指示过程中，总部可以对各分子公司各项工作进行，特别是那些领导关注、员工投诉、媒体曝光、工伤事故、较高费用、异常情况等要一查到底，给予充分的重视，必要时举一反三在全集团员工进行公告。

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今天打卡看到一篇HR对于总部和分子公司的管控有度的提问，针对这样的问题，相信在很多的集团化公司一定会有这样的问题，之前我说支持服务的集团公司里，也出现了类似的问题，作为总部HR部门要如何在合情合理且符合公司董事会组织架构大的原则不违背的情况下，运用授权管理艺术和远程监督的方式来达到目的，就是我要为各位伙伴分享的话题，与各位共勉。

一、客观分析，全面评估

对于集团有这样的管控变革问题，但一定不是空穴来风的，所以集团高层对HR部门工作有这样的指示意见，作为集团HRD或HRM一定不要急于着手改革，一定要站在高层角度去客观分析，为什么之前各分子公司独立操作，而今集团要收管人事工作管理权的真正原因是什么，在执行前我们作为职能执行层，不能盲目执行，否则可能会引起基层HR部门和分子公司老大对集团HR的不满，这样不利于今后的工作开展。

二、划分权重，管控有度

对于集团要重新收归一些人事权进行集团化统一管控前，我们需要认真分析，划分管控权重，切不可因为一味执行集团高层决定，而蛮干武断，毕竟收归集团化管控只是工作管理的需要，不是对基层和分子独立公司的不满，这一点总部HR必须要明白并且不要让独立子公司相关领导误会，不然这样的权利上交势必影响内部团结和今后总部工作的安排及支持。

三、做好沟通解释，明确责权

在充分划清哪些人事权要有集团管控，哪些人事权仍然由独立子公司来做主，这样明确后，在正式发文件前，集团HRD或HRM需要召集一次内部工作会议，并以协商的方式进行会前会的沟通，如集团派HRM前往独立子公司找子公司HR部门和总经理一起协商有关集团公司要进行人事权重的管控事宜，这样也体现集团公司HR对基层子公司的尊重，做好执行前变革前的沟通解释工作，尽可能降低工作负面影响，在保证内部团结，支持共识的基础上逐步进行，以免因为“以上压下”的方式让集团收归人事管控权工作进入开展的僵局。

另外在会议中，集团和独立子公司应形成书面的会议纪要，将改革后的权重及事务管控事宜明确，这样集团总部或者独立子公司就明白改革后的人事管理，哪些需要上报审批有效，哪些事宜只需要子公司领导批准即可生效执行，沟通协商会的会议纪要最好一式三份，分别报送集团董事会、集团HRD和独立子公司总经办，这样即便后续有何变化，也好让集团HR与独立子公司责权划分做到有据可查，留下痕迹备档。

四、调整人事报表，做好新标准执行

以上集团人事管控变革前期工作到位后，那接下来的就是具体事务工作了，比如调整此次集团总部收归人事管控权说涉及报表，审批制度的变更和文件的拟定工作，新的报表在实施前的文字版《使用说明》来明确和规范变革后的独立子公司工作事项，集团管理事宜和监督事宜，做到有礼有节，把握授权管理的艺术。

五、上报集团领导，以红头文件签发执行

人事工作是一项即需要智慧，有需要体力和细心的活儿，人事工作也是企业管理中较为敏感的工作，所以当我们HR伙伴在执行和处理相关人事事务时，切不可一意孤行，也不可以不顾全大局，否则就是出力不讨好，反而让自己的工作变得被动或者众矢之的。

当工作权重达成共识并得到集团领导批准后，一定要上报集团以行政红头文件予以明确公布，这样就让集团高层决定的独立子公司的管控权得到真正的变革，而且独立子公司也就会全力配合集团HR工作，不会把怨气撒到集团HR部门了。

六、集团管控注意事项

因为之前的独立子公司有着自己HR部门和管理班子，集团公司此次收归权重的管控，切不可因为工作执行时效问题，不与独立子公司负责人、分管人事工作的领导以及HR部门伙伴协商沟通，就茫然执行，而且再次提醒各位在集团人事管控工作，不是要“撤销基层HR部门”也不是“取代”原有的人事工作部门，所以在操作执行过程中，我们需要时时关注在变革收归集团管控时，基层独立子公司有关人员的反映，如果遇到不解或者出现小矛盾时，要先缓一下，然后做好协商协调和说明工作，再往下进行，切记操之过急，欲速则不达。

总之，管控是让工作更高效的运行，提升HR工作效率，而不是激化基层矛盾，增加误会与分歧，所以我们在实施变革过程中，不但要注重结果达标，而且也要关注过程细节。

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