人力成本控制优于直接降薪处理

作者 HumanRes... 更新于：2014-12-30 10:17 25250

内容来自 2014-12-30 打卡话题

　　我们是一家成立两年的国企控股、私人老板经营的建筑材料公司，去年老板为扩大市场占有率，以本地区和同行业2倍工资（控股国企同岗位1.5--2倍工资）招聘一批中高管，并把原手下管理人员提到最高级别和工资。今年由于房地产不景气，加上老板一系列违法和转移公司资产行为曝光，国企收回管理权并把私人老板的股权买断。现在为并入国企管理体系，需要把我公司人员工资和级别做相应调整。
　　部分中高层管理人员不同意按国企级别工资计算，并拿出以前私人老板管理时每周休一天、法定节假日有加班（无加班手续），社保按地区最低标准缴纳等情况要求赔偿（公司并没有要辞退他们，只是他们不愿接收新的工资标准）。因他们工资过高，休息时间过少，赔款数额巨大，如果同意他们的要求其他管理人员有很大可能跟风。
　　请问要如何处理。

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案例概要：

背景：国企控股建筑材料公司，去年以远远高于市场同行水平薪资引进一批中高层管理人员；

问题：宏观经济形式下房地产行业不太景气以及内部调整，考虑降低部分人员工资、级别。此举找到中高层管理抵制并要求赔偿；

诉求：如何降薪，且避免员工有较大抵触、波动？

案例分析：

案例中的问题其实比较清晰：受行业影响公司经营不景气，决定对高薪引进的人员予以降薪处理。这一举措遭受到了大部分中高层管理人员的抵制并要求部分补偿。

事实上，我想反问楼主：你此举的目的是为了降薪还是控制或者减少人力成本支出？弄清楚这一点，那么行动也就清晰了。

个人建议：

1）先定基调：降薪还是控制或减低人力成本？

显然，任何一个员工都会对降薪这种方式有抵触情绪、抵制行为。显然，降薪只是一种无奈之举，是一种措施而并不是我们要达到的目的。如果楼主一味的坚持说要降薪的话，那麻烦管理把我后面的馊主意删了，我不陪楼主玩啦。

是老板要求你直接降薪处理还是老板只是表示“这部分员工薪酬过高，需要调整”？通过案例，事实上我们要做的是降低人力成本。我们知道人力成本大概包括：工资总额、社会保险费用、福利费用、招聘成本、培训成本、岗位空缺成本等。弄清楚了这些，那么我们的工作难度降低了，因为不单单是赤裸裸的去降低员工，这样子阻力、员工抵触情绪就会降低很多。

2）重新梳理组织架构，精员合岗

重新梳理组织结构并对部分岗位进行再一次合并，确定各个岗位的关键员工，减少、合并辅助类岗位。即一个人干2个人或者2个人做3个人的事。对于核心、关键岗位建议保持不动。

一来此举可以减少非核心岗位的重叠，另一方面此举是针对全员进行，而并非矛头直指高薪引进人才。

3）薪酬结构的设计：降低固定部分比重，增加浮动部分比重

通常来讲，中高层人员薪资固定浮动比在：6:4 有的甚至5:5：甚至4:6 。可以将中高层管理人员薪资组成固定部分降低，提高浮动部分。对于研发人员、销售管理人员也一样：研发人员提高研发项目提出比例；销售人员增加销售提出比例。

这样一来，要增加收入就努力开发新项目、开发新工艺、开拓新市场。如此，公司业绩有所提升，员工收入保证，间接降低了人工成本；如若不然，员工收入下降也没啥可说，依旧可以一定程度上降低成本。

4）福利方面：取消不必要的全员福利以及部分群体的特殊福利

公司发展不景气，全体员工当然得共度难关。所以，部分福利可以削减甚至取消。比如，取消下午茶、一周一次水果、各类补贴；对于那些高薪引进的中高层管理，入职时想必会有很多隐形的福利，削弱你大部分你能怎么的？

5）积极储备核心、关键人才：行业不景气的情况下，以高于市场1倍的薪资去招人难吗？

实在遇到几个顽固分子该处理处理，入职也没满一年，可以找找业绩不佳之类的理由辞退，这个赔偿不高。况且，案例中提到假节日无偿加班---没有证据你说啥？

行业不景气，大部分房地产企业都难过日子。楼主所在企业具备这样的优势：国企、规模大、薪资福利还Ok，原先是高于市场2倍的待遇招人，现在把一批人换掉，以高于市场一倍的待遇引进新血液如何？

6）不管如何，宣传工作要做到位

这毕竟是降低员工收入、福利的事情多少都不是特别乐意呀。所以，宣传工作要做到位：多讲讲企业现在的难处，整个行业有多惨有多惨；另外，以会议、活动形式，宣扬公司改革调整（尤其是薪酬体系改革）的正向宣传。

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