这家公司的薪酬方案为何没起到激励作用?
今天和大家分享这样的一个案例。
K公司主要从事IT产品代理和系统集成的硬件,是一家供应商,公司成立几年来销售业绩持续提升,人员规模也迅速扩大到了300多人。然而公司的销售队伍在去年出现动荡,销售人员对现有薪酬明显感觉不满和不公平,这种情绪蔓延以后,销售人员消极怠工,公司经营业绩开始下滑。
在这种情况下管理层痛下决心进行改革,责成人力资源部认真调研,为公司量身定做,必须制定一套可行的销售人员薪酬激励方案。
不久,新的设计方案将销售部门按销售区域划分,同一个区域的业务员既可以卖大型IT设备,也可以卖小型IT设备。后来该公司对销售部进行组织结构调整,将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二,建立了大型项目和小型项目两个销售团队,他们有各自的主攻方向和潜在客户群。
虽然组织结构调整了,但是两个部门的工资奖金方案没有跟着调整,仍然沿用以前的销售返点模式,即销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法看似不偏不倚,非常透明,但最终却并没有起到应有的激励作用。
那么,我们一起思考一下,造成上述分配机制不合理现象的主要原因有哪些?
【问题分析】
这种分配机制产生的不合理现象具体有:
1、按照惯例,公司销售返点模式一般一季度一考核,而大型设备销售周期长,这就使得销售人员考核周期很难界定:大型设备销售考核周期过短公司看不见利润无从回报销售人员,大型设备销售考核周期过长考对销售人员的激励不足;
2、大型设备成交额很大,业务员的销售提成远远高于小型设备的销售,这导致小型设备的业务员心理不平衡,感到自己无法得到更高的收入,公司对自己不够重视,于是工作态度开始变得消极。
3、很多公司对于大型项目一般是团队合作,这是一种比较好的方式:通常由公司总经理、副总经理亲自领导,需要公司其他部门紧密配合,这种激励方式的核心关键是要做好奖励方法,即如何将利润分给所有参与项目的人并且确定奖金分配原则。
【解决方案】
通过对以上问题的分析,该公司薪酬奖金方案可以做如下调整:
1、对两个销售团队重新进行职责定位明确工作分工:建立全新的薪酬职级管理体系,业绩和绩效工资挂钩,同时要保证其它部门的配合和支持;
2、要将两个团队薪酬分配体系彻底分开:即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案,小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式,而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制或者团队奖金制;小型设备采取个人激励,大型设备采取团队激励;小型设备考核周期为季度考核,大型设备是以项目为周期的考核;
3、公司组织结构的调整配套薪酬结构和绩效目标的变化:薪酬和奖金的变化应为公司战略和新的管理模式服务,同时要保证销售人员薪酬激励政策的顺利执行,作为公司管理者应该考虑下面的几个方面:
*要引导员工建立正确的绩效管理理念特别是销售回报理念;
*公司业务考核指标设计合理,确保各项指标可控容易操作;
*注意对新的绩效考核制度的沟通,使上下级理解支持新政策。
*公司薪酬激励政策要保持相对稳定性,特别是在考核周期内管理者必须做到言行一致,在销售奖励方面即使公司吃亏也要维护制度的权威性;
*公司薪酬激励要短期,中期和长期政策相结合,让员工看到奋斗的方向,愿意和公司长期共同发展,而不仅仅让员工只是关注短期利益。
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