人力资源部要不要拆？看看两位网友的论战

作者一路小跑的柏奕晗更新于：2023-11-13 14:00 112

作者：柏奕晗

01#

在人力资源历史上，每隔几年，就有人提出要拆除人力资源部。

2014年，拉姆·查兰曾提出"炸掉你的人力资源部”的观点，拉姆·查兰认为大部分CHRO无法将HR工作与业务需求结合起来，因此，HR应该被一分为二；同时应配备更多具有业务经验的HR。

2018年，华为率先向人力资源部“动刀”，将人力资源部权限一分为二，成立新的总干部部，拆分之后，人力资源部和总干部部职责分明：

人力资源部，负责规则的建议、执行和监管，考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；可以看出，是以执行、监督、基础工作为主；

总干部部，要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股、调薪、奖金评定等日常人力资源部管理操作；可以看出，是以干部管理、如何分钱为主。

2020年初，云南某个大型企业在集团大会上宣布：整体撤除人力资源部，并且洋洋洒洒指出10条理由：

1、人力资源部职能同质化严重；

2、人力资源部不具备规划能力；

3、HRBP是个伪命题；

4、人力资源核心制度不是人力资源部写的；

5、和稀泥的工作方式大大降低了组织运作效；

6、对法律一知半解；

7、把招聘做成了数字游戏；

8、文化是干出来的，不是感动出来的；

9、培训本就不是人力资源职能之一；

10、HR最终以社会认同谋求职业尊严。

02#

此外，在知乎上，有位网友现身说法，得到7000多赞，他是这么说的：

大概十年前吧，我开始创业，前期公司有一年时间找不到合适的HR负责人。他们让我先顶着，大家都很着急，怕缺了专业人士会出什么乱子。可面试了几十位候选人，愣是没找到合适的。就这样，我兼管了一年多，大家逐渐发现也没啥问题，于是这摊事就赖在我身上了，以至于我多少也有点这方面的粗浅经验。

如果把一个公司比作一支足球队的话，那么销售肯定是锋线，因为他们直接接触客户拿业绩，就好比前锋追求射门进球；

运营和产品则是中场，运营是前腰，负责支撑销售，给销售输送炮弹，帮他们进球得分；产品相当于后腰，他们承上启下，沟通作为后防线的研发，通过优化系统保障球队正常运转，别出bug，别出漏洞，防止被人灌进自家大门；

财务则是守门员，尤其要守住公司的现金流，断了那公司就真玩完了，至于财务分析等工作逐渐被运营和产品的数据分析所取代了，所以这个守门员已经有点尴尬了；

老板则是教练，平时带队磨合修炼内功，比赛时临场指挥。

一个队是不是齐了，那HR做什么呢？HR的位置确实有点尴尬。

招人，HR能说了算吗？

招来的人不合适，业绩达不成，责任算业务部门的还是HR的？既然承担不了业绩责任，自然也就不会给他权力。HR再了解业务，也没业务部门懂，HR如何能评估人家的业务技能？招人关键是找到真能过来干活的，真能出活儿的人，面不出候选人有没有干货，HR能干的就是个筛简历、打电话、初试走个过场。

培训，HR能说了算吗？

HR更谈不上教业务部门业务，充其量收收培训需求，定个计划表、定个培训教室，跟进业务部门例行公事完成几场培训了事。如果业务部门真的需要HR来做培训，那这个公司的业务还能做得下去吗？

考核，HR能说了算吗？

HR不了解业务规划、业务重点如何定绩效目标？是懂业务还是懂财务，都没人家懂，凭什么给人家定指标呢？指标、目标是上下级定的、老板定的，HR出个考核表模版、组织收个表。

优胜劣汰，HR能说了算吗？

业务部门有客观指标框着，用数据说话就行了，剩下那点主观指标，是团队负责人更了解团队，还是HR更了解？一个礼拜都说不上一句话，凭什么让你给人家做主观评价呢？

实际很多企业干掉HR部门，照样运转，没有太大区别，以前有几个打杂的干人事，现在业务部门找几个文员，自己把这基础事务给揽过来而已。

03#

有人觉得这位网友说的没错，有人觉得太过极端，下面这位网友并不同意以上说法，反驳内容非常精彩：

干不干掉人力资源部，让企业头疼的“人力资源管理问题”却真切的存在：

谈招聘，我看到：

有的企业，还是高管级的，业务能力不在话下，面个试，一遇到大厂的，只要听人一顿胡吹，再加上大厂的高端职位一砸，再把这几年团队业绩一甩，基本这几招下来，他就被拿下，就把人家当成香饽饽了，一招进来，却发现华而不实、眼高手低，啥也不是。

谈考核，我看到：

不同业务部门的目标和公司的目标简直两层皮、不支撑，各业务部门全都本位主义，你通过他们定的绩效目标看到他们就像两方在拔河，不仅没协同，反而二者目标是南辕北辙。

谈到量化指标，你让业务部门自己定目标值，放心，期末妥妥的给你达成100%或超目标达成。你让老板给你定目标，恨不得直接给你目标值后面加个零。

谈到定性指标，没法考、没法定，摸着石头过河、创新工作的绩效目标，根本不知道咋定,总不能“朝令夕改”，最懂业务的业务部门面对这些问题也是束手无策。

下级不知道自己目标是咋来的，甚至不知道期末给自己考核打分是咋打出来的。

谈培养，我看到：

业务部门那些大拿、技术专家，甚至高管，让他做个培训，肚子里有一缸水，倒不出来一杯水来，做个培训就是照着PPT或者讲稿念，下面是睡觉的、玩手机的一片。谈带人，这些业务骨干，是会做不会教。

这些工作确实不难，只是很多企业“管理基础”太差，才做不好。

也许，你眼前的HR很容易被替代，只会按部就班套用模版、每天做重复的基础工作，这种HR很容易找。

但是，人力资源管理能力却一直被需要，真能帮老板解决团队搭建、员工激励、人才梯队断层、组织变革等实际问题的，这种HR对老板来说，比业务类的人才还要宝贵。

就连华为都在承认，自己的核心竞争力，其实是人才管理能力。

人力资源管理的“实操能力”到底牛在哪儿？就拿招聘面试中的一个环节来谈——请候选人到场面试。

一个实操的HR，不单能了解企业业务和优势，还能洞察到候选人的求职需求和动机，在这点上，越高端的候选人越不可能直接告诉需要挖掘，从而针对候选人的需求，有的放矢的交流企业、岗位的优势，和他的匹配点，从而有效吸引候选人过来面试；

否则，你业务部门业务能力再强，你连见候选人的机会都争取不到。

这其中运用的人力资源能力包括业务理解、动机洞察、沟通表达、关系建设、换位思考等等综合技能。

你永远可以撤掉只能打杂、做做基础事务的人事，但是，你也永远需要找到那位百里挑一、能够解决人才管理实际问题的HR。

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