绩效管理不要陷入本本主义

作者 Jason盛杰更新于：2023-09-27 07:01 541

内容来自 2023-09-27 打卡话题

公司业务主要承接软件开发项目，今年因为各种原因，导致项目交付常常逾期，另外，就算交付，软件也各种bug，导致客户不满，项目尾款也一直拖着不付。
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现在的情况是：
1、公司经营业绩不好，大家的绩效评分还都是90分以上的高分。只是绩效工资已经好几个月没有发了，老板说以后业绩好了再给补。
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2、各部门相互抱怨，研发抱怨销售乱承诺交期，销售说研发效率实在太低，现在也不知道问题在哪里？
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3、公司还是能接到订单的，但接了订单不挣钱是一个问题。
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想问各位老师，这样还有救吗？通过绩效考核能找到关键问题吗？应该怎么做？

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摘要：看到今天的打卡案例，我第一反应是曾经看过的一篇文章，前索尼常务董事的《绩效主义毁了索尼》，文章细数了绩效管理几宗罪，大概是说绩效管理破坏了员工的内部动机，让索尼的激情集团、挑战精神、团队精神统统消失了，创新先锋沦为落伍者。那么问题来了，这个锅该不该人力资源部来背，再者是不是绩效管理毁了索尼。绩效管理古来有之，在我看来所有与产出结果相关的活动都可以称之为绩效管理的一部分，那么显然绩效管理本身是毁不了组织的，毁掉组织的是被“误解”的绩效管理。绩效管理不是扣工资、不是算分，也不是把员工强制分成三六九等，绩效管理是实实在在帮助公司稳稳当当经营发展的工具。借这个主题我想分享下我对绩效管理的看法。

绩效管理不是该不该做的问题，而是会不会做的问题

毫不夸张的说，如果非要给人力资源管理的人才规划，绩效管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理、劳动关系管理、人才管理、企业文化管理等选一个最有价值的板块，我选绩效管理。绩效管理是人力资源管理和业务工作的关键桥梁。从案例来看，显然把绩效考核当成的绩效管理，同时又把绩效考核当成了扣工资的工具。我想说如果对绩效管理的认知停留在这个水平的话，那绩效管理做了还不如不做，我很少讲话这样极端，但这是事实。关于绩效管理的全流程，从绩效计划、绩效实施、绩效辅导、绩效考核、绩效结果反馈和应用这一套流程我就不多说了，相信只要读过任何一本绩效管理专业书的人都能头头是道说一大篇。我对绩效管理的理解是它不是人力资源部的事，至少不是人力资源部一个部门的事情。什么是绩效，一个公司真正创造出价值的部分才叫绩效，那你说这绩效你管不管，这都不管，那单位存在的意义何在。因此绩效管理肯定是要做的，尤其是像案例中公司经营困难的时候更应该做好绩效管理。

做好绩效管理的关键就是知道公司要什么

绩效管理一个最核心的功能是发挥价值导向和指挥棒的作用。有的单位直接从高校招一个人力资源管理的应届毕业生，然后就安排在绩效管理岗位开始跟着干或者主导绩效管理工作。我觉得这是要不得的，这样的安排显然对绩效管理缺乏理解。绩效管理岗位要么资深HR主导，最好是选择管过业务的人员来担任。绩效来源于战略、年度重点任务，要会把公司的长期战略和年度目标进行分解落地，要能够从价值创造、价值评价、价值分配的全链条去思考绩效管理的位置。另一方面，在绩效管理的过程中，高层领导特别重要，要能够把握得住公司的业务重点，毕竟资源是有限的，不能什么都兼顾，这既需要魄力又需要智慧。在实际导入绩效管理的过程中，我们不要把事情想的很复杂，核心就一点，搞清楚公司要创造什么价值，做哪些事情能够得到这些价值，那么所有的绩效管理活动和考核指标都围绕这两个方面去设计就可以了。符合的就正向评价，特别在意的就提高权重，不符合的就负面评价。本质上，绩效管理就干这个活。当然，知道公司要什么这个问题，说起来简单，实操过程中是很难，真正能够引领一个企业的人是很少的。

不越位，绩效管理的责任主体在业务部门

绩效管理不是人力资源部的事，而是业务部门各级干部的事，各位HR同仁一定不要越位。人力资源部的任务是引进绩效管理的工具，比如平衡记分卡、KPI、OKR、目标管理等绩效管理工具，指导业务部门正确运用这些工具开展日常绩效的追踪、评估和改进。这些绩效工具也仅仅是工具而已，工具它本身是中性的，它没有对和错，能不能产生作用主要在于如何使用这些工具。

至于绩效管理的衍生功能，比如作为晋升、工资、调岗、奖励的依据，当“粮食”足够，这些应用都比较简单，也基本不存在什么难点和风险。各位HR同仁，推进绩效管理要慎重，切记不要把工具本身当成绩效管理全部，工具仅仅是工具。要认真把握好导向，合法合理合情开展绩效管理全流程，帮助公司在绩效创造过程中发现问题，持续改进，奖优罚劣，让大家奔着共同的目标努力，我想这才是我们搞绩效管理的真正初心。

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