【专业建议】工资都快发不出来了，绩效考核还有必要吗？

绩效之—考核虽不万能，但也是正常工作管理

（本次分享近3145字，有点啰嗦。本话题解答，可直接下拉到下面第四点）

学习思维：

绩效管理与绩效考核，其本质与企业是否能发得起工资无关。只是一种管理促益而已。

要提升企业的存活度，在于产品。而绩效等管理手段，只能着力于人的激励，让人可以更为产品而努力。

绩效管理与企业的生产经营管理，其实是一种包含、着力与细化的不同而已。

本文内容：

一、绩效管理中的契约关系

今天的这个时代为什么城里的学生装都装不下，而镇乡村的学校却还在一层层的去掉。

这是教学资源要集中管理的原因，但更重要的是你能到城里去实现消费。

一个两个不觉得，当全农村的人都被迫进城了，自然就比较厉害了。带来的好处就是消费提升了，但农村也越来越没人了，而以前充满欢声笑语的学校也都成危房变老鼠野兔窝了。

但就算是如此衰败的一种景像，依然还有坚持着的乡村小学。虽然说老师的水平可能不怎么样了，学生的整体素质也可能没有那么好了。

但只要学校还在开课，有人还在读书，你不能说因为教职学生人少，教学学习质量不高，就不对该校学生进行考试了吧？

只要你的教育模式还是学习考核这种既有模式，那这种考试测量，就依然要进行。

因此，考试，既是一种形式，也是一种权力。

而在企业做绩效管理，同样如此。

当你明确了在实施绩效管理，要用绩效考核来对工作成果进行检校，要凭绩效考核成果来做激励。这就形成了企业与劳动者，在绩效管理与绩效考核中的一种契约关系。

这其实是规章制度的有效性所赋予的责权利关系。

因此，

二、为什么有人觉得企业状况不好时，绩效管理可以缓行？

对于绩效管理，很多人总是将其功能看得单一。不是做工资奖金激励，就是拿来做工作指导。但事实是，绩效管理，本身也是一种工作管理手段。

只是这种以绩效管理作用明显的工作管理手段，在OKR上体显得更为明显。（OKR，目标与关键成果法，以小目标，关键环节目标作为管理的着力点，积少成多，积沙成塔，最终组织目标完成。）

但并不是说其他的绩效管理工具下，就不是工作管理了。

而事实上，为什么现在谈管理就说绩效，其本质就是绩效管理是以追求成绩与效果的名义，来规范、指导、监督、检查、纠正个人与组织的工作方向和工作行为的。

而如果将绩效考核的目的只是放在工资薪酬的克扣上，那么在绩效工资都没有的情况下，那自然就没有必要做什么考核了。

你考核得再严格，对应的工资薪酬比例再怎么大，如果绩效工资本就拿不到，那么你考核就毫无意义，而我在绩效指标下再努力也没有意义。

所以，本话题的本意不是说工资都快发不起了，所以，绩效考核是不是就可以不考核了。

而是要问，是否可以通过绩效考核来对企业的生产经营状况进行改善，甚至让企业起死回生。

三、绩效管理在生产经营管中的促进作用。

所有人都知道，企业的生存要素只一个方面：产品。

只要产品对了。销售也就有了。

有人说，销售有了，产品也就有了。

这是说好的销售，可以象本山卖拐一样，无中生有的让顾客诞生购买需求。

这个道理是没有错的。

主要是，你的销售队伍里是不是都是赵本山。这一点很重要。还有你的顾客对象，是否都能配合你，也很重要。

所以，决定企业生死的永远只有一个——产品。

而其他的所有管理手段，也都只是尽量的扩大产品的优势，或者是尽量的减少资源的浪费。

而绩效管理这种手段，其管理作用，就是作用目标，直指效率。杜绝浪费。这里的效不仅是效果，效益，还是效率。

不然，为什么要在目标下定指标，还要定什么考核标准呢？

那么绩效管理在生产经营管理中的着力点在哪里？

这就得明白生产经营管理的落地点在哪里了。

一般来说，在生产经营管理中，我们需要注意管理的对象、职能、支持与原则四大要素。

管理的对象，有六个：

人（员工、股东、董事、老板、人脉）、事（行动、事情、事物）、资（资金、资本、资产）、时（时空、时机、时长、节奏）、效（效率、效果、效益）。

管理的职能，有五个：

目标与计划、组织与实施、指挥与协调、督导与纠查、评估与优化。

管理的支撑，有六个：

机制、制度、流程、标准、方法、工具。

管理的原则，有四个：

效率、匹配、合适、性价。

而在里面与我们绩效管理相对应的有哪些？那些就是做绩效管理的着力促益点。或者说是绩效管理中的管理手段，在企业生产经营管理“对象、职能、支持与原则”四大要素中的体现点。

绩效管理的着力点，其实就是以绩效管理的流程环节去确认点位就好。

而绩效管理是一种循环式管理：

在其实施环节中，我倾向于细化的13个环节管理（当然，还有四过程，六环节，七节点的绩效流程之说，其实都差不多。只是细分而已。）

组织需求诊断——目标梳理——管理考核目的——部门职能分析诊断——部门指标建立——指标标准确立——考核工具确定—辅导群众认知与执行—组织监督与检查（并行绩实施的辅导）——绩效考核与评价—返回组织目标梳理（另有绩效结果的运用）。再次进入下一个绩效管理的循环。

Ok！据此，我们可以发现，其实在绩效管理的各环节中，其实与生产经营管理很多相似。

而四大要素，皆为绩效管理的着力对象。只是其节点更细化，着力更直接。

因此，绩效管理可以成为一种常规的管理手段。而绩效考核，作为管理中的激励手段，自然还是需要做的。毕竟，你所在岗位的职责与义务必须要以成果来体现。不管理，不考核（不要求），你还会自觉吗？

所以，是否继续实施绩效管理与绩效考核，其实与工资是否能够发放无关。

四、绩效管理对组织与目标管理的诊断纠错作用

在上述绩效管理的实施环节中，我们可以看到，其实绩效管理对于生产经营管理来说，其实是一种细化，也是一种补充。

就如本话题，看似问工资都快没有着落，还要做绩效考核否？

实质是想问绩效管理，对于快要日落西山的企业是否有起死回生之力？

要起死回生，只靠一种管理手段，显然不行。

毕竟，企业的生死存亡，在于产品是否获得巨多的客户认可。

而绩效管理，只能实现管理的作用：也就是，尽量让目标更直接，让效率更高、让匹配度更好、使管理使用的手段与资源更合适、尽力提升资源与成本的性价比。

但，并不能绝对的让许多客户转化观念而喜欢并购买你的产品，也不能绝对性的让你开发出让许多人更喜欢并愿意消费的新产品。

毕竟，包括绩效管理在内的所有管理的手段，都是通过着力于人来实现的。

因此，对于本话题，根据话题中简单内容，我们可以梳理一下：

有订单，但不挣钱——是因为拖着不付——是因为交期延迟且有BUG。

研发认为是交期太短时间太紧，销售认为是研发效率低。

显然，没有提到是产品问题，甚至没有说是利润问题。更多的显示是部分环节问题。

所以，如果真的不是产品问题，那就真的是管理问题，那就有机会求活。改善交期似乎就能解决问题了。

交期长了，研发时间够了，质量也就提高了。交期不违，BUG没有。再不付款就没有了理由。

是这样的吗？

看起来就这样就可以了。

也就是让销售在与顾客签订合同将交期放长就可以了。

但这交期涉及两个方面的问题：

一是研发能力。他们对于产品的研发周期是多少，是否清晰。而这取决于企业有无较为清晰的产品管理体系。（这里的研发能力，不仅指自己的研发团队，还包括可以借力的研发资源。）

二是沟通问题。销售是否有规定，在签订单的时候必须与研发就产品交期进行沟通后才能确定。

一句话，没有金刚钻，不揽瓷器活。

所以，就交期形成的两个团队的意见分歧，其实是管理的不到位。

这在绩效管理中，是完全可以进行管理并实施考核的。

就两个指标：

研发到期完成率。（以到期合格产品的提交率进行管理）

合同沟通到位率。（以是否按产品标准签订合同和新产品要点是否及时沟通进行管理）。

以此对销售与研发进行在交期上的管理。

小结：

做绩效管理我们不能看得太神圣，其本质就是一种常规的管理手段。只是管理得更直接和细化。

绩效管理有实施就需要进行，这是对企业与对规章流程的神圣与尊严的维护。

企业的兴盛取决于产品，而管理手段只能尽量的提升产品的可行性与销售达成。

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一、案例摘要

1、软件开发业务，交付存在严重问题，导致项目尾款回收困难；

2、绩效评分都是90分以上，但绩效工资已经停发好几个月；

3、部门之间，特别是研发与销售之间互相抱怨；

4、公司还能接到订单，但是否挣钱？

5、还有救吗？

二、分析&建议

1、绩效不是主要问题

我们不妨思考一下，如果将员工比作钉子，钉子听谁的？是锤子吗？然而并不是，锤子只是具体的展现，真正听的是握着锤子的那只手。

同样，我们做HR的也一定要明白这样一个道理：虽然我们一直在说，绩效是公司的指挥棒，指挥大家拼搏的方向，但是，归根到底它只是指挥人手里那根给人看到的棒子，而真正指挥方向的是手持指挥棒的人！这个人不是HR部门老大，而是老板或者CEO。

所以，公司现在优先要弄清楚，在这个情况下，手握指挥棒的人到底是怎么想的？只有把这个弄清楚了，再通过绩效指挥棒来把指挥人的意志传达给员工，才是有效的绩效管理。

2、已经升级到经营问题，而不只是绩效问题

从案例面上来看，问题已经到了严重影响交付的地步了。对于一家企业而言，现金流为王，这是大家所公认的事实。所以，业务回款产生问题，对企业而言是性命攸关的事情了。

我在这里想试问一句，目前这个情况，老板是否知晓？不排除有些老板有很多产业，其中一个公司交给一个CEO或team去运营，低频率跟进，而CEO镇不住下面团队，很容易造成这种局面产生。

或者说，目前的情况，老板或CEO是怎样的态度和观点？

如果他们不重视，还认为这是个小问题，不予出面协调解决，或者只是盯着HR部门说是绩效的问题，那么基本上今天提出这个问题的题主可以开始准备更新简历了。

简单分析一下目前公司面临的经营问题：

（1）业务交付问题是已经存在的事实，这也是需要优先解决的问题。

（2）在前端部门和中后端部门不能达成统一战线的情况下，团队之间已经难以合作，甚至可能将要或已经形成严重的内耗。

（3）由于回款不足，资金紧张，已经影响到员工收入。

（4）员工士气大幅下降。

3、先解决业务交付问题

分析业务交付存在的问题到底出自哪里？

项目交付逾期，软件各种BUG，客户十分不满，这只是表现结果。

我们要进一步剖析背后的原因：

1. 项目销售人员是否承诺了过短的交付周期？如果是这个问题，那么就需要梳理研发流程，拿出合理可靠的研发周期，并与销售团队开会达成一致的对外时长，不要让销售因为研发周期不明确而随意向客户乱承诺；——这就是流程梳理与优化范畴的问题。
2. 开发团队力量不足？如果是这个问题导致交付不及时或BUG很多，那么就要想办法强化研发开发团队（包括开发力量与测试力量），方式有两种：招兵买马，或临时寻找外包供应商；——这是属于组织发展、招聘或者业务管理的问题。

这里的问题解决了，才能判断新拉来的订单是否赚钱，才能排除销售过度承诺拿来的订单，确保企业能赚到钱。

4、对症下药再配以绩效促进

分析到问题症结，制定了正确的、针对性的解决方案，那么再辅以绩效手段，提供正向激励或负向刺激，对问题解决结果作进一步保险。包括但不限于：

1. 根据研发周期，对研发团队的研发效率及其对应的关键指标进行考核；
2. 根据销售回款情况，对销售进行回款考核，或者直接根据回款进行提奖；
3. 对招聘团队的招聘目标进行招聘达标性考核；
4. ……

这种时候绩效只要针对不同团队的责任目标，找到关键任务（Key），至于KPI还是OKR，那都只是术的问题。

5、部门之间的协调

跨部门沟通与协调的矛盾，老生常谈的问题了。

立场不同，利益不同，产生矛盾，这是很正常的现象。

解决这个最好的问题，方法比较多，包括但不限于：老大出面协调、利益捆绑、调整部门人员、企业文化价值观渗透等。

当然，几种方法各有利弊：

老大出面协调只能一事一议，给老大面子，事过了该不对付还是不对付；

通过一定程度上的利益捆绑，譬如所有团队都一定程度与公司收入、经营回款等整体指标捆绑，这样就不至于过于计较门前雪而导致整体指标收入受影响；但这种方式比较生硬，碰到比较轴的人或者不在乎局部收入的人，也有翻车可能；

调整人员的方法，可以有比较长久的效果，但也许可能业务掌握在几个核心元老手里，动团队可能会伤筋动骨，甚至可能影响到人员稳定性，要慎重慎重；

企业文化、核心价值观熏陶，这个是要从长计议。理论上这个能包治百病，但是长征路太漫长，很多企业等不到药成，就因为各种原因不了了之。

6、员工工资问题

不管上述动作做成何种结果，眼前总有个急问题，要赶紧拿出解决方案，将低靡的员工士气赶紧提振起来，毕竟生产靠员工。

都要吃饭的，情怀再高，也怕菜场、超市找你一手交钱一手交货对吧？更有甚者，会造成一些不必要的家庭矛盾……

不仅钱什么时候到位很重要，更重要的是上头老板什么态度？什么方案？是否可行？大约多久能拿到钱？

在这个问题上，一定要真诚、诚恳，切忌忽悠，信任失去了，找回来很难很难。

譬如，关于绩效工资的问题，老板先想办法借钱、筹钱度过难关？（有不少案例中老板就是这样的，值得借鉴）

如果是，制定了分布实施的解决方案，譬如根据回款补发工资，是否一次性补完？如果不能一次性补完（要留部分用于企业生产），那么拿多少出来？分几步解决？

而且补发工资的时候，建议先考虑基层，稳定基层民心，再逐步考虑leader，这是常规了。

最好建议开个会，把后面的解决方案和计划开诚布公，藏着掖着反而效果不好。

三、小结

1、总体而言，这个问题已经不是单纯的绩效问题，别指望HR部门已一己之力来解决这个问题，不太现实。

2、从案例描述上看，已经升级到经营问题，先看看老板或CEO是个什么态度吧？

3、针对经营问题，同样要分析根源，对症下药，找到了解决方案，再通过绩效来上保险。

4、延伸问题之一，是部门间协调问题，这个可以通过老板协调、利益捆绑等方式来解决，各有利弊，企业根据实际情况选择（在这里不是主要矛盾）。

5、延伸问题之二，抓紧解决眼前所欠绩效工资问题，家家都要养家糊口；在这个问题上，要认真对待、开诚布公，这是考验老板/CEO值不值得跟随的关键时刻，来不得半点忽悠。

6、这几个问题能妥善解决，哪怕是在一步步推进，那也算是有盼头；否则，早点准备更新简历吧。

以上，仅代表个人观点，欢迎大家拍砖讨论。

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话题案例中的这家企业，其主要业务是“承接软件开发项目”，而今年却“因为各种原因，导致项目交付常常逾期，另外，就算交付，软件也是各种bug，导致客户不满，项目尾款也一直拖着不付”，可他最后问的问题却是“通过绩效考核能找到关键问题吗？工资都快发不出来了，绩效考核还有必要吗？”

一般而言，像这类技术型的，或者产品型的企业，在经营过程中通常会遇到的问题有以下这样几种类型：

1、订单不足，或者接不到足够的订单。

2、有了订单，但交付不够，产品不能及时做出来。

3、营销团队弱，基本依靠老板的关系网拿单。

4、企业管理不足，不能有效支撑经营需要。

5、科研技术发展遇到瓶颈，不能形成产品的核心竞争力。

当然，造成这些问题的因素肯定是多种多样的，但在技术型企业中，这些问题还是有一些共通之处的，我们在企业的组织管理层面也可以采取相对应的解决方案，以及设置对应的机制。比如，针对以上5类问题，我们可分别采取的方案和机制是：

1、解决方案：订单优先，利润第二，通过获取足够的现金流水来降低单位成本。对应机制：提成、超产奖。

2、解决方案：合作工厂，合伙项目。对应机制：核算、分红、合伙。

3、解决方案：从同行企业中猎挖营销操盘手。对应机制：分红。

4、解决方案：引进对应的职业化人才（财务职业化、人力职业化、审计职业化、总操盘手职业化，等等）。对应机制：分红。

5、解决方案：引进业内优秀科研人员。对应机制：分红、期权/股票、对赌。

从以上的简单分析中可以看出，这家企业的问题远远不是只靠绩效考核就所能解决的，而是要综合分析业务端、组织端、人才端等各个层面之后，才能做出判断，并设计出匹配的解决方案，绩效考核只是系列方案中的一个措施而已，不能将它的作用无限放大，我们企业切勿将绩效考核当成解决所有问题、包治百病的灵丹妙药。

我们看一下绩效考核的定义是这样描述的：“指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”，从这个定义中我们就可以知道，绩效考核是站在现在，面向未来，对过去一段时间的评价，绩效考核不仅仅是为了目标的实现与奖罚，而是在达成目标的过程中修正员工的行为与方向。

显然，像话题案例中的这家企业那样“公司经营业绩不好，大家的绩效评分还都是90分以上的高分”，这样的绩效考核并没有体现考核的目的，说明其方案设计的并不合理，像这位伙伴提到的“能接到订单的，但接了订单不挣钱是一个问题”，这显然是业务层面的问题，有可能是企业现阶段的业务战略，此阶段不以利润为主，主要是通过获取足够的现金流水来降低单位成本；也可能是预算管理没做好，导致企业并不知道盈亏平衡点是多少，不能正确的为产品定价；也可能是内部管控做得很粗犷，没有做到精细化，以致价格失控。

而话题案例中所提到的“各部门相互抱怨，研发抱怨销售乱承诺交期，销售说研发效率实在太低，现在也不知道问题到底在哪里”问题，这大抵是业务流程设计出了问题，需要对企业的业务经营流程进行优化和调整，而不是寄希望于绩效考核对员工提出更高要求，而缺乏其它配套措施，这样单纯的绩效主义是没有意义的。

所以，对于话题案例中给出的这家企业的简单信息，我建议其可以对企业目前所面临的经营现状进行分析，包括对产品的分析、对客户的分析、对市场的分析、对竞对的分析、对企业现状的分析。通过产品分析，帮企业对各个产品线进行核算分析和各自的成本结构分析，从业绩规模、盈利能力、人均销售额等维度分别梳理出排在第一、二、三、四梯队的产品分别是什么。通过对客户分析，对现有的客户进行分级评价，划分为盈利型客户、防御型客户、增值型客户、资产型客户，制定客户分级管理办法，对新旧战略客户进行识别，制定战略目标客户维护和开发计划。通过对市场分析，利用安索夫矩阵工具，对现有产品、新产品和现有市场、新市场进行具体分析，可优先选择策略2（产品开发——错位竞争）和策略3（市场开发——乾坤大挪移），由销售部充分了解老客户需求和计划，然后研发和销售部门一起，结合前面的产品分析，确定产品开发计划，并匹配对应的薪酬和绩效等激励机制，同时由销售部制定市场开发计划，并匹配针对性的薪/晋/考等激励机制。

因此，对于话题案例中这位小伙伴所问的“绩效考核还有必要吗”这个问题，我认为这并不是绩效考核有没有必要的问题，而是不能只有绩效考核这一种措施，应该做像我以上所说的其它配套分析和措施，综合设计才能真正解决问题。

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       看完提问，笔者先做一个假设：如果绩效继续搞，且认真搞，绩效工资也兑现，公司当前的困境能扭转吗？我相信绝大部分人的答案都是NO。为啥？笔者认为这里题主主要的一个问题是错误归因，即公司经营出现的问题都归为绩效原因（否则你怎么会想到用绩效这一局部，且滞后的要素来改变整个系统呢）。笔者个人的观点是：先梳理战略，业务模式，再梳理经营模式，最后落实到管理模式，落脚点在内部运营的整体改进。而针对绩效，笔者个人建议是生死存亡之际，可以放一放，甚至不做绩效都行。

       一、对照分析问题

       1、公司业务主要承接软件开发项目，今年因为各种原因，导致项目交付常常逾期，另外，就算交付，软件也各种bug，导致客户不满，项目尾款也一直拖着不付。这反应的是公司在客户定制项目上的质量和交期问题。

       2、研发抱怨销售乱承诺交期，销售说研发效率实在太低。研发和销售相互扯皮推责，销售为了拿订单突破公司现有技术和交期能力水平，即超额承诺接单；研发可能基于没有核心技术、或者技术储备、技术人员能力等问题，交付产品方案的质量和时间较行业平均水平无优势。

       3、公司还是能接到订单的，但接了订单不挣钱。这可能是公司盈利模式的问题，盈利模式里有开源点和节流点，如果销售低价接单，且承诺较快的交期，则后端成本和质量必受影响，导致开源和节流两方面挤压，最终可能无利润。

       4、公司经营业绩不好，大家的绩效评分还都是90分以上的高分。只是绩效工资已经好几个月没有发了，老板说以后业绩好了再给补。看得出公司的绩效其实和公司整体目标关联性不大，就是一些过程性或者行为性指标为主，要不怎么会人人都是90分，而公司业绩一塌糊涂呢？当然绩效也只是侧面说明公司的管理制度、考核体系比较弱。绩效更多还是一种评价和激励手段，它本身并不是生产力，并不能直接带来收益。对小公司而言，更多是锦上添花的，所以要想从绩效入手来解决系统性问题，无疑是找错了方向。

       二、系统梳理，诊断公司问题

        首先我们要有一个框架概念，公司的运作是从战略（业务模式）到经营模式再到管理模式。业务模式回答的是客户是谁，公司的价值主张是什么，盈利模式是什么，业务范围是什么，战略控制点是什么；经营模式回答的是针对客户和市场，我们的产品、定价、渠道、营销宣传、技术支持、订单履行等实际经营中的问题；管理模式回答的是为了支撑公司的战略和经营模式，公司内部的这一系统如何构建的问题，至少包括组织、流程、人才、激励、文化、领导力等要素。

       所以，公司出现了质量、交期，销售过度承诺、研发技术能力弱，内部运营效率低，成本高等问题，我们不能只是单点地去看某一个要素，需要系统地从以上几个层面去梳理，找到真正问题，再去探究根因。从上面案例中零星的信息，笔者大概猜测公司最主要的问题其实是核心竞争力弱，无较好的技术储备和技术能力，为了生存又不得不去过度承诺接单，最终交付的期限和质量又不达标导致回款困难，陷入了一个恶性循环。

       针对以上问题，笔者个人的看法是：长期来看要去重新梳理公司的战略，看看业务模式是否需要进行创新，做一下市场细分，看看有无一些机会点；从短期来看，先要解决内部管理和运营中的销售和研发的冲突，大家树立一个共同的大目标-先活下去，销售接单也不要过度承诺，研发也要抓紧提升能力，再从内部运营中通过管理手段提升协同效率，节约成本，如果公司冗员也要适当进行一些人员优化，将公司整个的效率和拿成果的要性提升起来。

      三、绩效反而可以放一放

       在公司生死存亡之际，其实绩效完全可以放一放，没必要做得很深入和精细，因为一切的管理动作其实是对正常业务流程和工作的干扰和耗散，此时公司最需要的是大家齐心协力去拿成果，而不是在家里掰扯谁应该A，谁应该B-。只要简单地做好成果和收入的关联，比如阶段性奖金的分配即可。反而此时比较重要的是文化的工作，让大家意识到公司的危机和困难，转变以前的混日子的想法，一起攻坚克难，一起变革拿业绩。

       切忌不要出现了问题就慌不择路，最终反而开错了门，做了无用功，甚至帮倒忙。

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组织调整建议（题例解析）

一、组织定位

关于判定的原理与方法论，大家可以回顾之前的分享，体系庞大，这里咱们仅给出关键结论。

“公司业务主要承接软件开发项目”。

主营业务判定：

嵌入式软件系统，主要包括：（硬件）驱动层、操作系统层、中间件层、应用层，四个部分；

根据描述（以及国内计算机软件整体水平），该企业属于“应用层”。

因系三级中，该企业属于“技修级”。（造物级、功能级、技修级）

造物八级中，该企业至多属于“【模块开发】（技术攻关）”。

创始人格属、能级，决定组织命格。依案例描述，企业为事系，有因主营软件，交付即研发。整体能级较低，“模块开发”属于模仿、复制程度。

根据当前经济形势，对于这类企业而言，能活，但难长久。

企业BOSS、经营层（一般为2-3人），已经意识到经营的困境，但尚未意识到未来更加严峻的趋势。若要破（X）局，唯有得到因系高手的帮助。这个人，在技术上要至少达到第六阶“架构模型”级。

相关指引：

【架构设计】（架构模型）：

架构设计，是指“产品模型”的内外组成结构设计，也是技术模块的组合设计。产品架构（结构）可以分为：外围结构和内核结构、硬件结构和软件结构；也可以分为：基础层、传导层、应用层。（具体的架构设计思想，根据项目实际情况自定义）

【参考方法】：在选取“参考样品”后，对该“参考样品”进行功能模块分析，梳理出各功能模块，以及各模块间的组合逻辑，形成《参考样品模块功能量表》。之后再对照《技术模块功能量表（库）》，匹配适当的成熟技术模块，制定《架构设计方案》。

二、组织诊断（内控面、题涉部分）及其建议

“公司经营业绩不好，大家的绩效评分还都是90分以上的高分”

结论1：绩效仅做到了“有比没有强”。并为发挥出任何激励和约束性，形同虚设。仅做到了基本发薪依据作用。

“只是绩效工资已经好几个月没有发了，老板说以后业绩好了再给补。”

结论2：该过程，大概率历史操作为：以“项目奖金”的形式进行薪酬丰满，以提高薪酬补充竞争力。但奖金仍需条件，之后便做成了“绩效”。

该操作，既没有发挥出薪酬的激励优势，又错解了绩效的本质，概念混淆、模块混乱。建议将该部分归回到薪酬管理范畴，不要再模糊该部分工资的合法性。不要抱有侥幸心理，事系企业、员工擅忍，才没有更多关系矛盾，但随着形势的发展，必然会激化群体矛盾。不如尽早回归，并为组织精简提供稳定保障。

“各部门相互抱怨，研发抱怨销售乱承诺交期，销售说研发效率实在太低，现在也不知道问题在哪里？”

问题出在BOSS身上，事系创业缺乏胆气、魄力和决断力。各系命格有其自行定数，事系当以交付为主，对客户及其客户需求不能宽容、含糊，严控销售才是唯一的生路。

大家也不必疑惑常规的市场原则、销售为王等，不同格属的企业，其生存之道并不相同。对于事系企业而言，质量保障、稳扎稳打、步步为营、完事为主才是唯一的经营法则。

“公司还是能接到订单的，但接了订单不挣钱是一个问题。”

结论3：饥不择食，如同饮鸩止渴。订单获取和成交方面的问题，会扩大到企业基本运作。“结论2”的解决，也是这一问题的答案。

三、小结

对于以上企业而言，建议做好标准人才盘点的准备，识别出真正的经营核心岗位和人才。归回薪酬本源、本意。绩效改不改变的意义已经不大。尽快做好核心层的聚焦、同心、文化意识，做好触底前的思想准备、人才准备、基本物质保障，方有一线生机。

咱接触个无数行业、企业、各种触底重生的局面，便不避讳、直言了：

老板也是人。这一群体的优势在于，创业给了他们站在“经营”角色的优势。但大多数BOSS并不具备“经营级”的能力。甚至在个体能级上，不一定不得上许多职场人。

经营、管理、操作，每一级最多的人都是遵从和复制、模仿级。仅靠这些，在经济顺境时还能生存，但逆境期的胜算将微乎其微。

BOSS这个群体，是第一批感觉到形势压力的群体，但能够醒来的，仍然只占少数。对于HR、职场人而言，还是尽量早些主动感受环境带来的变化为好，才能为自己的职业未来准备更多的条件，并尽早醒来，做出正确的选择。

“先知+直接给出答案”固然好，但真是的情况是：即便有机会，很多人仍会选择视而不见。先知有先知的意义。若难做到，便先试着鼓起勇气相信、接受也好。

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绩效到底是锦上添花，还是雪中送炭？工资都快发不出来了，绩效考核还有必要吗？这可能是所有HR都不得不思考的问题。

公司面临的问题，并非个例，大部分公司也都经历着：项目交付常常逾期，客户满意度低，项目尾款支付困难部门互相抱怨，利润率低……这是不是很容易对标一些绩效考核指标？

在提取绩效指标时，我们首先会考虑常规KPI，即综合考虑公司总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，并选取相应的常规KPI。如公司的收入、利润类相关指标。

企业改进KPI也是绩效指标的重要部分。我们可以找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施，确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI。这类指标在公司中非常普遍，主要是选择更关键的问题作为改进指标。

 
当然管理要项也是重要一环，在发现问题后，我们肯定要有应对措施，这就是管理要项。管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。

绩效方面问题也很匪夷所思：公司经营业绩不好，大家的绩效评分还都是90分以上的高分。只是绩效工资已经好几个月没有发了，老板说以后业绩好了再给补。

在我看来，绩效不是该不该做的问题，关键在于会不会做。

从绩效的作用看，一个好的绩效考核是能够帮公司和员工达成目标的，它是一个过程，在这个过程中可以将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成，所以目标实现的好不好和绩效考核的好不好有直接的关系。

作为软件开发公司，同样需要一个公司级目标，并且能够有效地分解到各部门，这样才能形成合力，而不是各自为政，形成内耗。研发抱怨销售乱承诺交期，销售说研发效率实在太低，在很多研发公司都出现过，说到底就是市场先行还是研发主导的问题，是战略层面的问题。这个问题，完全可以在目标分解的过程中得到解决。

绩效最核心的作用是改进。公司出现了各种各样的问题，却不知道根本问题在哪里，有了绩效考核之后呢，我们就知道我们的做法是对还是错的，目标就是唯一的验证标准。绩效考核是一个不断发现问题，不断改进问题的过程。

绩效激励的方式主要体现在绩效工资上。一个员工到底要拿多少工资才是正常的，这也是和员工的绩效考核挂钩的。员工的绩效工资总额该怎么控，或者说与什么关联，很多公司是没有概念的。因此才出现公司经营业绩不好，但大家的绩效评分还都是90分以上的高分。

这个问题说明，公司的目标与部门目标以及个人的价值呈现是完全脱节的，才会出现公司亏损的时候员工依然是高分。如果不能目标关联，绩效必然流于形式。

我们再说绩效工资滞后的问题，绩效工资滞后，激励作用就为零。老板说以后业绩好了再给补，估计没几个员工信。如果不能保证绩效激励的及时性，绩效做不做都一个结果。

绩效不仅是考核手段，更是管理工具。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。试想，在这种情况下，不用绩效，你还有更好的管理模式吗？

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         一、这样当然还有救：

         看到最开始题主提出来的“工资都快发不出来了，绩效考核还有必要吗？”我的回答是当然还有必要！

         题主如果问：“为什么？”

         我想问题主：“你能给我举一个正常的学校不考试的例子来吗？试问哪所学校不考试？”

         先不说大学教育，至少每个人都经历过九年制义务教育吧？即使基础再薄弱的学校，会有哪所学校不考试？

        考试是什么？考试就是为了为难学生？让学生考个成绩出来吗？非也！

        考试是一种教学手段，让学生可以通过考试查缺补漏、明白自己需要加强的在哪里？绩效考核也一样啊！开公司不是做慈善，员工进组织，组织不能不负责任的对员工放任自流，组织有义务让员工知道自己的不足、不断提升自己的能力——这样人家员工起码离开你这个公司的时候，自身有增值，这也是组织对社会的贡献。

        所以，对于题主的第一个问题：“工资都快发不出来了，绩效考核还有必要吗？”我的回答就是——公司业绩不好的时候，更要进行绩效考核，通过绩效考核这个工具来帮助员工确定自己的问题、更好的认识自己、找到自己的努力方向，从而提升自己的绩效水平，最终达到提升组织绩效的目的。

       至于题主问的第二个问题“这样还有救吗？”   我的回答是——当然有救。

       原因很简单：有市场、有客户、有团队、有技术就是交付、回款有问题——这还上升不到生死的高度，题主，你要知道现在很多人失业不是公司不行了，而是行业没有了。你在一个现在还存在的、有市场、有客户、有团队、有技术、有解决方案的公司，你的团队盈利能力还在，你就偷着乐吧。

       Tips：即使业绩再差，作为管理工具的绩效考核也有存在的必要，因为在会用绩效考核的管理者手中，绩效考核说白了，不仅可以解决你面临的管理问题，更可以提升组织绩效。至于题主担忧的企业行不行的问题，请题主把“不行”去掉，离着“死”还远着呢，但是，如果躺平、自由落体、爱咋咋地，很可能就真不行了，所以，还是要争口气的，那口气就要靠绩效考核来吊。

       二、用好绩效要秘诀：

        绩效考核为啥在你们公司用的效果不大呢？根据题干，我分析了一下，认为有如下原因：

        第一，绩效考核应用结果跟绩效工资挂钩，绩效工资根本不是激励因素，

        建议题主回炉重温“双因素原理”，如果你重温了该原理你就能知道，绩效工资说白了本质上还是工资性质，不属于激励因素而是保健因素，起不到激励作用，所以，人家都想把本来属于自己的工资拿到手，打高分、考核失效很好理解了——毕竟于情于理工资本来就应该给付到员工，“人情分”打起来谁都不会手软。

        如果题主问我绩效考核结果该跟什么挂钩？建议与激励因素挂钩——比如奖金、股权、期权、晋升、加薪等等，即使只跟奖金挂钩，那效果肯定跟只跟绩效工资挂钩不一样，公司效益不好，当然奖金一分钱没有，公司效益好的时候，谁分的多、谁分的少，那就要看绩效结果了，跟绩效结果挂钩——试试这种情况下谁还愿意打“人情分”。

       第二，考核指标设置有问题。

       明明存在这么多管理问题，那考核人就视而不见，还在那里打高分，公司的经营现状惨不忍睹和每个人绩效高分形成鲜明对比，绩效指标设定的合理那就真的是怪了——我只能说贵司的绩效考核够“形而上学”不惹尘埃的。

        如此不惹尘埃、仙气满满的绩效指标能解决贵司实际问题吗？显然木有啊，要不题主就不会纠结于一边惨淡的经营、一边靓丽的分数了。

        那该如何设置考核指标呢？

        我告诉题主一个让绩效考核真正起作用的秘诀——你想什么改善就考核什么？你考核的就是组织问题真正所在。

        比如题主在题干中提到的研发部的交付：“计划性（是否可以按期交付）”是不是就可以作为他们的考核指标？

       再比如题主在题干中提到的研发部抱怨销售乱承诺交期，那可以考核销售部“交付期决策的科学性”，解决方案实际上就是请研发部来参与谈判，承诺交付期限。

        再比如，销售回款成为难题，那可以考核销售“回款率”，回款高的绩效分数高，那相应的得到的奖金发放比例也就高——试问，谁还不喜欢小钱钱呢？

       Tips：管理问题的解决思路就是“发现问题、确定原因、解决问题”，当管理问题确认之后，透过现象分析原因，然后给到解决方案，这一系列动作就需要绩效指标来通过适当的考核指标来规范。

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越困难，越精神

公司业务不景气，内部管理有不足，绩效工资几个月没发，等等问题，相信当下的不少公司都存在这样的情况。结合题主提出的几个问题，谈谈个人如下看法：

1，曲折和逆境中前进

题主公司是承接软件开发项目，靠客户和订单，也就是市场，竞争对手/本公司综合实力/内部管理/成本控制等各方面都会影响订单。

加上国际国内以及行业相关政策影响，公司业务呈现曲折甚至逆境，都是十分正常的，相反，那些一帆风顺的单位反倒是不正常的，完全背离市场规律和现实残酷竞争，多半存在着这样那样见不得光的东西，一般的单位是不太具备这样的背景和实力的。

业务从谈判到接单，再到研发，内部管理，成本控制，交付客户，售后服务，尾款催收等，都是一系列的具体工作，中间环节稍有不慎，可能就会导致项目中断，不但影响公司业务，还可能导致客户不再与公司合作，开发拓展一个客户太难，但要丢掉一个客户又太容易了。

所以，公司上下要急业务之所急，切实为客户和业务/市场服务，要有踏实的服务思想。

虽然公司有这样那样的困难，但只要员工不放弃，老板有信心，大家齐心协力，业务或市场迟早会恢复和起来的，只要锅里有了，碗里就有保障。

老板在前面冲，大家要跟上，不要拖后腿，作为管理职能部门，一定要想办法做好员工的思想工作，困难时不松劲，困难大家一起解决和克服。

所以，只要老板有信心，全体员工不放弃，再困难的公司都是“有救”的。

2，能找到关键问题

公司存在什么问题，相对关键的是什么方面，找到它们，才能针对性的寻找解决办法，进而让公司早一些摆脱困难。

我们知道，寻找问题的方法，比较管用的是鱼骨图，采用相关管理人员头脑风暴，提取重要关键的因素即可。

具体来看，可以从绩效考核或管理角度来寻找，也可以从财务管理/成本控制/业务拓展/技术服务/研发问题等多个方面来分析，不同的方向，对寻找大致相同的关键问题，并不矛盾和冲突，相反，还能更精准的重叠寻找，进一步证实所找到的就是真正意义的“关键”所在。

方向不同，方法有别，只要认真负责，都能够找到关键问题之所在，找不到，就是不正常的管理和态度了，找到不难，难的是措施落实与实施，再简单的解决办法，只要认真实施，都能起到一定的效果，相反，再好的办法，如果落实时打了折扣，效果也是不可能好的。

3，应该怎么做：照旧

题主其实是想问“绩效考核”还有必要吗？或者需不需要降低要求来做？

其实，题主发出这样的提问，其心态就是有问题的，说明内心已经对公司没有抱多大希望的，在态度和工作认真上都是放松了一大步，这其实是非常危险的信号，至少是对个人和部门不利的。

在绩效考核怎么办的态度上，我是这样认为的：

1）照旧

老板都对公司抱有希望，凭什么各级管理人员和各部门要放弃，老板又没有明确说要降低要求考核，或者放弃绩效考核，平时实施好好的制度和工作，凭什么不继续，谁说的要停，谁说的要变着样子实施。

所以，即使困难再大，即使要变天了，在没有任何明确指示和信息要求下，所有部门和员工的工作，都必须按照计划办，而且是不折不扣，谁也没有权利放松要求。

绩效考核如此，其他HR工作亦然，其他部门和所有员工的工作同样，职能部门必须一如既往的履行好检查监督的职责，否则，就是失职，在奖惩和工资上就要体现出来。

2）维护形象

业务/订单/货款/研发/售后服务/内部管理等任何问题的存在，作为管理人员或职能部门甚至是公司的任何一员，都没有资格也没有脸面，到任何同事或其他外人面前去宣传这些不利于公司的信息，更不要说有些情况并不彻底全面了解，有些是道听途说/捕风捉影，有些甚至是想象或猜测，话不能乱说，一旦说出，就要为可能的后果承担责任，况且是公司的一员，有任何理由不维护公司或领导的正面形象吗？

积极宣传公司领导的积极拓展市场和想办法解决公司问题的行为，对员工不理解的一些言行给予充分解释说明和引导，这才是有责任感的管理人员或职能部门所应当做的事。

4，越困难，越精神

不管是个人/家庭，还是公司/社会，越是面对困难，越要精神，越要有信心，否则，精神跨了，才是真正的跨，一时半会的经济或其他困难，只要大家团结努力，共同对付，迟早会过去的，人心齐，泰山移，就是这个道理。

越困难，越精神，会带给我们许多好处，比如：

1）客气更有信心

这么困难，还有精神和信心，客户会看到：强大内心，办法多样，员工团结，希望大增。经常的给予客户积极的正能量印象，订单很可能就会增多，尾款也可能早些结清。

单位或个人，总是喜欢与正能量充足的打交道，成天萎糜不振，本来想和你合作的人，都会慢慢远离你。

2）内部问题更少

不管是部门之间相互抱怨或拆台，还是员工工作不积极，都会越来越少，那些正能量和正气充足的员工，自然看不惯消极/抱怨的人，根本不需要管理人员费更多的口舌，因为人人都知道，公司如果摆脱困难不及时，受伤的一定有全体员工，那些不积极/拖后腿的人，就是摆脱困难路上的绊脚石，如果不能早些改善，不妨及早清除去。

打个不准确的比方，外敌强大入侵时，尚可团结起来一致对外；家庭再不和，若有他人来犯，也会联合起来。

在日常生活中，难免有困难需要救急的时候，如果你表现得心事重重/无精打采，可能没几个人会理你；相反，如果你精神倍增，积极行动，勇于担当，不怕困难，看到这些，很可能会有人伸出援助之手，帮助你迅速摆脱困难，因为他们从你这些积极的表现上，看到了你是有希望的，即使借给你什么东西，今后的你，也是有希望和能力还上的，或者说，帮助你，更值得。

困难，也如弹簧一样，你强它就弱，你弱它就强。管理人员，不要随意宣传公司的任何困难，要维护公司形象，对员工进行必要的引导，团结所有员工，共同克服任何困难，协助领导和公司早些战胜困难。

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