聚焦价值创造，助力企业经营

作者凤雏展翅 2023-08-17 10:39 126

内容来自 2023-08-16 打卡话题

之前在制造业，我的工作重心在人才挽留，担心的是员工流失率。现在到了互联网，老板没有太多耐心，当某个项目几个月没有起色，马上就要换赛道；公司内部也实行赛马机制，落后的自然就要被淘汰，所以裁员变成了我们的常规操作。
·
我知道在职场不是讲人情味的地方，但我也观察到组织因此产生很多不良影响：比如团队间的协作性不足，出现各种冲突；员工在高压下为了达成目标，出现各种短视行为；还有员工干脆就躺平等裁…
·
想问各位老师，在这样的环境下，HR可以做哪些动作减少不良影响呢？

展开

我，经历过类似的情况。

非常好的话题，值得我们深入研究和剖析。
首先，请思考几个问题：
1.决策机制：该公司的决策机制有哪些？“老板没有太多耐心”的老板指的是一个人（比如：公司CEO或者董事长），还是一群人（比如：创业公司的合伙人；普通公司的高管团队）？启动某个项目或者裁撤某个项目，是谁决策的？是董事长或者CEO一个人决策，拍板就可以的？还是经过科学决策，达成的一致意见？是否有科学的公司重大项目决策机制、项目立项机制、项目复盘机制等？
2.赛马机制：你公司的赛马机制具体指的是什么？是在同一时间上由多个不同的团队负责同一个项目，但不同团队之间互相保密，最终获胜的团队保留，其余团队全部裁撤？还是不同项目的赛马机制，不同的业务都做一下，保留赚钱的项目，裁撤不赚钱的项目？
3.主要问题：你目前迫切需要解决的问题是什么？是上级领导安排的，还是自己想去解决？如果不解决该问题，可能的影响是什么？

思考以上问题，在剖析剖析作为人力（尤指：企业人力一号位）如何解决？
一、聚焦价值创造，探寻解决方案
正如你所说的“职场不是讲人情味的地方”，企业与企业之间的竞争非常激烈，往往是生与死的竞争，甚至部分行业面临的就是“赢者通吃”、“劣者出局”的残酷竞争。
①理解并认可公司经营策略
高层采取调整赛道、淘汰落后、鼓励竞争等方式，最终的目的是确保企业能够在激烈的市场竞争中获胜，作为企业的人力资源部门，咱们的角色是帮助企业打造所需的组织能力，确保组织能够赢。
因此，作为企业人力一号位，要及时调整思考问题的视角、站位的高度，要从企业经营的视角、赢得竞争的视角、商业的视角去考量组织中所存在的问题。
要处理好组织利益、团队利益、个人利益的关系，站在公司的视角，裁员、降薪、竞争、变革等举措，都是高层希望公司越来越好、越来越有竞争力的方式之一，有可能这些举措给我们人力资源工作造成一定的压力或者造成挑战（甚至有人认为背锅或者擦屁股），甚至人力一号位有可能需要自己去裁掉亲手招聘的员工或者自己团队的某位员工。
但是，作为人力一号位，要认同并接纳公司的决策，要坚决的执行，想法设法的将高层的决策快速落地。如果没有“内心认同，内在驱动”，则很难以做的更好。假如实在不认同公司的决策、不认可公司的管理，个人建议及时离开，寻找“价值观匹配”的平台。

②构建科学决策机制，助力企业经营管理
特别是创业公司，调整赛道、转换商业模式非常正常，为了生存不得不做的事情。成熟的企业，甚至是行业巨头，开启第二曲线的时候，探寻/创新新业务的时候，灵活的组织、频繁的调整必不可少。
因此，构建科学的决策机制很关键，要杜绝“一言堂”“没有反对声音”的决策。如何科学决策，是公司治理不得不面对和考虑的问题，作为人力一号位，我们有责任，也应该有能力帮助企业构建科学的决策机制。
项目立项决策机制、重大经营决策机制、投资立项机制等是科学经营公司必不可少管理机制，根据案例描述“老板没有太多耐心，当某个项目几个月没有起色，马上就要换赛道”，我判断要么您不了解公司的决策机制，要么公司缺乏决策机制，如果缺乏决策机制，赶紧考虑如何建立和完善。

③复盘过往项目，提炼经验规律
根据案例描述“当某个项目几个月没有起色，马上就要换赛道”，初步评估该公司的项目成功率比较低，如何提升项目的成功率？为何过往项目失败率那么高，有什么教训需要吸取，有什么经验可以积累？
“复盘、反思、总结”非常关键，如果现在公司缺乏项目复盘管理机制，作为企业人力一号位，我们需要建言献策、起草推广项目复盘管理机制。

④聚焦资源价值，提升运行效率
“落后的自然就要被淘汰”中的淘汰，现在是如何做的？是失败项目的团队成员全部裁减，还是裁减部分？你们公司的高层，是把员工作为资源，还是成本看待？
作为企业的人力一号位，我们要把员工当做资源，我们要时刻思考，是否已经把员工资源的价值最大化利用？资源的使用是否高效？资源同需求是否匹配？如何使用低效的主要原因？如果要裁员，我们应该裁减具备什么特征的员工？如何保留什么特征的员工？
项目失败的最主要原因是什么？是团队、员工的问题？是市场洞察问题，项目本身的商业模式不成立？还是在行业竞争中，被竞争对手淘汰？失败的项目，有没有某类员工、某岗位员工的能力素质、经验是公司下一步发展所需的呢？高层决定裁员的主要原因是什么？还是项目负责人的问题？
作为企业人力一号位，围绕如何将公司的项目“做一成一”，可以做的事情有非常多，比如：如何科学选拔项目负责人（不同的项目，对于项目一号位的能力模型要求异动点有哪些？研发类的项目，需要什么素质的项目一号位？）？如何搭建项目团队，通过团队提升项目的成功率（项目核心管理层能力、背景互补，价值观相似）？项目发展过程中，存在的主要问题和瓶颈有哪些，哪些是可以通过人力视角来推动解决的，比如：项目发展过程中，缺乏某种政府关系，能否通过挖猎某政府关键岗位，获取政府的关系资源？能够通过，引进技术大咖、构建产学研合作机制，解决关键的技术瓶颈？能够通过行业挖猎，获取标杆企业的经验或运作动态等？

二、关注公司治理，提升运作能力
如果是创业公司，你是否有吸纳合伙人的机制？具备什么特征的人才，能够成为该公司的合伙人？
不同业务之间，如何运作管理？新兴业务、传统业务的考核规则是否一致？孵化、评判新兴业务的机制如何？
如果是集团化企业，组织架构、权责划分、制度流程、干部管理、绩效管理等机制是否健全科学？针对新兴业务，如何匹配业务所需的管理机制，如何配置业务所需的资源？
如何优化完善人力资源流动机制，内部是否有人才市场机制？如：腾讯内部的“活水计划”、华为的“内部人才市场”机制等。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。