【专业建议】企业文化崇尚竞争，产生诸多不良影响，HR可以做些什么？

       企业文化崇尚竞争，有考核、有赛马机制，有升有降、有好有坏，那么就会产生影响企业整体合力的不良行为，所以，在这样的环境下，我们HR就要加紧营造团队精神和分工协作的氛围，加上人性化管理。

团队精神的核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力和执行力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并保证团队的高效运转。

       要培养团队成员的团队精神要从组织内部日常管理做起，专业性的做好以下这些重点工作。

1．营造相互信任的组织氛围

团队中不同成员扮演着不同角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是成功的关键。而这种建立在上下级之间的信任关系是靠管理人员培养出来的，或者说是管理人员应该承担更多的责任，付出更多的努力。先信任手下的员工，然后才能获得员工的信任，进而形成良性的互动。

2．团队精神从小事抓起

新成员加入团队就需要对其进行团队精神的培训，让其尽快加入整个集体中去开展工作，且应该引起全体管理人员的重视。但是更重要的是让其融入这个团队中去，融入到这个团队的文化中去。

从入职的第一天起便向其介绍团队情况、工作内容，以及他的同事，并把他介绍给大家。让其与其他员工很快地熟悉起来，进而融洽起来，为未来的团队工作打下良好的基础。培育团队精神均需要从小事抓起，从平时的点点滴滴做起。

3．在团队内慎用惩罚

从心理学的角度考虑要改变一个人的行为常用的手段有两种即惩罚和激励。

惩罚导致行为退缩，是消极的，负面的，被动的。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。而激励是积极的、正向的，主动的，能持续提高效率。激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同，有利于调动员工的积极性。

4．建立有效的沟通机制

在日常团队管理工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是关键工具，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。

要把团队的长远发展和近期目标传递给成员，并保持不断沟通和协调。保证团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担起团队的任务。

5．形成团队自身的行为规范

逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范，这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全团队领导以身作则，通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。

6．进行人性化管理

团队精神的培育是对管理者的要求，人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧。总之，团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，发挥个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式是产生团队精神的真正动力。

团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。团队精神的形成还需要有明确具体可行的发展目标，目标是员工最好的航船方向，目标方向越明确越具体，由此激发团队效力也就越大。

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知道企业最需要的是什么，才能正确的要求员工做什么

——做产品，要先找市场，找客户。做工作，要找准问题才好行动。

学习思维：

1、做HR要学会去诊断分析现象背后的真正问题。这才是你行动的前提。也是HR的BP价值的体现。

2、做互联网企业，同样应该遵循先市场客户再产品的过程。

3、在经营管理中对自己员工的要求，一定是根据企业目前的关键工作目标来进行要求。

本文内容：

一、做管理，不要被现象所困扰，要寻找根因

前段时间才说过“末位淘汰是否会反噬企业的话题”，我曾在《淘汰是做体内外循环，从不该单淘不选》一文中说过：

做末位淘汰，其目标是使组织整体更为精练，其过程是通过淘取洗汰而让组织得到精炼。而其淘汰掉末位的，其实是因为那是不合格的。

所以，做末位淘汰的目的从来不是一直在断尾，而是精炼洗涤人才成精英。让不合格的人成为合格，实在不行的才断尾不要。

所以在做末位淘汰的管理中，竞争是存在的。但那是正常的正向竞争。才能让淘汰与选拔，让组织由臃肿精练，这是一个淘精英汰冗肿的过程。

而本话题中的情形就不一样了。

象话题中说的情形，应该不是正常的人才竞争行为。而是因为组织项目决策的问题，归罪给员工的问题。

这是搞错了方向。

曾经在以前的分享中我就说过：

一个企业的成功，一定是产品的成功。

而其他的管理、人力，其实都只是在锦上添花而已。虽然有点绝对，但产品一定是前提。

而在本话题中的产品是什么？

一个在互联网上打拼的企业，其产品自然也是在互联网上才能起作用。

互联网上的产品有些什么？

也同样有很多。

比如：网络游戏、提供平台、为人做开发..........很多。

但，正如入门的硬性条件不高一样。也许一个人一台电脑，就可能满足一个产品的设计与售发。

正因这样的简单看似低门槛，也同样导致了太多在互联网上，或者在网络设计、程序设计上有能力的人，都可以自行组建一个互联网企业，做自己想做的产品。

所以，在互联网上的企业或者产品，才是真正的可称无限。

别看BATZ这些强企能做得风生水起。无论是做引擎、做游戏、还是做平台，或者做金融，他们都是因看到了用户，而且入门早，所以才成了首先吃螃蟹的人。

而今天，那些还打着小程序接入、运营合作，开发游戏，提供平台的旗号的互联网公司，能真正盛行的，无不是从那几大互联头部接下的运营网络，才能在后来的日子还能吃皮。

因为那些都只是别人家的改个头换个面而已。其实还是别人家的。正如线下实体店，开一两年就要重装开业是一个道理。要不然，QQ就可以一直沿用，就不用再开发微信了。

所以，做流量提供的才会有什么拼音系，快手系的区分。那些都是一个行业体系或者一个系族的。

而话题中的互联网企业显然就是进入得晚的了。

还想去轻松捡点桃子。基本不可能。

因此，老板才不断的在试错。这从“老板没有耐心，当项目几个月没有起色，马上就要换赛道”，就能看得出来。

这其实是正常的操作。

毕竟，没有人能一步就走对。能一步就走对的都是命运之子，或者是前人铺好了路。

而对于大多数人来说，都需要不断的去尝试、分析、再尝试。通过多次的试错，让正确率越来越高，直到最后走进正确的赛道。

只是，在，其试错的过程中，一定要做DPDCA循环。先诊断分析，再做计划，再执行，然后才是检查调整与行动。

二、做要求，要随企业发展去找到正确的需求

本话题中，估计就没有上述说的对工作的DPDCA循环管理。

或许是更多的认为：

产品的营销不利，就是员工的问题。（项目没有起色，落后就要淘汰）

这是正解吗？

当然不是。

虽然看起来没有问题。“项目交给员工做了，没有起色，自然就是员工的问题”。

但事实正如开篇我说的：

项目、产品是否真正能快速获利，其实不在员工。而在你所选择的项目，产品，是否有足够的客户。

“几个月没有起色，马上就要换赛道”，可能你连你服务的对象（要销售的顾客）都没有确定吧？

要知道，做产品开发，其原则都应该是找到了需求才来做开发。这样才能更有目标，使工作做得有的放矢。

而如果是你先有产品，再来找客户，或者还需要你去激发客户的潜在需求。这样的培养客户的过程，哪可能三五几个月就能搞定的。

除非大部分人都在心中深藏着一个魔鬼，只等你去撬开门放出来，那还差不多。可能你一激发，就会有客户的暴涨。

就如这段时间一首《罗刹海市》，一夜之间就能激发全球无数平民心中对于假人假面假心，虚伪装逼碰瓷等的厌恶情绪。从而成为短时间传唱最多的歌曲。

但，人家刀歌那也是在世间打磨十年，发现了众人心中潜藏着真善美欲要表达。才能说出众人想说的话，因此，才能爆火全球。

但话题中的互联网企业，显然还没有看到自己的客户与暴发的契机在哪吧？

所以，话题中的老板，不断的在试错。

而员工在老板试错中的努力，其努力的效果，其实不应该是短期能看到的利润。而其配合试错的工作成果，应该是要能帮助企业找到自己的客户在哪里？他们需要什么？来定向自己的产品开发方向在哪里？要做成什么成果？

所以，话题中员工的协作性不足、项目组间的冲突、工作行动短视、躺平摆烂、等裁为补等现象，其实是一种被迫下的无奈。

本就没有方向，你还在催促急行军。这自然会造成大量的资源被浪费，员工的心气给磨消。企业前进的动力，自然就不会足。

而这不知道在该企业是否有发现。

如果一直这样，或许话题中老板所拥有的试错资本在找赛道的过程中，或许就该歇业了。

当然，或许他从来没有找赛道的想法。而只是在不断试错，靠头铁去撞大运。

不然，他对员工的成果要求，工作要求，与成果评判，就不应该是“落后就淘汰”。

自然，也可能是我理解不够。他们说的落后，就是在给企业贡献市场信息的结果上落后呢。

因此，在本话题中的HR，要想做点什么？

自然是找个机会看能不能跳槽，或者是否可以成为老板的参谋。

跳槽是我觉得这个老板可能不易听进意见。

而如果能成为老板参谋，那就要分析企业的资源可以服务哪块市场，定位什么服务，才能有自己的市场空间。这样才能有可能会畅销的产品，你才有真正的开发方向，员工做事情才能得力。

所以，话题中的问题，根本就不是企业内部业务之间的竞争问题，也不是员工之间的成绩竞争问题。

而是企业生存与发展的战略决策问题。

小结：

在企业工作，自然要为企业考虑。

而找到企业或者业务中真正存在的问题，正是HR做BP管理有价值的前提。

不然，就好好的做好服务就行了。那是基本的饭点。

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最近发现很多房地产行业的优秀人才都在尝试跨行，但职位越高，跨行难度越大。很多为了完成转型，都主动自降身价，就这，依然很艰难。

为什么职场不欢迎跨行的高端人才？我想除了专业差异之外，处理问题的思维方式，资源的对接才是根源所在。

在制造业，你的工作重心在人才挽留，担心的是员工流失率；到了互联网行业，你依然延续制造业的思维模式，一直没有找准自己的工作重心，因此对裁员非常排斥。

在你眼里，老板没有太多耐心，当某个项目几个月没有起色，马上就要换赛道；公司内部也实行赛马机制，落后的自然就要被淘汰……你没有考虑背后的运营逻辑，而是简单地把这一切归结于老板没有耐心。

实际上，互联网技术在某种意义上放大了人性的弱点，尤其在互联网公司，人力资源管理上面临着更大的问题。人才的输出与保留就是一对矛盾。想弱化这个矛盾，先得找到人资的工作重点。

现实中，大部分互联网人资的工作重点就是为公司输出一流人才。

互联网行业的迭代速度非常快，优质项目可能很快就落后了，没有起色的项目也不可能有太长等待期。这就是行业特点，人资是无法扭转的，只能去适应。

在企业换赛道时，一方面人资需要快速找到新赛道的人员，满足企业的战略转型；另一方面，人资需要快速清楚掉旧赛道的人，让企业轻装上阵。这两个维度，任何一个出问题，企业的发展速度就必然慢下来，因此招聘人才和裁员同样重要。

公司内部也实行赛马机制，落后的自然就要被淘汰。你看到组织因为竞争文化产生的不良影响：团队间的协作性不足，出现各种冲突；员工在高压下为了达成目标，出现各种短视行为；还有员工干脆就躺平等裁……实际上，这也正是你的价值体现点，即消除这些不良影响。

跨行业有竞争，各企业之间有竞争，最终这种竞争就成了员工之间的竞争。我们很难说服老板放弃竞争，只能弱化竞争带来的弊端。

大部分互联网企业都是双文化模式：一方面崇尚竞争，不优秀直接淘汰；另一方，又非常人性化，各种下午茶团建活动不断。

在制造业，你擅长人才挽留，这种优势同样可适用于互联网行业：如何让留下来的员工不再焦虑，再竞争中不断提升自我，适应这个竞争的环境，真正有能力也有意愿留下来。

在互联网时代，采用什么样的组织设计和架构，让员工能够从这种不良的竞争中解放出来是个艰巨挑战。

互联网各部门协作能力差是不争的事实，所以大部分企业都是采取项目制模式：既然部门之间配合不到位，那就用利益捆绑的项目制模式来提升效率。

互联网行业普遍年轻化，因此企业组织构建一定是扁平、去中心化的。这样才能释放员工的潜能和积极性。

我们常说，知其然更知其所以然，找到发力的点很重要，但搞清楚发力的逻辑才更有价值。

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       看完题主描述的问题，感觉很像是初创期或者成长早期的公司，笔者认为我们的策略可以分为两个层面。

       一、战略的层面。

       首先，之所以在制造业重视人才的保留，重视离职率，而在现在互联网公司却完全另一个极端，这不是行业决定的，毕竟很多互联网公司也很重视人才保留，根本的原因还是公司或者老板的战略选择问题。公司进入互联网行业，选择其中的一个细分市场，设计自己的业务模式，老板只是基于自己的判断在内部业务运作上选取赛马机制这一策略来实现战略。所以站在老板的角度来看，有的公司选择在厚积薄发，重金投入研发，静待研发产品成功一举拿下市场；同时就有公司选择齐头并进，多点饱和进攻，快速迭代，例如腾讯内部也有赛马机制。这只是一个选择的问题，不能说对错，毕竟战略就是做选择。所以在战略维度上，你首先要理解老板的真实战略意图是什么，以及由此设计的业务模式、业务策略、业务计划具体是怎么展开的，等你真正理解后或许你也会支持老板的看法。在公司总体战略、业务战略之下才是职能的战略，这时候落脚到人力资源上，你才能保证人力资源的战略和公司的战略保持上下一致，支撑公司的战略落地。所以，高阶的人力资源从业者一定要理解公司和老板的战略，并能在HR战略上做出支撑，否则我们只能站在自己的日常工作小角度去看公司整体战略和经营这个庞然大物，怎么看都是片面的。

       当然如果你深度参与公司的战略制定过程，发现就是老板想错了，你坚持认为自己的看法是对的，不应该赛马，就应该稳扎稳打，那你就拼尽全力去劝谏老板吧，虽然老板大概率不会听你的。

       二、经营管理的层面。

       具体到经营管理的维度，战略是大的方向，但是具体执行中作为HR还是要发挥自己的专业。老板想到的大方向如果是对的，但是赛马机制具体落实可能会有很多的“副作用”，我们就需要想办法来规避。比如题中团队不协作，各种短期行为等。

       具体建议可以从以下方面入手：

       1.首先在理解老板战略的基础上，向其建议适当采取措施减少赛马机制的负向影响，这是采取后续措施的基础，这需要HR发挥自己的专业和沟通去影响老板，如果你在老板心里位置比较重要是容易达成的，如果不是则会比较困难。

       2.从组织维度思考，可以构建一个人才流动池，当某项目赛马失败后可以将相关人员先放到人才流动池1-3个月，过程中其他项目如有人员需求，可以从中取选拔，这样既减少重新招聘的压力，也可以减少裁员的成本，还能起到稳定员工心态的作用；

       3.从人才维度思考，抓住员工中的20%的骨干员工。互联网企业是知识高密度的行业，人的作用很关键，而其中能够撑起项目的骨干员工是重点，如项目经理，个别技术大牛等，只要把这些人稳住，公司的基本盘就还在。至于怎么保留就需要综合采用物质和精神激励了，这个需要和老板共识，相信老板对这一批人也是很重视；

       4.文化维度思考，题中描述的场景给人印象最深的其实还是公司里氛围的压抑和文化的缺失，这需要体系性的建设。做赛马机制的公司很多，但是一旦失败就淘汰这个不多，久而久之谁还敢来这个公司。所以还是要从这方面出发去影响老板，可以赛马，但是也要营造一个安全的环境，怎么营造最终还是要回到改变简单粗暴的裁员问题上，文化的问题都不是单系统的问题，需要从公司的整体人力资源机制上去改变。如果能改变老板粗暴裁员的想法（毕竟这么干，赔钱和打官司的成本都高），再逐步去营造氛围，通过员工访谈、管理层的沟通、文化活动等都是可以做起来的。

       5.绩效体系维度。过度的赛马和淘汰，追求短期变现和成功肯定会带来团队导向短期利益，这还需要我们再赛马的基础上，引入一些中长期指标来进行平衡。

       总的来说，我们首先需要从战略的层面去思考和理解公司的选择，先和老板的想法同频；其次在此之下，我们再思考如何在HR的层面去解决战略落地执行的问题，可以从组织、人才、文化、绩效等维度进行改变。但是最重要的是要能了解老板，影响老板，并得到老板的支持，没有这个条件一切都是空谈，HR还不如趁早收拾铺盖换一份工作。

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不宜主动干预

老板没耐心，什么事情，都想见效快。在此大背景下，即使公司存在这样那样的问题，我认为，HR都可以以静制动，具体可以有：

1，搜集情况

题主说的诸多不良影响，到底有哪些，是哪些人/部门，什么时候的事情，程度如何，目前怎么样，各部门或员工对这些有什么看法或评价，对公司经营或效益有啥影响。

搜集时，最好以旁观者心态去，而且一定要暗访，或不经意间听听其他员工的说法，或者有意无意的引起这样的话题，不能故意去挑这些事情讲，人家能讲多少就听多少，不能随便朝深层次或细节上引，以免别人产生抵触或其他想法，对自己的搜集不利，也可能到某些人员面前散布不利于自己的言论。

既然了解到这些，就要有心去搜集，以备领导可能做出某种要求的可能，如果届时再去搜集，或者领导临时想听听情况汇报，你再去调查了解，可能就晚了，对自己在领导心目中的印象也不利。所以，即使领导没要求，也要有这方面的准备。

2，不私下行动

即使HR有此权限，在领导追求“快效”的情况下，只要那些负面影响没有冒出头/造成很大的负面影响，也就是领导没有明确要求要怎么处理或干预的情况下，HR真不宜去介入，一是自己的本职工作需要做好，二是情况没搞太透彻容易伤到自己，三是很可能与公司领导的要求不一致，四是可能影响到公司主要工作的进行。

总之，职场或工作，并不是想象的那么简单，不思前想后就贸然行动，效果不但不好，还可能伤及自己，是费力不讨好的。

3，先汇报领导

这些不良影响，确实出现一些过分的苗头，或者凭题主的工作经验，不干预会朝着更坏的方向发展，以至于影响到公司的正常经营秩序。

那么，题主可以向自己的直接上级反映和汇报，将搜集的一些情况如实表达，并将自己的改善建议提几条，当然，核心内容是公司出面，上下左右连动，而不是哪一个部门或人员单独行动，只有那样，才能保证效果。

至于领导怎么想，或者是否再向上级汇报，是领导的事情，题主做好本份就够了。后面的，就按照上级领导的安排行事。

4，委婉拒绝

如果上级将此事只安排题主一个人承担或去推动改善，题主一定要讲明原因/委婉拒绝。

这是明显的“谁提问题，谁来解决”的不担当，题主就要要求领导或公司出面，组成改善小组，来推动这些事情，而不是由哪一个人来承担，明显的没效果，何必找“背锅侠”。

想到这些，大家是不是更清楚我为什么不主张积极提建议或推动这些不讨好的工作了吧。里面的门道和文章非常多，很容易让自己受伤的，看看历史上那些创新/改革/变革推动者，有几个是善终了的，你的热情，好像一把火，如果不会烧，更容易烧到的是你自己。

5，有事儿再说

不管哪方面的负面影响，如果达到了领导明确说要干预，或者出现严重明显的情况，题主就可以干预了，即使没有领导明示，毕竟这属于紧急/重要情况嘛。如果不是，则可以再等等。

为什么要这样？而不是处理在萌芽状态，还可以将损失/影响降到很低的程度，理论上如此，但对自己的影响呢？难道不综合评判吗？再举一个非常现实和简单的例子：

那些虎啊蝇啊，为什么不在初期萌芽或刚冒头有所耳闻就调查处理，而一定要等“长大了”成熟了有确凿把柄了才处理呢，人民或国家柴产不是损失很大了吧，但是，这样做，一是很轻松搞到证据和事实，二是容易定性或打死/彻底没有翻身机会，三是他们所有所得都跑不掉/都是会归国家的/至于人民嘛只有你我才会管那么多/不是吗。

工作嘛，一定要做好本职再本职，其他的，再大的事儿，都不宜管太多，毕竟那些事儿，会有管的，即使没人管，等事儿大了，自然也会有人管。正如，老百姓就种好自己的地，管那些名星今天做了什么明天会有啥大事啊。

本职没做好，罚你没商量，杂事做好了，也不会奖你啥，做杂事，势必影响本职。职场很复杂，多思少动少说为好。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       一、做事莫要因循守旧：

       看到题主的题干，我想问题主一个问题：“你原来在制造业的工作重心在于人才挽留，现在互联网行业，组织要求题主的工作重心在哪里？”请问，这个问题，题主是否有明确、正面的答案？

        接着第二个问题：“你眼中所谓的不良影响、成本增加是不是就是贵司管理层关注的战略重点？如果不是，请问贵司管理层关注的管理重点是什么？题主知道准确答案吗？对于如何助力战略落地题主是否有想法？有布局？有举措？对于如何实现个人的职场价值是否有明确的想法？”

         如果题主对于以上两个问题，都还没有确切答案的话，那我想题主已经陷入了一种思维模型——“马斯洛锤"思维模型。

     “马斯洛锤”的一个耳熟能详的说法是“如果你有的只是一个锤子，那么所有的东西看起来都像一个钉子”以及一些由此转化的说法——来自于亚伯拉罕·马斯洛1966年发行的《科学的心理学》一书，它也被称作“锤子定律”。锤子和钉子的比喻最引申为一种对所有目的都是用一种工具的习惯。

       马斯洛锤说明了什么？马斯洛锤说明——过分依赖某种熟悉的工具会使自己深陷其中，而不能更全面的看待问题。

        回到题主本身——题主在制造行业对于“留人”已经驾轻就熟，所以，在进入互联网行业之后面对骤然改变的环境，仍然认为“留人”也是能够解决新企业面临问题的妙招，从而先入为主的认为现有的组织必定存在问题——手握重锤，眼中皆是钉子——所以，我认为给题主支招如何“留人”或者指出管理者的问题都不是我应该给到的提示，而是要提示题主跨行业发展时，做事莫要因循守旧——到什么山里唱什么歌——这样才有可能在新的行业、新组织里发展好。

        Tips：题主显然已经陷入马斯洛锤的思维模型中，过分依赖自己熟悉的“留人”工具只能使题主深陷其中而不能站在全局看待问题——仍然认为“留人”也是能够解决新企业面临问题的妙招，从而先入为主的认为现有的组织必定存在问题——手握重锤，眼中皆是钉子——所以，我认为给题主支招如何“留人”或者指出管理者的问题都不是我应该给到的提示，而是要提示题主跨行业发展时，做事莫要因循守旧——到什么山里唱什么歌——这样才有可能在新的行业、新组织里发展好。

       二、要随环境做出改变：

        如果我是题主，从制造业跨界到互联网行业发展的时候，我会按照如下的思路来加速在新环境的融入及为适应环境做出适当改变。

        首先，了解新公司的企业文化和价值观。

        企业文化不仅带有公司特色，更带有行业的独特特征，这是跨行业发展的HR必须要注意的点。

       比如我在2011年由地产行业进入金融行业的时候，并没有直接把房地产集团公司的管理方式和方法直接生搬硬套到新公司，第一件事情就是先要了解新公司的企业文化和价值观，尤其是价值观，这是影响着HR工作很多方面的重要因素。

       只有了解到新公司的企业文化和价值观，这才有可能帮助我作为跨行业发展的HR快适应公司的工作环境和团队氛围。

       其次，学习并掌握公司的业务、流程、制度等。

       作为跨行业发展的HR学习并掌握公司的业务、流程、制度等这是加速融入的功课之一，不仅要知其然，更要知其所以然。

        比如我在房地产行业的时候，对于考勤管理，我所历任的各地产行业公司都是有相当严格的考勤制度规定的，从刷实物卡打卡到指纹打卡、再从指纹打卡到刷脸打卡、最后升级到刷眼（虹膜）打卡——这都是我经历过的。

        而到了金融业之后，突然变成了弹性工作制，上下班不打卡——这让我十分的不适应，但是当我了解到背后的原因之后，我也被这种人性化管理的大智慧而深深折服，因此，对于考勤制度我没有按照房地产行业的标准来进行更改。

         再次，了解各个部门的职责和工作内容。

        借助对各个部门职责和工作内容的了解，其实是对公司各团队、具体员工情况的了解，这为跨行业发展的HR在新行业、新组织内的更好地协调和管理团队工作打下良好基础。

         最后，对所在公司的战略深入了解。

         HR的主要工作归根到底就是在帮助战略落地，如果一位HR不知组织战略为何、更不知道组织战略对人力资源工作的战略定位、要求如何，那试问HR如何做好帮助公司战略落地的工作呢？对吧？——这也是我在本文开头问题主第二个问题的目的之所在。

        公司请你来的要实现的战略价值是什么？组织关注的点跟题主你所想的是否一致呢？我想应该是不一致的，否则，题主也不会对组织的做法产生这么大的对立情绪了。

        题主——你只看到表面，管理动作背后的目的你又知道多少呢？

        我想劝题主的是——你的融入还不够、你对贵司的情况了解不深入，建议题主按照我给到的思路补足对贵司了解的不足之处，然后随着贵司对HR的要求来做出应有的改变，这才是职场的生存之道。

        Tips：从题主在题干中的表述我认为——题主的融入还不够、对贵司的情况了解不深入，建议题主按照我给到的思路补足对贵司了解的不足之处，然后随着贵司对HR的要求来做出应有的改变，这才是职场的生存之道。

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