绩效考核抓重点，体系设置防私心

作者丛晓萌更新于：2023-07-31 18:30 17232

内容来自 2023-08-01 打卡话题

我们公司最近开始做绩效考核，在做宣讲的时候有说绩效目标是部门负责人跟员工两者协商制定的。但现在这个环节却出现了问题，有部分员工对绩效目标不认可，我们介入去协调，员工与部门负责人直接也互不让步，都认为自己的坚持是对的，导致员工一直不确认绩效目标。
请教下各位专家老师，员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经员工确认才生效，那么企业的绩效管理将何去何从？

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一、绩效考核抓重点：

如果我问题主绩效考核工作的重点是什么？题主可能会有自己的答案，不管题主的答案如何，我都想跟题主强调一下——绩效考核工作跟人力其他模块的工作的重点其实都是一样的，都是推动组织绩效不断提升。

围绕这个重点，绩效考核的重要性就不言而喻，通过有效的绩效体系设计，管理者可以借助这个体系帮助员工进入：“明确职责、确定绩效目标、达成目标、认识到不足、绩效改进、推进个人绩效提升”这样一个正循环中。

从上述正循环中可知“确定高绩效目标、达成目标、认识不足、绩效改进、推进个人绩效提升”这些环节都离不开员工的上级绩效考核负责人跟员工的良好互动，尤其是绩效考核负责人对绩效工具的深刻认识和领悟。

促进员工达成绩效目标只是绩效考核工作万里长征第一步，但不是关键一步，关键的是绩效考核负责人能够借助绩效考核这个管理工具帮助员工在完成其个人绩效目标的同时有效提升其个人绩效。

显然，单纯的只针对《绩效考核制度》的无差别的宣贯无法让绩效考核负责人们知悉自己在绩效考核工作中的作用以及如何正确的运用绩效考核工具来助力员工提升个人绩效——鉴于此，题主在题干中的“在做宣讲的时候有说绩效目标是部门负责人跟员工两者协商制定的”透露出来的广泛的宣讲是不够的。

能够顺利推动绩效考核工作顺利推进的很重要的一步就是有针对性的对绩效考核负责人进行单独集中的培训，通过这种单独的培训可以达到如下几个目的：

1、统一思想，让各级绩效考核负责人认识到绩效考核工作的重点就是通过提升员工个人绩效达到提升组织绩效的目的。

2、让各级绩效考核负责人知悉自己在绩效考核工作中扮演的角色及作用；

3、让各级绩效考核负责人学会应用如何应用绩效考核工具：

比如如何跟下属协商设置合理的绩效考核指标、如何进行绩效面谈、如何进行绩效辅导、如何进行绩效改进等等。

Tips：对绩效考核重点把控的不足让题主所在人力资源部在前期培训过程中忽略对绩效考核负责人的专项培训，如果这方面做得比较到位，也不会这么多的不认同现象。

二、体系设置防私心：

昨天我写的文章提到我进入那家金控集团总部之后，“ 集团副总裁给我的指示是让我规范已经推行过几年的《集团员工手册》，并且在集团层面推行绩效考核。”虽然背景跟题主一样，我履新的集团之前没有在集团层面做过绩效考核，但是在推行绩效考核的时候，没有出现大的纰漏——连员工员工对绩效目标不确认的这种现象都没有出现过。

那我是如何带领人力资源部做的呢？在绩效考核体系设计方面，我防止了绩效考核负责人以绩效考核目标设置之名行实现自己“各种私心”（各种私心是什么，在这里我就不展开了）的可能。

第一，体系设计上引入“绩效考核委员会”。

在绩效考核工作中，我对人力资源部的定位认识非常清晰：人力资源部充其量就是绩效考核工具的设计者、制度的草拟者、绩效考核工作的组织者，至于绩效指标设定是否合理、绩效考核申诉的判定等等都不是人力资源部职责范围内的事情——毕竟人力资源部跟其他业务部门是平级的，即便在人力方面很专业，但是在业务方面就很难说自己专业了。

鉴于此，在《绩效考核制度》中设定了“绩效考核委员会”，“绩效考核委员会”由公司董事长、总裁、副总裁组成，集团HRD是绩效考核委员会的秘书，针对本案例，节选“绩效考核委员会”的职责如下：

1、审核人力资源部汇总的各业务部门绩效考核负责人与员工拟定的“绩效考核指标”（须有绩效考核负责人、员工双方签字确认），对绩效考核指标合理性进行审核，如有疑义，绩效考核负责人、员工有必要跟绩效考核委员会进行书面说明。

2、绩效委员会受理绩效考核工作中员工的或有申诉，包括绩效指标的设置合理性、绩效结果的合理性及有效性等等。

第二，绩效指标确认流程设置复核流程。

在绩效考核指标确认流程方面，设立指标复核流程——业务部门绩效负责人和员工签字确认的“绩效指标”相关表格由集团人力资源部汇总后向集团“绩效考核委员会”提交，集团“绩效考核委员会”对绩效考核指标合理性进行审核，如有疑义，绩效考核负责人、员工有必要跟绩效考核委员会进行书面说明。

当然，如果在绩效指标设置过程中，员工如果对指标有疑义，可以带着相关书面证据向“绩效考核委员会”提出申诉，绩效考核委员会会在规定时间内给与查证及反馈。

这个复核流程及员工的申诉权力在《绩效考核制度》中是表述得非常清楚的，因此，在绩效指标的设定和确认过程中，集团的业务部门的绩效考核负责人和员工之间考虑的更多的是指标设定的合理性（是否跟岗位职责、部门指标、集团指标）相一致，而没有过多的掺杂其他的想法。

有体系上这两个“双保险”再加上对于制度的有针对性的培训（对副总裁级（含）以上领导、部门绩效考核负责人分别进行了培训），让绩效考核工作得以稳妥、无质疑的情况下顺利推行。

Tips2：有体系上“绩效考核委员会”、“绩效指标复核流程”这两个“双保险”再加上对于制度的有针对性的培训（对副总裁级（含）以上领导、部门绩效考核负责人分别进行了培训），让绩效考核工作得以稳妥、无质疑的情况下顺利推行，也有效防止了绩效考核负责人借助绩效考核目标设置实现个人管理私心的可能。

Tips3：题主所在人力资源部要认清人力资源部在绩效考核工作中的定位，缺乏权威性的人力资源部其实在绩效争议的协调中毫无优势可言，要借助“绩效考核委员会”这样的机构设置，才能在一定程度上助力绩效考核制度的顺利推进。

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