【干货分享】员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？

指标是否有效不能单看一方，要看指标整体要素达成性

——指标确立不看人，看实际情况

一、企业决策是组织才能确定的。——员工提供情况，最多可以建议

我们党的政策叫民（主）集中制。这是说既要给予人民自主的权利，但同时必须要由中央来把控整体天心民意的方向。才能让党群一心，凝成一个整体。既便于管理，又更能凝聚力量。这是两相得益的政策。

而在企业的管理，就如昨天我在“对感觉不合理的制度是否需要去改变？”的话题中，于《制度合理与否，尚看你看透没有》一文中说的一样？

一个企业的发展，如果全部靠屁股推着脑袋走，再加上屁股不止一个的时候。则会让整体行进的方向会出现不断试错的情况。既造成组织资源的浪费，也延迟了组织发展的时间。

因此，一个组织的政策、机制、决策是需要考虑员工的意见。但那只能是作为参考的一个点。除了员工的建议确是有益于组织利益外，其他员工因个人利益的建议与行动，绝不能成为影响组织决策的因素。

而在绩效管理中的指标制定是同样的道理。员工参与指标的制定，只是因为员工更清晰指标所涉及的资源及市场情况，所以，在指标的制定过程中，需要他们参与制定，提出建议。但最后的指标确定，一定是组织在分析整体情况后的决定。

二、绩效指标是以完成为目标。——以事实为依据，资源为基础

在绩效管理中，绩效指标是头等大事。既要承载组织目标，还要承担员工希望。

因此，在制定绩效指标的时候，绝不能组织与员工哪一方去随意制定。

指标太高，完成不了。对于组织绩效来说可能有促进作用，但却存在过渡压榨员工劳动的嫌疑。会导致员工对工作的反感，甚至是直接摆烂，摞挑子。

指标太低，虽然易于完成，但却缺少效益的突破。对于员工在绩效奖励名目上显得稍好看，但却缺少了绩效管理对员工与组织的促益作用。既不能提升员工能力与绩效，也不能提升组织的效益与收益。

因此，这两种极端指标情况，其实都与组织个人无益。

因此，做绩效指标的设定，才要求一定要符合SMART原则。

S－要具体。只有目标、指标明确，才能资源与方法明确。

这需要我们对于组织的目标有着详细的理解与认知。将业务从线性的推进，按业务关系成板块的分解到各层级部门，再由于部门分解到人头。形成明确的目标与指标。并清晰与之有关联的业务关系。

M－可衡量。既然要以绩效来做为工作成绩的衡量，自然要标准清晰，易于度量。

将目标无论是定性，还是定量，都要做到尽量客观。能用数字评析的决不用观念去估。因此，将目标尽量量化，不能量化的必须以评价的数量、角度去数字量化。

A－可达到。目标一定是要努力才能达成，也一定能达成。否则，就失去激励作用。

就如一般人与马巴巴的差距一样。这种差距，其实不能给予我们动力。因为我们只有看，而不会妄想着去追赶。太远了。

因此，设定绩效指标，需要的是一个小跳就能拿到手的目标。而不是踮脚就能拿的指标，自然也不是安上弹簧都拿不下的指标。

因此，指标的达成预期，必须要依据历史与资源进行最大可能的演义，才能保证指标的达成可能度。

R－现实的。指标实现路径和条件，可通过推演证明，资源可得，方法可行。

在做指标推演的时候，对于完成要素，不能说有，就代表一定能有。毕竟，所有的资源都是需要拿到手里才算是自己的资源。

就如做招聘知道有合适的人才，但就是招聘不到组织里一样。

所有的资源在那里，能不能拿到还要看组织与个人的能力。

因此，做指标的要素评估，需要依据组织能提供助力，个人的技能及素质，去推演资源与能力情况。

才能让涉及指标达成的关键要素，具有现实性。

T－有时限。明确要求任务完成时间，才能让组织内部门协调，业务协调推进。

这是最简单的一个要求。毕竟组织的效益是资源在周期内的产出情况。如果一个项目成了无限期，那么其看似好项目，其实也成了一堆负债。

时间过长，会湮灭一切收益，会让人失去动力，而陷入舒适圈。

因此，依据组织的资源、承载人的能力发展情况，再据业务的整体推进协调需求，去合理的设置任务完成时间。

让时间尽量紧凑，不浪费，才是对于完成指标与目标的最好时间管理。

而上述的S、M、A、R、T五个方面的指标设计要求，无不体现对于组织与个人的实际资源与能力的公分评估。才能让目标与指标的设置，不会脱离实际。

而这样的指标，自然就是有效的指标。

三、指标的有效性除了现实性，类属性。——要依责定指标

有的企业没能将各层级部室、岗位的职责义务按关联度、线性关系进行分解、设置清晰。导致业务之间、线性关系断裂，或者关联不强，因此出现有的事就算再简单，都无人管，有的责无人担。

因此，在设立绩效指标的时候，除了实现性以外，还要要考虑指标的关联性。不要这个指标与其工作的内容关系不大，却让其承担，则其自然不会认可。

因此，在设立各岗位绩效指标的时候，其指标承载的工作内容，一定要与员工的工作内容相关（即工作职责范围内。）

因此，在设立目标下的指标时，尽量做到以下三个方面：

一是上级主管和员工本人要就职责工作内容，在年度内的工作内容年历进行沟通确定。以此清晰职责与工作内容是否匹配。才能在指标设计的时候去评估要素的完善性与关联度。

二是要让部门人员清晰部门绩效目标与企业组织目标的关系，各岗位绩效指标与部门目标之间的承载关系。要让他们知道他们做的事情，既影响自己也影响部门，甚至还要影响整个企业组织的绩效。

三是要让他们知道绩效管理的意义与绩效管理的环节，会有辅导、支持的到位。每个人都不愿意孤军奋战。而在职场更不想自己无人管无人问。因此，要让他们相信企业组织、部门领导与他们站在一起，与他们一起承担。不懂的有人可以问，做不好的有人愿意来帮。

如果这样清晰，能靠努力和支持达成的指标都有人不承认。那么也不需要他认可了。毕竟这些都是职责内的应有义务。

直接按工作管理执行走就行了。

小结：

1、绩效指标的设计，都应该按组织与个的实际实现能力去推测，演义。尽量做到一小跳就能达成的程度。

2、指标的理解与认可，其实来源于对于指标与自己的职责工作内容之间的关联度，与可实现性。因此，搞清楚能力发展预测与资源可达成性很重要。

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绩效目标，到底姓“企”还是姓“员”

员工与部门负责人在绩效考核目标面前各执已见，这时如何是好。绩效目标涉及的确认/生效等相关事项，简要分析如下：

1，员工不确认：依然有效

绩效考核，不管是自上而下还是反向设置目标，或者是其他方式，都是可以的，在法律上，并没有明确的采用什么方式，也就是各种方式不限制不禁止。

那么，员工在绩效目标设置或方案或单子上不签字，是不是意味着考核目标无效，导致绩效考核过程/结果都无效，甚至影响到结果运用也无效了呢。答案是否定的，因为：

绩效考核/绩效管理，都是企业或部门的自主管理范围和权限，是企业管理的行为之一，既受法律的保护，也是企业经营管理的需要和必要手段，只要该管理不存在违法的行为，那么，就是合法的。

就考核目标来看，员工不认可不同意，多数是认为“目标设置高了”，但是，只是企业对员工的绩效目标设置是相对公平的，没有忽高忽低，或者同类型岗位相差很大，就是可以的；哪怕今年的目标比去年/前年高很多，也不能说不合法，毕竟企业要生存要发展，如果不去努力完成目标，就可能被市场和竞争对手淘汰；按照目标的要求，结合员工实际完成的情况，依据事先依法设置好的规则进行奖惩和其他管理，也是合法的，在执行中，宽严程度，也许有所不同，但只要不超过规则，都是可行的。

就本案而言，员工的意见代表个人，除非发现自己的目标超高，其他同事的目标则低得多，那么，可以提出“不公平”的看法；但是，部门负责人的意见，某种程度上是代表公司的意志，从职责甚至目标设置上看，一般不太会私自决定，多少会与上级事先商议，包括部门整体目标在内，员工/部门/公司三者目标是紧密联系/互为影响的。

所以，只要不是全体员工不确认，只有部门或少数员工不签字认可，绩效目标仍然是有效的，企业只需做好相应/充分的解释说明，实在无法继续或合作，可以相互选择，要么分开，要么执行，企业留好其他员工签字的样本和方案，同时也保留好不签字员工的相关意见和企业与之交流沟通的证据。

2，管理之一：引导员工

当然，绩效考核的方方面面事情，如果能够得到员工的理解/支持与配合，执行起来就要顺利得多，在前/中/后的过程中，任何工作，都存在许多需要解释说明/交流沟通的地方，这也是各级管理人员发挥作用的时候，如果管理都是单向或者硬性的行为，那么，管理要效益就会是一句空话，不但不产生效益，还会成为负担，成为沉重的成本。

员工有情绪有意见不满意，我认为是一种正常现象，如果一开始就表现出满意，反而是不正常的，说明目标设置低了，没有员工想象程度的那样难度或高度。员工出现一些情绪，管理人员就要去寻找/开导员工的想法，让员工多说多讲，看看他们是怎么想的，支撑这些想法的理由/例子/道理是啥，只有情绪没有理由和道理的话，这时管理人员就要借机解释开导，说明自己设置这样的目标的逻辑/过程和道理，存在的合理性与可操作性/可实现性，并不是没有实现的可能；如果员工讲了相应的理由，管理人员就要认真分析其中存在的理解/高度/宽度等方面的问题，用横比/纵比等方式来开导员工，别人都这样高的目标，别人不害怕，别人都要努力去完成，凭什么自己就怂了，部门/公司是一盘棋，是一个整体，必须共进退；市场是残酷的，竞争对手是无情的，如果不努力提升业绩，即使提升了，但提升少了，都可能会倒在激烈的竞争中，公司的利润都会变少，这样，生存发展就成了大问题，那么，我们员工的工资/收入和稳定工作怎么有保障。

直接上级/部门负责人/HR/中高层等都要发挥自己的管理职责，不能将事情或问题置之度外，只要大家都积极开动引导员工的脑筋，哪怕一个人出一个主意或办法或一种说法，人多了，员工听多了，就容易被同化和影响，就容易发挥三人成虎的效果，如果真是那种顽石，毕竟是个别现象，好说好散也无妨，部门或公司整体方向或利益，总不能因为极少数人的情况而改道吧。

3，管理：是综合艺术

凭什么下属会按照自己的想法/要求去做事？不单是对下属升降/薪水等方面有话语权，更多的是因为自己的为人处事/为自己争取利益/提升培训下属/为下属解决困难等方面的值得下属学习/尊重的地方。

也就是说，就绩效目标的设置来看，如果只是就事论事的谈目标/讲目标/论目标，很可能各执已见，最终无欢而散。如果结合平时的其他工作/生活等方面谈一些道理/人情等，就更容易理解和配合，就是需要综合运用各方面的艺术/资源和手段。

如果总是出现自己搞不定，而上级或HR出面就搞定了，那么，员工就容易无视自己的存在，反而将上级或HR视为尊重的对象，长期下去，自己的管理权威就容易被下属置疑，自己的提升甚至稳定性都没有保障，自己都会怀疑自己的。

所以，管理需要积累，不是有问题就找上级，至少“找上级”的次数要越来越少，不然就是没成长，上级或公司还要自己干什么呢。自己可以搞不定某些人或事，但并不是一遇到就推出去“不管不理”了，要想办法解决，可以咨询他人，也可以讨教，也可以查阅相关资料，自己反复努力了，还是没办法，才向上级求援，而且要上级处理过程中，要全力学习上级的解决处理办法，而不是放手不管，争取下次遇到这类事情就有处理办法而不再求援了。

4，名主的终点是级中

管理，在形式或过程中，确实也需要一定的名主，比如让员工充分表达想法，一些地方采取员工的意见等等。

但是，最终的结果或采取的办法，一定是级中的结果，一定是经过管理人员过滤和综合的，即使有员工意见的影子，也绝不是简单直接采用员工意见，而且多数时候一定是管理人员的意见为主，只是需要如何巧妙或有技巧的去说服/引导员工，包括个人魅力/管理手段等。

不管是绩效目标的设置，还是其他工作，管理人员才是管理的关键与中坚，做出任何管理行为之前，一定要充分考虑到可能的情况，做出必要的对策，如果只管行为的做出，不考虑可能出现问题的解决或应对，那这样的管理，也太简单了，这样的管理者，就是不称职的/不成熟的。

5，协调：也有技巧

HR或行政部门经常会介入某些问题或矛盾去处理，这是有相当技巧的，弄不好，自己搭进去了，问题还得不到解决，给上级领导带来新的更多的麻烦，以下两个问题值得注意：

一是不轻易下结论。人家都争吵半天了，你一去听一些说法就下结论，显然不妥，是轻率的做法，最好是“各方的意见都听一听”，然后成熟的说“先做好自己的本职工作，我研究一下再说”，然后回来，自己可以苦想/比对，也可以与相关人员商量，还可以请示上级，也可以查阅许多资料，可以做许多比较/利弊分析等，有充足的时间考虑。

二是多数支持管理人员。管理人员站的高度/宽度，通常情况下比员工要好，而且管理人员的许多行为，一般是经过其上级同意和支持的，也就是相对成熟一些，在协调时，管理人员的意见和做法，是值得充分尊重的，多数情况下需要维护好，除非有明显的失平，也就是有充足的理由去说服；所以，就需要考虑如何联合各方力量去说服员工了，不管是软说硬说，还是通过其他手段。毕竟从利害性来看，相关的一众管理人员，对协调人员的影响和今后工作关系更紧密，而员工方面，利害就要小得多，于公于私，通常都会如此处理。

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绩效操作

一、题目解析与直接见解

1、直接问题：员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？

不是。

2、间接问题：该场景，“目标是否无效”，是管理问题还是法律问题？

明显不合理。违法。

各执一词。争议。

正常、合理。管理问题、沟通问题、员工问题。

3、问题的问题：这位伙伴遇到了什么问题？

期望得到一个肯定的答案：

无效：去说服公司。

有效：义正言辞的告知员工。

但是可惜。这两答案，怕是任何人都给不了呢。因为大家并不知道沟通的障碍在哪儿？具体的问题是啥？这是没法评断的呢。

4、建议

（1）、调整心境，勇敢正视：无论如何，这个问题，是绕不开再与员工沟通的。那怕是，收集建议，内部评断。即便是没有结果，也能收集足够的证据、论据。

（2）、积极反馈，明确立场：无论是对上，还是对下，我们只要做到积极主动，即便是没有实质的结果，也能始终扮演中间缓冲的作用，为协商、协调保障基础。在立场问题上，如果不是明显公司无理，我们还是要站在公司立场的。但即便是公司立场和自身价值，也有坚定宣导、缓和协调、各个击破、推举代表等很多角色选择。并非仅有硬刚一种哦。

二、常规操作借鉴

不晓得具体问题的话，咱想了好久，确实没啥好的建议。最后想着，分享一段常规流程吧，希望可以有些帮助。

考核管理内循环的主体内容包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。

1、绩效计划：

计划的关键要素：目标与资源配置。

计划形成的两种方式：

A、假定先行（适合复杂性、综合性、战略性规划）：在某个背景之下，假设所有条件均满足，选定某个认可目标。再以“假设条件”为管理重点，调动资源，制定达成“假设条件”的实施路径。并在目标达成的过程中，不断补充条件要素，保障目标达成。

B、已知后行（适合简易性、单一性、执行性计划）：在某个背景之下，收集、盘点现有已知资源，并在该资源基础上，确定某个目标。制定可以充分达成目标的阶段步骤，以及动态资源配合。

在绩效管理内循环中，一般采取第二类“已知后行”的方式。

绩效计划主要内容包括：背景调研（内部、外部）、价值评估、项目准备（技术、人员、物资）、方案设计、角色分工、临时应变措施、预算成本、阶段实施、成果验收、应用拓展。

2、绩效辅导：

绩效辅导，是指绩效考核的日常管理和工作指导。

该部分是一项长期检查、辅导工作，在《绩效管理办法》（或《绩效考核管理制度》）公布之后，人力资源部需要实时关注绩效过程的实施。并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。

3、绩效考核与处理：

根据考核评估体系（实施载体、设计工具、评价方式），完成员工的考核评估及沟通。

为了保障绩效实施的效果，该环节需要注意和必要的工作内容有：

A、定期走访各部室，提醒、指导管理者（考核者）按培训要求理解、实施绩效考核；

B、定期走访各部室，特别是在绩效实施初始期，指导管理者（考核者）按培训要求，做到日常管理与绩效节点的融合统一；

C、评分期间，指导管理者（考核者）按培训要求理解指标含义，使用相关工具完成评价；

4、绩效反馈与申诉：

根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理。

绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。解决的是：绩效考核的公平性、有效性、成长性问题。

A、部门的反馈与申诉：

公司允许并鼓励各部门对绩效考核工作作出意见反馈，公司授予部室负责人对本部绩效结果的申诉权力。

B、员工的申诉：

公司授予员工对本人绩效结果的申诉权力。

C、反馈、申诉流程：

绩效面谈：面谈准备（时间、地点、主题）、绩效陈述、沟通改进、结果确认、面谈结束；

反馈、申诉：提交申请、申请处理、批复执行。

D、经验技巧：

a、按要求完成绩效面谈，并要求员工签字；

b、公平陈述绩效结果，避免主观臆断；

c、非本月绩效考核内工作，仅做加分，不做减分；

d、敢于且应该按要求给出差异化评分；

e、正视员工的绩效申诉，学会灵活利用绩效申诉处理共性问题和个性问题；

f、申诉处理的原则，除公平性外，还有公正性原则。权力者应善用申诉处理权，平衡阶层差异；

g、反馈、共性的申请应交由（或尊重）绩效小组处理，个性、权衡的申请应交由（或尊重）分管领导处理。

5、绩效结果应用：

A、薪酬发放依据：绩效考核结果，是绩效工资、奖金等要素部分的直接发放依据。

B、岗位升降依据：绩效考核结果，可以作为某时、某些岗位升降的依据。

C、培训主题依据：共性的绩效薄弱点，可以考虑作为培训主题。个性、个体的绩效绩效薄弱点，可以作为员工参训某项培训，或设置某类培训的依据。

D、胜任力建模：优秀员工的高绩效点，可以作为该岗位胜任力建模的依据。

E、人才发展规划：员工结构化绩效水平，可以作为人才梯队、发展规划的判定依据。

F、内控管理改进：岗位绩效、部室绩效呈现出的个体分布情况，是判定组织管理内控水平的主要依据。也是规划组织改进的基础盘点要素。

三、小结

以上步骤，也许不是解决本题的针对性、专项办法，但用心去读，我相信还是会有所帮助的。绩效循环动起来，好多个性问题，也就不难处理了。

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案例解析

       1.有部分员工对绩效目标不认可，我们介入去协调，员工与部门负责人直接也互不让步，都认为自己的坚持是对的，导致员工一直不确认绩效目标。

       这里面至少有两个问题，第一个是绩效制度的设计，绩效目标的制定到底是自上而下的分解为主，还是自下而上。正常我们说上下对齐，左右对齐，纵向看，上下级关于目标是要达成一致的，这个目标的基础以上级为准，还是以下级为准呢？这里由于大部分的公司都是自上而下的分解目标，所以我们一般认为绩效目标的制定应该以从上到下分解的目标为基础，这样才能保证整体组织的目标贯通和一致。尤其是针对业务指标类，例如销售、生产、采购、研发等，肯定要完全承接组织分解下来的指标。职能类的部门由于可承担的指标不完全是上级分解，还有部分是基于岗位职责和行为的，所以自由度稍微大一些。第二个问题是，上下级应该达成一致，这个一致是管理者要沟通完成的结果，如果达不成一致是否说明管理者对下属的管理是有问题的，下属并不服从和尊重他的管理，那可能是管理者管理手段不足，也有可能是这个下属个人态度不好，不服从管理，这也需要甄别。

      2.员工对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经员工确认才生效，那么企业的绩效管理将何去何从？

       我们刚提到，上下级应该达成一致，但是如果无法达成一致，那这个目标是否就无效呢？那我们把问题转化为如果下级不同意上级分配的目标，或者部门不同意公司分配的指标，这个指标就无效吗，销售部不同意公司分配给它的2个亿的销售指标，公司能答应吗。所以如果销售指标是较为合理的，销售部你能反对公司下达的指标吗。同理下级不确认绩效目标，这个事情就不用做了吗，肯定也不行吧。所以，是否员工同意，公司的目标都要分解下来，都要去完成。只是这个目标制定的要合理一些，不能是明显不合理的。

       这里又回到绩效管理的制度和流程设计，到底绩效流程是如何流转，遇到各个环节的异常应该怎么处理。比如这里在制定目标环节流程，是否需要下级同意签字，还是直接上级分配指标即可，遇到双方意见不一致是不是由人力资源部去调查，还是由绩效管理委员会来裁定，总之只要设计好规则，流程肯定是可以跑通的。

建议

       1.某一个行为、结果出现异常的原因肯定不是另一个行为和结果，而是制度或者最底层的理念出现了偏差。这时候我们做根因分析就要回溯到制度或者理念的层面。比如这里出现的员工不确认目标，上下级不能就目标达成一致。我们可以回溯到制度层面，是否制度出现了问题，如果我们的制度规定是目标以上级分解为主，下级只需要知晓，不需要签字确认可能就不会这么麻烦；或者目标由下级填写交由上级确认，上级可以修改和增减，决定权以上级为准，都不会出现大的纠纷，顶多是员工可能心里有一些抱怨。即使是出现大的纠纷，我们通过绩效管理委员会或者其他的一种绩效管理组织来进行公议评定也可以解决。如果制度没有问题，那可能是我们的理念，或者说我们的管理假设出现了问题，比如我们认为每个管理者都能够客观公允地分解目标，不会厚此薄彼，结果发现有部分管理者就是不能公平，那我们可能就要改变底层的假设，建立在部分管理者不能一碗水端平的基础上，看看在制度层面打一些补丁进行预防。

       2.绩效管理的目标还是要做到力出一孔，上下对齐。我们可以通过制度去解决上下级之间的纠纷，但是如果不能从观念上让双方接受终究会导致大家心不齐，也就力不齐的结果。所以还是要借此去研判，到底在管理中出现了什么问题。是管理中的管理水平有问题，就对其进行领导力的培养和辅导，如果还是一直不行那就果断换人，不能让无能者一直站在管理岗位上。如果是员工问题，就进行约谈和劝诫，还不改就果断进行调岗、辞退等，以免个别刺儿头影响大局。如果是公司整体目标制定过于严苛和冒进，也要将相关意见反馈高层，注重目标的合理性等等。

       总结来说，当结果出现了异常，我们要回溯到制度，甚至是理念的层面，看看是否制度和理念出现了偏差；局部出现的小问题，肯定背后还有更多的问题，我们不能头疼医头地、机械式地去解决局部问题，还要系统性地去梳理，从整体思考解决方案。

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        一、绩效考核抓重点：

       如果我问题主绩效考核工作的重点是什么？题主可能会有自己的答案，不管题主的答案如何，我都想跟题主强调一下——绩效考核工作跟人力其他模块的工作的重点其实都是一样的，都是推动组织绩效不断提升。

       围绕这个重点，绩效考核的重要性就不言而喻，通过有效的绩效体系设计，管理者可以借助这个体系帮助员工进入：“明确职责、确定绩效目标、达成目标、认识到不足、绩效改进、推进个人绩效提升”这样一个正循环中。

       从上述正循环中可知“确定高绩效目标、达成目标、认识不足、绩效改进、推进个人绩效提升”这些环节都离不开员工的上级绩效考核负责人跟员工的良好互动，尤其是绩效考核负责人对绩效工具的深刻认识和领悟。

        促进员工达成绩效目标只是绩效考核工作万里长征第一步，但不是关键一步，关键的是绩效考核负责人能够借助绩效考核这个管理工具帮助员工在完成其个人绩效目标的同时有效提升其个人绩效。

        显然，单纯的只针对《绩效考核制度》的无差别的宣贯无法让绩效考核负责人们知悉自己在绩效考核工作中的作用以及如何正确的运用绩效考核工具来助力员工提升个人绩效——鉴于此，题主在题干中的“在做宣讲的时候有说绩效目标是部门负责人跟员工两者协商制定的”透露出来的广泛的宣讲是不够的。

         能够顺利推动绩效考核工作顺利推进的很重要的一步就是有针对性的对绩效考核负责人进行单独集中的培训，通过这种单独的培训可以达到如下几个目的：

        1、统一思想，让各级绩效考核负责人认识到绩效考核工作的重点就是通过提升员工个人绩效达到提升组织绩效的目的。

         2、让各级绩效考核负责人知悉自己在绩效考核工作中扮演的角色及作用；

         3、让各级绩效考核负责人学会应用如何应用绩效考核工具：

         比如如何跟下属协商设置合理的绩效考核指标、如何进行绩效面谈、如何进行绩效辅导、如何进行绩效改进等等。

         Tips：对绩效考核重点把控的不足让题主所在人力资源部在前期培训过程中忽略对绩效考核负责人的专项培训，如果这方面做得比较到位，也不会这么多的不认同现象。

         二、体系设置防私心：

        昨天我写的文章提到我进入那家金控集团总部之后，“ 集团副总裁给我的指示是让我规范已经推行过几年的《集团员工手册》，并且在集团层面推行绩效考核。”虽然背景跟题主一样，我履新的集团之前没有在集团层面做过绩效考核，但是在推行绩效考核的时候，没有出现大的纰漏——连员工员工对绩效目标不确认的这种现象都没有出现过。

        那我是如何带领人力资源部做的呢？在绩效考核体系设计方面，我防止了绩效考核负责人以绩效考核目标设置之名行实现自己“各种私心”（各种私心是什么，在这里我就不展开了）的可能。

          第一，体系设计上引入“绩效考核委员会”。

          在绩效考核工作中，我对人力资源部的定位认识非常清晰：人力资源部充其量就是绩效考核工具的设计者、制度的草拟者、绩效考核工作的组织者，至于绩效指标设定是否合理、绩效考核申诉的判定等等都不是人力资源部职责范围内的事情——毕竟人力资源部跟其他业务部门是平级的，即便在人力方面很专业，但是在业务方面就很难说自己专业了。

        鉴于此，在《绩效考核制度》中设定了“绩效考核委员会”，“绩效考核委员会”由公司董事长、总裁、副总裁组成，集团HRD是绩效考核委员会的秘书，针对本案例，节选“绩效考核委员会”的职责如下：

       1、审核人力资源部汇总的各业务部门绩效考核负责人与员工拟定的“绩效考核指标”（须有绩效考核负责人、员工双方签字确认），对绩效考核指标合理性进行审核，如有疑义，绩效考核负责人、员工有必要跟绩效考核委员会进行书面说明。

       2、绩效委员会受理绩效考核工作中员工的或有申诉，包括绩效指标的设置合理性、绩效结果的合理性及有效性等等。

        第二，绩效指标确认流程设置复核流程。

        在绩效考核指标确认流程方面，设立指标复核流程——业务部门绩效负责人和员工签字确认的“绩效指标”相关表格由集团人力资源部汇总后向集团“绩效考核委员会”提交，集团“绩效考核委员会”对绩效考核指标合理性进行审核，如有疑义，绩效考核负责人、员工有必要跟绩效考核委员会进行书面说明。

        当然，如果在绩效指标设置过程中，员工如果对指标有疑义，可以带着相关书面证据向“绩效考核委员会”提出申诉，绩效考核委员会会在规定时间内给与查证及反馈。

        这个复核流程及员工的申诉权力在《绩效考核制度》中是表述得非常清楚的，因此，在绩效指标的设定和确认过程中，集团的业务部门的绩效考核负责人和员工之间考虑的更多的是指标设定的合理性（是否跟岗位职责、部门指标、集团指标）相一致，而没有过多的掺杂其他的想法。

        有体系上这两个“双保险”再加上对于制度的有针对性的培训（对副总裁级（含）以上领导、部门绩效考核负责人分别进行了培训），让绩效考核工作得以稳妥、无质疑的情况下顺利推行。

       Tips2： 有体系上“绩效考核委员会”、“绩效指标复核流程”这两个“双保险”再加上对于制度的有针对性的培训（对副总裁级（含）以上领导、部门绩效考核负责人分别进行了培训），让绩效考核工作得以稳妥、无质疑的情况下顺利推行，也有效防止了绩效考核负责人借助绩效考核目标设置实现个人管理私心的可能。

        Tips3：题主所在人力资源部要认清人力资源部在绩效考核工作中的定位，缺乏权威性的人力资源部其实在绩效争议的协调中毫无优势可言，要借助“绩效考核委员会”这样的机构设置，才能在一定程度上助力绩效考核制度的顺利推进。

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如果员工对绩效目标不确认，这个目标按理论来说是无效的。

在制订绩效目标时，一般是上级主管和员工本人就年度/季度/月度的工作内容及岗位职责来共同沟通，然后确定具体指标的目标值，最终在相应的绩效目标表上进行签字确认。

但实操中，大部分的企业做绩效，都是直接定好，然后宣贯，不让员工签字确认，然后月度部门负责人直接打分，在打分的表上一般会让员工签字确认，有的企业甚至这个环节都省了。

整体下来，其实也没什么。因为大部分不合适的员工，都是劝退，辞退的很少。闹到打官司，证明不胜任的就更少了。

而且证明不胜任举证非常困难，因为就是有绩效考核表的签字确认，也会出现绩效目标合理性的问题，以及配套的各指标完成情况的举证、再培训的举证等等。

一般也就在大公司，会正规化一些，为了管控风险，绩效管理的整体流程都得做，会一开始和员工拉通目标并签字确认，中途辅导，月底打分、绩效面谈、签字确认、改进计划。

而且大部分员工也不会去纠结目标值的问题，顶多抱怨一下，除非他不想干了，就和这个目标值杠。这种潜规则，大家都懂的。

针对题主的情况，这个涉及绩效目标合理性的问题。

绩效指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

目标值设定的参考来源：部门人员平均情况、往期完成情况、同行人员情况、上级根据具体情况进行预测。

此外，如果不想再这么折腾，也可以试试下面两种方法：

1. 员工入职教育过程中，明确员工所在岗位的JD、绩效目标；员工对培训记录签名确认。这个对新入职员工比较有效，但是对于绩效目标容易改变的很多岗位来说，不太合适。

2. 召开部门会议，以会议的形式宣读每个岗位的绩效考核指标，并经员工讨论并提意见。如果没有意见，做好会议签到及会议纪要，并发送给相关人员。当然，这种强制性的确认工作，已经与绩效管理的初衷背道而驰。

这一生，风雨兼程，就是为了遇见更好的自己。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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