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如果员工对绩效目标不确认，这个目标按理论来说是无效的。
在制订绩效目标时，一般是上级主管和员工本人就年度/季度/月度的工作内容及岗位职责来共同沟通，然后确定具体指标的目标值，最终在相应的绩效目标表上进行签字确认。
但实操中，大部分的企业做绩效，都是直接定好，然后宣贯，不让员工签字确认，然后月度部门负责人直接打分，在打分的表上一般会让员工签字确认，有的企业甚至这个环节都省了。
整体下来，其实也没什么。因为大部分不合适的员工，都是劝退，辞退的很少。闹到打官司，证明不胜任的就更少了。
而且证明不胜任举证非常困难，因为就是有绩效考核表的签字确认，也会出现绩效目标合理性的问题，以及配套的各指标完成情况的举证、再培训的举证等等。
一般也就在大公司，会正规化一些，为了管控风险，绩效管理的整体流程都得做，会一开始和员工拉通目标并签字确认，中途辅导，月底打分、绩效面谈、签字确认、改进计划。
而且大部分员工也不会去纠结目标值的问题，顶多抱怨一下，除非他不想干了，就和这个目标值杠。这种潜规则，大家都懂的。
针对题主的情况，这个涉及绩效目标合理性的问题。
绩效指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。
如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。
因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。
目标值设定的参考来源：部门人员平均情况、往期完成情况、同行人员情况、上级根据具体情况进行预测。
此外，如果不想再这么折腾，也可以试试下面两种方法：
这一生，风雨兼程，就是为了遇见更好的自己。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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8楼 joylam
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7楼 S_1338859775
岗位价值一定要跟组织绩效挂钩
6楼 灬老森林灬
要么走人，要么再一次明确岗位职责。
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学习了
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打卡学习。
3楼 linnawang
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