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绩效管理——绩效管理偏离初衷，要围魏救赵
——降本为目标的绩效管理，要怎么纠正？
一、简要回答：为工作为自己，要继续做绩效
按照不愿意折腾的思维来看这个话题的话，其实就两字：照做。
要知道，人在屋檐下，不得不低头。你端人碗， 自然要受人管。因此，如何落实好老板的指示，才是你第一个应该要思考的。
而不是在那里自我思考“这个绩效还有没有必要继续做”。
做是肯定要做。
毕竟，HR也是需要工作，才能吃饭的。
如何来面对这个基本无解的问题？
作为一个要上进的HR，自然不能摆烂，职生还是需要折腾一两下的。
而这样的因效益而向员工想办法的决策，其本质就是需要全体员工去思考降本增效的方法，共同为企业增加更多活路。
因此，要在不动决绩效考核工资的情况下，要改变双方的结果，只有往降本增效开源去做管理。
让老板知道大家在努力，让员工知道情况不妙需要共同努力。
二、绩效管理成负激励？不能纠偏就只能改变认识，从而改变结果
做管理，一定要去看背后的根因与逻辑。
题主都知道是因为企业效益不好，所以，将以前大家能接受的绩效考核模式（以前是怎样的？）
，调整成了直接从工资里旬15%来考核。（应该是以前月度固定部分吧？）
这就搞得让员工不接受了。
其实这很正常。
对老板来说，需要在效益不好的时候降成本，正常。
对员工来说，动了我的奶酪，所以我不愿意接受，也正常。
所有人都知道，薪酬的固薪部分，其实就是薪酬的保健功能的体现。
员工会想：那本是属于我们生活的基本保证，你还在其中想办法考核。那不是让我们的生活失去了保障？
因此，会让员工能愉快接受才怪了。
所以，如果不能将这部分缺失的薪酬补起来，员工怎么都会心里不舒服。
如是要解决这个问题，就需要找到如何补齐这块薪酬的损失。但要让老板从越来越少的利润中拿出来填补，这显然就失去了老板让你从固薪中拿钱来考核的初衷（既降成本也能做激励，不想失去，那就努力干，给我挣钱啊）。
这基本就成一个无可调和的矛盾。
但我们可以从需要的结果上去反思，他们之间存在的共同点。
员工想要的是就算不能增加工资，至少不能扣我钱。
老板想的是如何降本增效？（考核让人走、减少固薪、逼大家去努力）
因此，只有改变绩效考核的结果，才能让绩效工资的结果符合双方的需求。
所以：
首先，要做的是改变认知。——一定能完成
绩效考核，不是仅是考核个人，更是要考核组织。这个组织包括企业。
对于员工：只要完成了，就不会减少了。甚至会增加。
这需要我们的绩效指标，都是踮起脚就可以完成的（而不是跳起来都抓不到）。这需要我们在制定绩效指标的时候，需要员工深度参与，找到一个员工与老板都能接受的指标。
对于老板：老板管理整体企业也是需要参与组织绩效的管理与考核的。
因此，对于部门及个人的绩效，要让老板知道，这些指标都是围绕组织方针在实施的。达成了就是员工的成功。如果达成了还不能实现组织效益目标，那就是组织目标与实施方略有问题。要告诉老板，领导（包括老板）也要与员工共同努力，并接受绩效考核结果。
这样从领导身上考核下来的工资，就可以成为填补普通员工的考核缺失，甚至是绩效增加工资的目标。
第二，要做的是改善绩效指标。——确实能提效
无论用什么绩效管理工具，其最终目标一定是工作效率的提升，工作效益的提升。
因此，绩效指标的设定除了直接相关产品与营销以外的，要遵循：提效-降本-开源这三个要素。
一些可有可无的指标，就不要再搞了，有两到三个指标，努力做好，再说其他的东西。
提效的指标：
从工艺流程、设备设施去考虑，要做深度的效益预核算。
从工作效率、员工素质去考虑，要评估分析工作流程、人员知能，提效增能去形成高效。
从人员优化、引进资源去考虑，要对确实无效员工优化，引进适能有资源有价值的人员。
降本的指标：
以提升现有人才为前提，去提升知能，减少人才流动损失。
以优化组织，提高效率方向去考虑，使管理成本减少。
以外委外协外包等方式，去减少管理提升效率。
增效的指标：
以开拓渠道，寻找需求，开发产品等为主线去思考增效的方向。
以经营物业，变废为宝的方向去寻找增收的目标。
以合作经营，共同富裕的思路参与到相关人员的项目中去。（包括上下游客户，员工思路等）
想来，通过上下一心的认知，与对未来的认真评估。所设定的绩效指标当是可行的指标，而降本增效开源的目标，也会有所改善。
如果还是不行，那就是核心团队不行。只能纷飞各找下家了。
小结：
做绩效改善，要的是明确问题存在的背后逻辑是什么。
要改变对绩效考核这种未来结果的认知，只有让人们知道他们做的都是正对要考核的事情。
方向对了，努力了，其实结果就已经不重要了。
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绩效改善也难的，前面的没做好，后面想要做好就更难了。
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提效-降本-开源这三个要素能做好确实是已经非常厉害了。
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三个指标是底层逻辑的思维，做好这三样任何企业一定能流动起来，学习了
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