【案例解析】当绩效考核成了负激励，HR要怎么办？

不是负激励的考核，有几多？

题主公司的考核，以前是基本用正激励，现在企业效益不好，绩效工资从员工工资拿了15%来考核，员工认为就是扣工资，员工只完成考核的工作，没考核的能不做就不做，积极性也下降很多，考核成了负激励。于是，题主就问“绩效有必要继续做下去吗，HR要怎么办呢”。

对此，我是这样看的：

1，必须坚持

绩效考核是HR和题主的一项重要工作，更是公司管理的重要方面之一。

顺境即公司经营效益较好时，由于公司采用正激励方式，考核相对好做；现在经营利效益不好，公司让员工拿工资的一部分来考核，员工心里肯定不爽快，但出于种种原因，员工也只好答应或不吱声。但是，员工没有其他办法或方式反抗，于是就从工作上体现出来，只完成考核工作，没考核的就尽量不做。

这样的局面，对公司的发展和经营伤害是非常大的，不但影响公司效益，最终也会影响到大家的收入。站在公司和领导的角度，无疑是需要继续考核和管理的；在其他部门或管理人员看来，继续不继续，无所谓；如果站在员工角度，多半是希望不考核的，毕竟考核了，工资会少拿，不考核工资会全拿，而且考核对员工的情绪和心理影响也比较大。

但是，如果站在HR或题主角度，如果不继续，会是什么状态或结果呢？

我想，题主和HR的职责就会变化，承担这项工作的同事，要么被裁员，要么被转岗，题主就可能面对重新找工作的变化，这是不是非常直接和现实的呀。从大的高度来说，公司如果不考核，那么相应这些工作或职能，公司也不太可能全部取消，要么落实到各部门去，要么在日常工作中继续或变向的进行着，我认为是不太可能一下子就清零的。

所以，从自私甚至职业稳定性上说，题主和HR还是必须坚持下去的，不管遇到任何困难和问题，都需要坚持，解决那些能够解决的问题，不能现在解决的，就从长计议吧。

2，思想工作，必须做

员工只做“考核内的工作，考核外的工作能不做就不做，积极性也不好”。这样的情况，怎么能够持续下去呢，对部门/公司的效益影响太大了。

对此，题主有必要做相对细致的调查，包括：部门负责人的一些看法，以及他们听到看到的一些例子，还可以对部分员工进行抽问，以了解更大范围内的真实情况。

对员工的这些思想和表现，HR是可以做一些引导和解释说明工作的，比如：公司目前遇到的困难和问题，是暂时的，我们是一个整体，是一家人，要体谅公司的困难，这样的考核并不会是一直下去，只要效益好一点，就可能有变化，我们要共同与公司过一些苦日子，共同努力工作，为公司早日获得好的效益做出自己的最大努力，如果大家积极性不高，主动性不强，得过且过，公司效益就难以好起来，最终影响到大家的收入，锅里没有，碗里难有，这是不争的事实，希望大家从各自岗位角度，更多的思考如何更好做好工作，而不是纠结和计较眼前的得失，眼光要看长一些。

类似的思想工作和引导，题主需要在公司级会议上讲出来，得到各部门负责人和公司领导的支持，然后要求大家会后再对各自员工进行引导，要抓好各自本职工作，考核要继续下去，如果员工违反公司制度，处理是认真的，管理人员也要承担相应的管理职责，会后管理部门还会不定时检查监督，对没有宣贯引导的部门，要进行问责。

3，管理人员要履行自己的职责

员工只完成考核工作，没考核的能不做就不做，积极性也下降了等等。面对这些，难道只有考核才能有所作为，而各部门各层级的管理人员就不能，或者只能听之任之。

相反，我认为，这些方面正是管理人员发挥职责的时候，或者说，考核刚好是不方便发挥的地方。

考核，不可能将员工所有工作和任务都拿进来，况且员工可能面临突然增加进来的工作，这时不可能立即去修改考核方案吧；另外，许多没考核的工作，同时需要完成，需要各管理人员检查监督到位，这是管理人员的职责，更是员工自己的本份；至于积极性下降，公司领导有责任想办法改善，各部门负责人作为第一责任人，更是要承担起来，当然，HR等职能部门也要发挥自己的检查监督和建议的职责。

这样的思考和动议，只有HR考虑到是远远不够，必须要通过公司领导的旨意来完成，在会议上，在检查中，让各部门和各级管理人员立即动起来，拿出奖惩办法，抓好了管理人员，任何工作就成功了一大半。

4，尽人事，听天命

面对这些考核遇到的问题和困难，作为题主或HR，将能够想到的和可以有所作为的方法和措施，通过自己或公司领导，直接或间接的进行落实和贯彻，这既是自己的本分，也是必须这样做的，即使结果不怎么好，但拥有了自己满意和不后悔的过程，这不就足够了吗。

许多事情，我们可以谋划/积极作为，但结果会是什么样，我们真不能完成控制，毕竟我们也只是事情成败过程中的一个细小环节，真正起关键作用的，还是员工本身，还有公司领导，HR和题主，都是起着中间环节的桥梁作用，是间接的参考。

5，不是负激励的考核，有几多

话说回来，同行们，环顾自己与周边企业，真正正激励的绩效考核有几个呀，即使有正激励，与负激励相比起来，谁的幅度和额度更大呀，正激励往往要封顶，负激励则没设限，最大可以扣完绩效工作吧，搞得不好还可以劝退，正激励，一次两次的优秀就直接升职加薪的可能性也不大的。

特别是在目前效益都不太好的情况下，能够有一点正激励真的不容易，负激励多半是少不了的，负责绩效考核工作的HR同行，也是负重前行的在苦苦支撑与坚持，谁也不知道什么时候就让公司领导不想撑下去了。

相对于工作稳定与拥有一份职业，工作中心累点/出点主意和劳力，应该都不算什么，如果真的走到需要重新找工作的时候，才更加清楚拥有一份工作的珍贵。

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       我们要回归问题本质问？老板为什么不愿意为绩效买单？

一、绩效管理的目的到底是什么？

绩效管理的目的是为了确保员工和组织的目标能够相互匹配和实现。说简单点就是老板能赚到钱，大家利益共享。

具体来说，绩效管理的目的包括以下几个方面：

1. 促进达成目标：绩效管理帮助员工目标与组织战略对齐。设定明确目标与指标可激励员工工作，提高效率与质量。这是首要条件。
2. 评估和反馈：对员工工作表现提供了评估和反馈机制。通过定期的绩效评估，可以客观地评估员工的工作表现、发现问题和提供改进建议。同时，及时的反馈可以帮助员工了解自己的优势和改进领域，从而更好地发展和成长。
3. 激励和奖励：可以通过激励和奖励机制，激发员工的工作热情和投入度。
4. 发展和成长：绩效管理提供了员工发展和成长的机会。通过绩效评估和反馈，可以了解员工的培训和发展需求，为他们提供相应的培训和发展机会。这样可以提高员工的能力和技能，进一步提升工作绩效。

通过以上描述，我们可以得知绩效管理的目的是促进企业达成目标的工具，帮助企业实现目标。激励和奖励是老板表扬员工的出色表现的方法之一。

当公司出现亏损时，身为老板，对于这样的现实感到疑惑？为何我承担了亏损的后果，却仍需向员工支付奖金？面对这个问题，对于员工的我们无法逃避，只能寻求改善的途径。

二、怎么改变现状

协助老板改善公司经营不善的现状，是全体员工努力的方向。

1、发起绩效改进会议。

• 1）确定会议目标：明确会议的目的和期望达到的结果。例如，是为了讨论绩效管理存在的问题，寻找改进的方法，还是为了分享最佳实践和经验等。
• 2）确定主持人：确定一个合适的主持人对于绩效变革会议的成功非常重要。
• 组织和引导会议：主持人负责组织和引导绩效变革会议，确保会议按照预定的议程进行，控制会议的时间和流程，使会议高效进行。
• 保持会议秩序：主持人负责维持会议的秩序和纪律，确保会议的讨论和决策过程公平、公正和透明。他/她可以控制会议的氛围，避免冲突和争论，鼓励参与者积极参与和表达观点。
• 引发讨论和决策：主持人可以引发现场参与者的智慧，引导参与者进行讨论和交流，确保各种观点都被充分听取和考虑。他/她可以提出关键问题，引发参与者深入思考和讨论，促进决策的达成。
• 确定改进措施与决策：根据讨论和分析的结果，确定需要采取的改进措施和行动计划。确保每个改进措施都有明确的责任人和时间表，以便能够跟踪和监督改进的进展。

总之，一个好的主持人对于绩效变革会议的成功非常重要。他/她需要具备良好的组织和教练能力，能够控制会议的秩序和流程，促进讨论和决策的达成，以及促进参与者之间的共识和合作。一个合适的主持人可以确保绩效变革会议的顺利进行，达到预期的目标和效果。

• 3）确定参与人员：确定需要参与会议的人员，包括相关的管理人员、绩效管理负责人、员工代表等。确保参与人员的代表性和多样性，以便获得全面的意见和建议。
• 4）准备议程：制定会议议程，明确会议的内容、时间安排和讨论重点。确保议程清晰明确，包括针对绩效管理的问题和改进方案的讨论、意见征集和决策等环节。
• 5）提前准备材料：根据会议议程，提前准备相关的材料和数据，包括绩效管理的现状、问题分析、改进方案等。确保参与人员有足够的信息和数据支持，以便做出明智的决策。
• 6）发送会议邀请：将会议邀请发送给参与人员，包括会议时间、地点、议程和准备材料等信息。确保参与人员能够提前了解会议的内容和准备相应的材料和意见。
• 7）会议进行：按照议程进行会议，确保会议的秩序和效率。在会议中，可以通过小组讨论、意见征集、案例分享等方式，收集参与人员的意见和建议，共同探讨绩效改进的方向和方法。
• 8）跟进和反馈：在会议结束后，及时向参与者提供会议纪要和决策结果。确保每个人都清楚了解改进计划和各自的责任。定期跟进改进的进展，并提供必要的支持和资源。

通过以上步骤，可以有效地发起绩效改进会议，促进组织对绩效管理的思考和改进，提高绩效管理的效果和员工的工作满意度。

2、寻求外部资源

当企业内部无法发起绩效改进会议时，需要寻求外部资源，例如：有同行业头部企业管理经验的咨询公司（用过去成功的经验，来为企业提供解决方案）；或者寻找管理教练公司（用教练的方法引发管理者智慧，探索未来的各种可能性）。

3、开展全员动员会

• 透明沟通：在全员动员会上，坦诚地向员工传达企业当前的业绩状况和面临的挑战。解释业绩下滑的原因，现金流的重要性，并强调团队的重要性和每个人的作用，取得员工谅解。
• 共同分析问题：与员工一起分析业绩下滑的原因，鼓励员工提出自己的观点和建议。通过集思广益，找出问题的根源，并共同制定解决方案。
• 设定明确目标：与员工共同制定明确的目标和行动计划，以应对业绩下滑的挑战。确保目标具体、可衡量，并与企业的整体战略目标保持一致。
• 激发团队合作：强调团队合作的重要性，鼓励员工互相支持和协作。设立团队奖励机制，激励团队共同努力，共同实现目标。
• 提供培训和发展机会：为员工提供必要的培训和发展机会，提升他们的能力和技能，以应对业务挑战。鼓励员工主动学习和成长，提高自身的竞争力。
• 专项激励：在全员动员会上，表彰和奖励那些在困难时期表现出色的员工。通过公开表扬、奖金或其他形式的激励措施，鼓励员工的积极性和动力。设定专项激励奖项，鼓励员工在重要环节上寻找问题的根源，提供解决方案。
• 承诺未来：向员工承诺当公司业绩达到某个目标时，公司会恢复正向激励机制，与员工共享利益。
• 定期跟进和反馈：在全员动员会后，定期跟进目标的进展，并提供及时的反馈。与员工保持沟通，及时调整和优化行动计划，确保团队朝着目标稳步前进。

通过以上措施，全员动员会可以帮助企业激发团队的积极性和凝聚力，共同应对挑战，实现业绩的提升。

简而言之，绩效管理是一种系统化的应对策略，不能头疼医头脚疼医脚，而需深入挖掘问题根源，以便有效地解决问题。

如若达成以上要求，那么，老板基本上不会要求你执行15%的负面绩效考核。与其说是老板要扣除员工15%的绩效，还不如说，老板的内心感到不满，采用了15%的负面绩效考核作为宣泄的手段。解决这一问题的唯一途径，在于构建一个利出一孔，力出一孔的管理体系与氛围。

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绩效实施改进思路（题目案例类）

一、经营环境与企业现状

自2020年起，自然形势便已进入到一个新的阶段。三年疫情，既是灾难，也是考验。2023年，注定是对人类社会的经济形势完成考验的一年，也是一种开始。且不论命道之数，自今年7月份起，即便是大众也都已经感觉到了经济的艰难、情绪的不安、各类的乱象。

作为果系代表的商人，对此，是感受最深的其中一个群体。甚至在某个人群体中，已经逐渐意识到，当前的局势，企业的经营，管理学已渐渐失去作用。对于企业未来的命运，更加、越来越回归至经营领域。经营者的理念、组织的文化意识，将成为组织未来的唯一钥匙。

与此同时，仍有许多企业、BOSS，仍会、也仍在以传统果系思维决策。仍然信奉：面对企业困境，唯有裁员降本、降薪逼人、以利换利，便会想以前一样，熬过这一难关。

第一段，之所以与大家谈起经济局势和经营理念，是想告诉大家：一个企业的命格，取决于创始人或创始团队的格属，其命运早已注定，其过程更是有迹可循。

而对于身处其中的我们，需要了解这些趋势，才能做到：先定立场、再定对策、关键节点、正确选择。

果系企业，多会选择果断裁员，精简机构，想方设法降低成本。同时，也会发挥其赌性，想尽办法，贷款、融资、私募、上市，甚至在“高人”的指点下，诱导、逼迫员工出贷、参股。以时间博空间，以期寒冬回暖，扩大地盘。

人系企业，多会选择加强内控管理，开展各类约束、制度布置，以“规范”为名，筛选听话、顺心的员工。同时，也会发挥其依附天性，不遗余力的投靠政府、国企等或拿到国家项目，投身资本，在本就畸形的、以大客户为绝对份额的客户结构上，更加疯狂的加重其比重。

事系企业，多会处在原则与生存的矛盾心理之中，虽浮躁、反复、胆怯，但多数仍会选择踏实、安稳的坚持。内部管理、员工，虽有波动，但也会呈现出：自然流失增长、自然达成平衡的态势。

因系企业，会呈现出更明显的两类阵营：以技术攻克为使命、某细分领域主因民族企业，以海归、高学历、名校为团队核心，以科技概念为主流的亲果派。

至此，未来社会、经济，格局、趋势已然明朗，以主因为先锋，重拾科学精神，引领科技回归正途。以主事为基础，回归民生、民力，富民以强国。才是唯一正确的途径。大势之下，有选择仍投机取巧、竭泽而渔的，有选择修正立场、回归正途的，也有选择静观其变、权衡利弊的。这其中的智慧与抉择，便是经济领域，每一位企业家的考题。这也终将决定，每一个辛苦建立的企业的命运。

二、绩效管理问题解析

绩效管理，分为绩查、效数两域。绩查，以提高组织能力、个体能力为目标。效数，有效计数，核查功数、效率，规范方法、言行为目标。

1、“我们公司的绩效考核用的是KPI”

KPI、OKR、BSC，或为计数手段，或为管理手段，或为经营手段，均属技法、技巧，并不涉及本源。均属绩效双循环中内循环领域的绩效评估体系。

因此，KPI、OKR、BSC，实质上，并不能说明某种绩效能力，更不能作为绩效有效性的判定标识。其根本价值，在于设计者和实施者，不在工具本身。

2、“之前的绩效做得还是不错的，因为基本用的是激励的方式”

“之前的绩效做得还是不错”的原因，表面上是“因为基本用的是激励的方式”，实质上，是“获利+无责任”的人性，驱动了部分附加利益。

在这一过程中，在实现“正激励”绩效的过程中，若企业未能做到以下几点，便会出现“激励不可持续”、“价值增值瓶颈低”的结局。

（1）、以绩效（无论正负激励）代替管理。绩效，是企业内控管理的关键反应部分，是启动、辅助、加强管理的手段，不是代替管理的借口。因实行绩效，而导致管理懒政，是绩效管理中常见的第一个致命点。

（2）、激励要素单一，仅以物质为主角。绩效考核指标单一，仅以业绩、利润为主角。以利换利，是最简单、最粗暴的交易方式。它直指人性“三欲”，因而功效甚高。但也要注意，以利换利的交易方式，仅在顺境中管用，身处逆境之中，反为致命的毒药。

对于企业而言，

顺境为：组织发展带动人才发展。组织在社会上的机会多了，内部的人才机会自然就多了。逆境为：组织衰退导致人员离心。组织在社会上的机会多了，内部的人员多会权衡利弊、另谋生路。

在如此人性之下，以利换利的交易方式，会加剧原有的趋势。这也便是，为什么会出现“顺时皆大欢喜，逆时树倒猢狲散”的现象原因。

这里需要我们进一步思考和了解的是：

A、人性之“三欲”、“三色”、“三迷”、“三疑”，本没有错，不妥或不应该的是：无度、无束、无节。善用，则可治善。恶施，必会生恶。

B、在人性的表现方面，“社会精英”们（包括BOSS），虽然社会经验丰富，见识不凡，但在四格三劫上，相比员工，却是最先弃降的一个群体。社会经验、博文见识，是建立在当代文化背景基础之上的，功利、仇怒、情色、虚荣、攀比、等级优越，已深深影响着所有人。因此，这一方面的“社会经验、博文见识”也会更加深入这一群体。

老板的索取心，远比员工更盛。

根本如此，“现在员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做，积极性也下降了很多，现在绩效考核已经做成了负激励”，员工有这样的言行，也就不奇怪了。

三、相关改进建议

1、经营层，应重新审视企业的经营理念，

A、其使命（目标/信仰）为何？：（社会）物质、（社会）荣耀、（社会）权力、（社会）责任、（社会）信仰；

B、其愿景（达成路径）如何？：模糊（盲目的）、懵懂（探索式的）、觉醒（清晰的）、崛起（坚定的）、顿悟（舍得、忘我）；

C、其价值观（行为准则）是否妥当？：支配（命令）、附属（拉（X）拢）、对立（分权）、融合（合作）、重生（共创）；

2、经营层，应重新判断企业业务结构：以客户群优势而定？以产能优势而定？以团队执行力而定？以技术竞争力而定？

3、管理层，应重视企业内控管理，回归管理本职、本质：科学定岗定编、精选项目改进、合理任务分配、保障进度检查、资源合理配置、文档规范管理、问题及时处理、预算适度适当、质量安全为重、制度机制适宜。

4、人力资源部，应坚守流程面试、培训组织、薪资核算、绩效推办、合同社保的基础工作，应加强人才评价、素能开发、薪酬体系、绩效考核的工具、技能、经验提升。建议理解以人性驱动管理的方法论和实战意义，建议积极探索经营领域的规律，建议寻找人之属、事之则、物之格的答案。

四、对“案例场景当事人”可能疑惑的直接式的建议、答案

1、该局面下，我们该如何思考？如何做？

正视当前企业经营现状，认可，认可不了就理解，理解不了就接受。积极、主动，处理、答疑在新绩效规则下的员工问题。我们改变不了老板，解决不了根本问题，唯一能做的是：调整心态，在自身工作变数来临之前，做好任何结果的接受准备，不负自己，不负心。

2、改变绩效考核、评价工具（KPI、OKR、BSC）是否有用？

没有用。绩效管理的直接价值、根本价值，从来不在工具上，而在于人，在于经营者、设计者、实施者、管理者，甚至还有员工。顺境有效是一种催化，并未工具之功。逆境无效是一种必然，并非技术之过。

若善其法，建议从人入手，通人性，定人心，强意识。待势成，借工具之便，尝试改进。

3、自己是否适合人力资源岗位？职业规划如何？

果系不做了人力资源，也早晚不屑于做人力资源。人系擅长行政、助理、辅助，借果而生。事系最适合人力资源工作，稳基础，有原则，保持韧性。因系从事人力资源工作的话，前期艰难，不易生存，若能坚守，必成宗师。

天地之间，有四师之尊。天师助力，可助逆天改命。地师授法，可赋万物之理。人师指路，可导人正途。经师开卷，可解诸般疑惑。四师是真实存在的，有人称之为“贵人”，有人称之为“引导者”。如遇四师，真心建议大家珍惜，莫要错过。该有机缘，再遇四师之一，万事可解。多读书，读好书。良遇人，遇良人。

4、我们要有勇气哦。尝试具备勇气，重新找回勇气，咱们自己就可以做出选择了。答案不重要，重要的是，我们找回了寻找答案的勇气和自信。

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    既然之前用的KPI考核不错，为什么放弃之前的方案，用员工的15%来做考核，这是搬起石头砸自己的脚。就因为效益不好，而让员工为此买单，显然是不合理的。绩效管理是为了解决问题的，不是增加问题的。既然绩效考核成了负激励，那就没必要做下去，需要做以下五个方面的工作：

    一、恢复绩效考核正向激励的机制。

    传统的绩效考核更多是以负激励为主，简单来说就是对于不达标的，或未完成工作要求的，进行扣分，并相应扣工资。这种绩效考核，只是对完成工作提出要求，达不到就扣分、扣工资，员工就按绩效考核的内容完成就会，不在绩效考核范围内的，能不做就不做，各种推诿。既然负激励的绩效考核是失败的，也不受员工欢迎，甚至受到员工的反对，那么为什么不恢复之前的正激励绩效考核机制。绩效考核就应以正激励为主，这样员工积极性才能调动起来，也才能发掘员工的工作潜力。正向激励的绩效考核，要重点解决效益不好的问题，着重找出效益不好的原因，科学制定具体的绩效考核方案，或根据之前的KPI考核方案，进行优化调整，并多方征求意见，完善绩效考核方案。

    二、按季度或年度进行考核。

    之前KPI如果是经常进行考核，以月度来进行考核，对于企业来说，有点成本过高。在效益不好的情况下，一方面既要坚持正向绩效考核不变，另一方面又要为企业降低成本，那么最好的办法就是以季度或者年度来进行绩效考核，这样一来，钱可以用在刀刃上，也能发挥绩效考核的作用。月月进行绩效考核，从频率上是比较多了，也能做到月月跟踪，而绩效考核是一个很好的管理工具，不能轻易放弃。如果要两者兼顾，最好的办法就是改变绩效考核的频率，以季度或者年度来进行考核，月月进行跟踪汇总数据，分析数据，公示结果，然后到了季度或者年度的时候进行统一考核。以季度或者年度来进行考核，奖金可以设丰厚些，但不要超过以往月度绩效考核的奖金，比如月度绩效奖金是2万，12个月是26万，以季度或者年度绩效考核，可以按月度绩效考核总奖金的80%部分来作为季度或者年度绩效考核奖金。留剩下的20%作为突破奖励，从而起到很大的激励作用。

    三、增加突破考核奖励。

    突破考核是难度最高的，可以设置一个销售突破奖、科技创新奖、管理创新奖励、优秀团队突破奖等类似的突破奖励项目。举例来说，公司以往最高个人的销售记录是150万（3年前），现在设置一个200万的个人销售突破奖，如达到个人销售突破200万的，公司将给予2万元的现金奖励。这种突破奖励，需要增加考核难度，需要全力以赴才能达到，但难度不能虚高，否则就是形同虚设，设一个谁都无法完成的目标，明显是不现实的。当有人最高销售记录是150万，那么增加50万的销售目标，对于大家来说，是有一定挑战性的，但不是无法完成，150万个人销售记录是3年前达到的，那是公司销售最好的时候。这次设置销售突破奖，是为了唤醒大家的销售热情，让公司重回销售最好的阶段，是调动销售人员销售积极性的最好方式之一。

    四、注重绩效考核培训。

    绩效考核做得好的话，能为公司发展提供动力，所以，绩效考核培训工作至关重要。绩效考核培训的目的是为了向大家宣传公司绩效考核的理念、意义和作用，回答大家公司为什么做绩效考核、如何进行绩效考核、如何参与绩效考核、达成绩效目标后的好处等等，这是推动绩效考核深入人心的关键。绩效考核培训有很多种方式，除了组织绩效考核培训班之外，还有绩效培训交流会、绩效问题反馈会、绩效奖励表彰会、优秀事迹文化墙等方式，宣导公司的绩效考核理念、意义和作用。绩效考核培训除了具有宣导作用之外，最重要的是能发现绩效考核中存在的问题，并及时进行解决，调整绩效考核方向，以最大程度上优化绩效考核方案。

    五、努力做到“三方满意”和“三方受益”。

    绩效考核做得好，“三方满意”和“三方受益”是重要的衡量标准，“三方满意”就是员工满意、公司领导满意、绩效考核人满意，作为绩效考核的参与者，员工的感受和满意度直接决定了绩效考核的有效性，如果员工满意了，那么绩效考核就能深入人心，并获得员工的支持。作为绩效考核的决策者，公司领导担负着绩效考核成败与否的责任，如果公司领导满意了，说明绩效考核决策是对的。作为绩效考核落实者，既要面对员工，又要直面公司领导，如果绩效考核落实者满意了，说明绩效考核推进工作是能够顺利进行的。“三方受益”就是公司受益、员工受益、绩效考核人受益，作为公司层面，绩效考核成功了，最大的受益者是公司，因为公司为此收获了利润，公司发展上了一个很大台阶，公司规模也在不断扩大，这是好事。作为员工，如果能在绩效考核中，拿到应得的奖励，这是对自己工作成果和工作努力的最大褒奖和肯定。作为绩效考核人，通过绩效考核，面对的人是最多的，除了员工还有公司领导，只要推进绩效考核过程中，一方有任何阻力或者不同意见，绩效考核将很难推行下去。但如果通过绩效考核人的努力，使员工从中受益，公司销售目标和利润也达成，这对于绩效考核人来说，所有努力都没有白费，所有付出都值得的，员工和公司领导都会感谢你，这是绩效考核人存在的价值和意义。

    绩效考核是为了解决问题，而不是制造问题，所以，绩效考核成功落地与否，关键取决于绩效考核的方式、方法和方向，企业不同阶段都需要调整绩效考核方案，并非一成不变。一个失败的绩效考核，会把企业拖垮，一个成功的绩效考核，能让企业起死回生，这就是绩效考核的神奇之处，关键是看企业如何用。

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很多企业推绩效管理，绩效工资来源于哪里，一直都是老板非常纠结的事：都说推绩效是为了激励，但老板却不想多出一分钱，绩效工资就直接从员工工资上拿出15%来做考核。这不是典型的强盗吗？

尤其是在经济效益下滑的情况下，无论绩效的模式再合理，员工也不一定认可，如果积极都拿不到被抢走的15%，还不如躺平算了。

现在员工只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做，积极性也下降了很多。常规绩效制度里，最高能拿到120%的绩效，但要拿到120%的绩效难度特别大，基本没人能拿到，大多数都只能拿到80%。如果某个专员薪资总额是3000元，如果绩效占比为15%，绩效工资则为450元。最后绩效能影响到的也就几十块钱，可以说是不疼不痒。

在员工眼里，绩效除了是扣工资的工具，奖励或扣除的绩效工资几乎可以忽略不计。这样一来，绩效爱怎么考就怎么考，想怎么扣就怎么扣，反正也就那样了。

对于相对上进的员工来说，完成绩效考核中要求的就好了，其他的管那么干嘛。绩效考哪里就是员工努力的方向，非本职工作既然不考，员工还操什么心啊。

我们给公司的绩效做个简单的诊断，不难发现以下问题：

1、绩效制度实施前并没有调研，完全是闭门造车；

2、没有沟通，只是简单执行；

3、绩效工资来源简单粗暴，缺乏设计；

4、绩效考核没有考虑效益不好的问题；

5、缺乏绩效文化和绩效环境。

想改变目前现状，把蛋糕做大才是正解。可以先把相对固定的绩效工资与企业经营状况关联，往弹性绩效工资方向转化，只要企业经营状况足够好，员工的绩效工资就没有上限。

当然，在转化的过程中，要注意控制员工的绩效工资弹性范围，如果比原来的还低，换任何模式都起不到激励作用。

这种模式就意味着一定要重视组织绩效，组织绩效即公司绩效或企业绩效，指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

组织绩效管理的重点是通过组织的管理模式、组织结构和权责划分、业务流程和日常运营管理等，管理和促进公司战略和年度经营目标的实现，提升组织整体的运营效率、绩效水平和组织能力，主要包括战略制定和解码、年度经营目标制定与分解、日常经营管理、经营分析和总结、组织绩效评估和改进等。

组织绩效得到保障，才能做部门绩效和个人绩效。员工作为各级组织/组织单元的任职者，首要责任就是要履行组织赋予的岗位职责，对所任岗位的工作业绩负责。同时，员工作为个体，还要表现出与绩效相关的个人行为表现。

吉尔伯特认为，“环境因素”对于个人的绩效表现起到关键作用，影响占比超过75%。所以，想要改善员工绩效表现，可以尝试从改变环境因素入手。包括环境信息、环境资源、环境刺激等内容。

吉尔伯特的行为工程模型（BEM）主要包括六个层面：

第一层，数据信息和反馈；

第二层，资源流程和工具；

第三层，后果、激励和奖励；

第四层，知识技能；

第五层，天赋潜能；

第六层，态度动机。

很显然，改变环境因素相比于改变个体因素对于效率的影响也会更大一些，改变环境会比改变个体的成效更高。如果做不到这些，绩效也没必要继续下去了。

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       一、不明就里必翻车：

       看到题主这个题目，我头脑中不由浮现出初中时几何老师给我们讲题的时候的情形：“同学们，基础知识要掌握牢固啊，不能题目变个形就不会解了。”作为几何课代表、几何经常拿满分的我来说，老师这句话真的是说到了点上。闲言少叙，敲黑板、划重点，我必须给题主把我们几何老师的语重心长的话拿过来用一下：“这位同学，基础知识要掌握牢固啊，不能换个应用环境就不知道如何把理论与实践相结合了”。

        为什么我会这么说？因为今天题主所在公司考核的翻车，都是因为题主公司不会应用“双因素理论”造成的，看到这里，各位看官头脑中应该直接就浮现出与之相关且前一阶段我反复强调过的理论基础——“双因素理论”。如果各位看官没看我之前相关文章也没关系，在本文第一部分，我会把“双因素理论”的相关要点回顾一下。

       双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。

       激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。

        激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。

       保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足。

       显然，通过双因素理论表述可知，薪酬中的工资属于保健因素，如果薪酬部分得到满足，也只能消除员工的不满情绪，维持原有工作效率，但不能激励员工更积极的行为。那如果保健因素，也就是薪酬发不满会再怎样呢？结果很直接——题主已经亲眼目睹了——会直接引发员工的不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为——题主所在公司的员工只做绩效规定的工作已经属于比较不激烈的对抗方式了。

        Tips：根据双因素理论可知，题主所在公司的绩效考核之所以“翻车”就是错把保健因素当成“激励因素”——“直接从员工工资上拿出15%来做考核”——这样的操作属于保健因素不满足，会直接引发员工的不满情绪、消极怠工、甚至引起罢工等对抗行为——题主所在公司的员工只做绩效规定的工作已经属于比较不激烈的对抗方式了。

       二、考核无咎激励错：

       从题干“现在员工都只完成绩效考核的工作”的表述可以看出，目前贵司整个考核的过程在员工层面还是接受的，并且执行的尚可，绩效考核“翻车”的原因我在本文的第一部分已经分享过了——就是激励手段用错了，错把保健因素当激励因素使用。

        对于题主公司所处的境况，我的建议是从修订《绩效考核制度》入手，着重修改的不是绩效考核的过程，而应该是绩效结果的应用——建议更多的应用激励因素对高绩效行为加以激励。

        从双因素理论可知——激励因素的改善能极大地激发员工工作热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会引发不满。那薪资部分中与业绩相关的非固定部分都可以看做是激励因素，题主可以在这个方面做文章，我给到的建议如下：

        第一，与绩效结果挂钩的奖金作为绩效考核结果应用途径之一

        建议在《绩效考核制度》中在绩效结果应用方面增加与绩效结果挂钩的奖金作为激励因素之一。

       题主可能会问：“绩效奖金一定会有吗？”

       我可以明确的告诉题主——绩效奖金发放的前提有两个，一个是公司的盈利情况，一个是员工的考核结果，两个缺一不可。

       比如，在我们公司盈利情况不佳的年份，给达到年终奖发放标准的员工发放的年终奖可能是一个月工资，也可能是不发（即使达标，也因为盈利状况不发）；那如果在公司盈利情况很好的情况下呢？我们公司某年的年终奖发放根据员工的绩效考核情况分别为6个月、5个月、3个月、1个月的工资，当然当年也有不发放年终奖的员工。

         第二，晋升、末位淘汰可以作为绩效考核结果应用应用途径之一。

         对于绩效优异的员工，可以把晋升作为绩效考核结果应用的途径之一，比如题主公司应用的是月度绩效考核，那可以规定“连续三次月度绩效考核中成绩达到优异的，在晋升中可以优先考虑。”

          当然，对于绩效考核不佳的员工，在绩效考核结果应用方面可以考虑增加“末位淘汰”应用设计，比如在制度中可以规定“连续三个月绩效考核不达标，协商一致解除劳动合同。”此种情况下，不能视为“严重违反公司规章制度”，建议以“协商一致解除劳动合同”把绩效不佳的员工淘汰出局、公司及时止损。

         第三，精神认可、表彰也可以作为绩效考核结果应用途径之一。

         对于在绩效考核中表现优异的员工，公司可以设置一定的“游戏规则”，把员工在月度绩效考核中的优异表现作为年终评选“优秀员工”、“优秀管理干部”的前置条件——年终公司对绩效表现优异的员工进行的“优秀员工”、“优秀管理干部”颁发证书，此类精神认可、表彰可以作为绩效考核结果应用途径之一。

         第四，给予绩效表现优异的员工特定内训或外训可以作为绩效考核结果应用途径之一。

         对于在绩效考核中表现优异的员工，公司可以组织该部分员工参加特定内训或外训为激励手段，一方面参加特定内训或外训可以被员工们看作一种荣誉，另一方面特定的培训也可以看作是对绩效表现优异员工的特殊奖励。

          第五，其他种类激励因素的灵活应用。

         根据双因素理论真正能激励员工的有下列几项因素：（1）工作表现机会和工作带来的愉快。（2）工作上的成就感。（3）由于良好的工作成绩而得到的奖励。（4）对未来发展的期望。（5）职务上的责任感等。题主可以根据以上五种激励因素并结合贵司的实际情况而进行绩效结果应用激励方式的设计。

        Tips：目测题主所在公司的绩效考核体系是有效的，“翻车”主要发生在绩效结果的应用层面，根据双因素理论可知，题主手里的“牌”很多，至于如何打出对贵司员工有效的“激励牌”——还需要题主在深入理解双因素理论的基础上，结合贵司实际情况来针对绩效结果的应用做有效设计。

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绩效的话题，在三茅的各档栏目中恐怕是被讨论最多的一个了，今天这个打卡话题又是有关于绩效的内容。我今天和大家重新来梳理一下绩效的基础知识，相信大家就能对今天这个打卡话题有更清晰的认识了。

所谓绩效，其实它是源自于管理的概念，是绩和效两者的组合，其基本含义是“业绩”和“效果”。所谓“绩”，就是业绩，是一种结果，它体现的是企业的利润目标；而所谓“效”，就是效果，是一种行为，它体现的是企业的管理成熟度。站在人力管理的角度，绩效指的是主体行为或结果中的投入产出比，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”，所以说，绩效就是结果，就是收获，就是投入了要素之后的产出，就是付出了成本之后的收益，这就是绩效。然而绩效却有大有小，有好有坏，如果按照活动参与主体是个人、团体还是组织来分类，则可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效。这三者对一个组织内的关联活动而言，它们之间是既有区别又有联系的，一方面，这三种绩效的层次不同、大小也有区别；而另一方面，这三种绩效之间又密切联系，团队绩效取决于个人绩效，组织绩效又取决于团队绩效。

既然绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，那我们就要了解，这个投入和产出分别都包括什么？投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量、效率等方面的完成情况。而要有效的衡量这些内容，就需要有数据，要想得到一个具体的数据，于是就衍生出了绩效考核的概念。

因此说，绩效考核是一项系统工程，绩效考核的官方定义说的是：企业在既定的战略目标之下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法或手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程。

我们只有明确了以上的这些概念，才可以明确绩效考核的目的和重点。企业在制定其发展规划和战略目标时，为了更好地实现这个目标，需要把目标分阶段分解到各个部门，并最终落实到每一位员工的身上。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评的过程，可见绩效考核是有时效的，它是站在现在，对被考核主体过去的行为和结果进行评价，并对其未来产生影响的一项工作。

回过头来再看今天这个话题案例，之所以出现这样的现象，可能的原因有很多，但对绩效和绩效考核的概念和底层逻辑不理解一定是其根本原因。从前面的介绍中我们可以清晰的了解到，绩效是指业绩和效果，但准确来讲，业绩并不是考出来的，而是做出来的，绩效考核促进了绩效，从而使业绩得以提升、效果得以改善。作为人力管理中的重点和难点之一，绩效管理也日益受到了许多企业的重视，尤其是在如今这种经济不景气且竞争激烈的大环境下，更是如此。而绩效考核作为其中最为重要的工作，其方法选用的合理与否，在很大程度上决定着绩效管理实施的成效，我们比较常见的绩效考核方法有话题案例中说的KPI考核法，还有MBO考核法、PIV考核法、EVA考核法、BSC考核法，等等许多种方法。没有一种方法是完美的，比如KPI考核法，虽然适用于大多数企业、大多数情形，也有很多优点，但是仍然有一些缺点和弊端，像案例中所说的“员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做”就是显然的短处之一。

像话题案例中的企业那样，其绩效工资是“直接从员工工资上拿出15%来做考核”，这也难怪员工会“直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资”，因为这种做法和绩效管理与绩效考核的理念和底层逻辑都是不相符的，老板因为今年的效益不好，所以决定“直接从员工工资上拿出15%来做考核”，这个出发点本身就走进了误区。通过前面的介绍，我们知道，绩效是一个系统，其起点便是绩效目标，其重点在于过程辅导和跟踪，而相比之下，绩效考核打分环节反而是其中最为简单的一环。所以说，出现案例中的现象，首先应先复盘目标是否匹配、是否合适，再复盘过程管理是否做好了辅导和跟踪，而不仅仅只是将注意力集中在绩效工作如何构成这一个事情上，否则即使调整了绩效工资的结构组成，也是于事无补的，即使短时间处理了员工们对负激励的不满，但最终也化解不了企业当前“效益不好”的困局。

在管理界有段话是这么说的：“年薪 300 万以上的岗位，会拿出生命去工作；年薪 100 万以上的岗位，会拿出休息时间与假期去工作；年薪 50 万以上的岗位，会延长工作时间，并适当占用假期去工作；年薪 20 万以上的岗位，会做好工作时间内的工作；年薪 10 万以上的岗位，只能发挥岗位 60%的工作价值；年薪 10 万以下的岗位，只会被逼着工作；年薪 5 万以下的岗位，会想尽一切办法在被逼的情况下偷懒工作”，这是非常有道理的，而大部分民营企业的人力资源管理，只发挥了30%的效能，而浪费了 70%的效能，这是企业机制的失败。所以说，只考虑绩效工资的组成结构是远远不够的，还是要系统性地考虑这个事情，才能从根本上将这个事处理好，否则还是会有其它很多的后遗症。

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绩效考核作为企业管理中不可或缺的环节，需要不断地完善和调整。只有通过全面、合理、科学的方式来进行绩效考核，才能够真正发挥其应有的作用。企业需要关注员工的表现，同时也要关注员工的心理，为员工提供更好的发展空间和待遇，以实现企业的长期稳定发展。

绩效考核，作为企业管理的关键环节，其重要性已经在诸多企业中广泛认同，同时，KPI作为关键绩效指标，被广泛地应用于绩效考核之中。然而，在实际应用中，我们也发现了一些问题。例如，一些关键的操作细节可能被忽视，这些操作细节的缺失会导致绩效考核结果无法全面反映员工的表现。

为解决这一问题，我们可以采取一些有效措施，例如，我们可以通过BSC（平衡计分卡）等管理工具来补充KPI考核方式，将企业战略转化为具体的指标，并将其划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习成长。这样，我们可以更全面地考虑员工的表现，而不仅仅是关注KPI指标。此外，我们还可以采用MBO（管理目标法）等方法，通过设定明确的目标来激励员工，提高他们的积极性和工作效率。

同时，我们也应当关注到扣工资对员工心理的影响。如果制度不合理，扣工资可能会导致员工情绪低落，从而影响到企业的整体氛围和生产效率。因此，我们需要重新审视绩效考核制度，并重新制定更加合理的考核方式。例如，我们可以采用奖励和惩罚相结合的方式，激励员工积极进取，同时也要给予他们足够的保障和支持。

最后，我们需要制定一份完整的行动计划来解决这一问题。这个计划应当包括以下几个方面：明确绩效考核的目标和指标；制定合理的考核方式；加强员工培训和激励措施；及时调整和完善考核制度。只有通过这样的全面措施，才能够让绩效考核真正成为企业管理中的有力工具。

在实际操作中，我们还需要注意到数据分析和案例支持的重要性。只有通过数据分析和案例支持，才能够更好地说明问题并提出可行的解决方案。因此，在每条建议中，我们都会配合相应的数据分析或案例来支持我们的观点。

绩效考核作为企业管理中不可或缺的环节，需要不断地完善和调整。只有通过全面、合理、科学的方式来进行绩效考核，才能够真正发挥其应有的作用。企业需要关注员工的表现，同时也要关注员工的心理，为员工提供更好的发展空间和待遇，以实现企业的长期稳定发展。

亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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绩效管理——绩效管理偏离初衷，要围魏救赵

——降本为目标的绩效管理，要怎么纠正？

一、简要回答：为工作为自己，要继续做绩效

按照不愿意折腾的思维来看这个话题的话，其实就两字：照做。

要知道，人在屋檐下，不得不低头。你端人碗， 自然要受人管。因此，如何落实好老板的指示，才是你第一个应该要思考的。

而不是在那里自我思考“这个绩效还有没有必要继续做”。

做是肯定要做。

毕竟，HR也是需要工作，才能吃饭的。

如何来面对这个基本无解的问题？

作为一个要上进的HR，自然不能摆烂，职生还是需要折腾一两下的。

而这样的因效益而向员工想办法的决策，其本质就是需要全体员工去思考降本增效的方法，共同为企业增加更多活路。

因此，要在不动决绩效考核工资的情况下，要改变双方的结果，只有往降本增效开源去做管理。

让老板知道大家在努力，让员工知道情况不妙需要共同努力。

二、绩效管理成负激励？不能纠偏就只能改变认识，从而改变结果

做管理，一定要去看背后的根因与逻辑。

题主都知道是因为企业效益不好，所以，将以前大家能接受的绩效考核模式（以前是怎样的？）

，调整成了直接从工资里旬15%来考核。（应该是以前月度固定部分吧？）

这就搞得让员工不接受了。

其实这很正常。

对老板来说，需要在效益不好的时候降成本，正常。

对员工来说，动了我的奶酪，所以我不愿意接受，也正常。

所有人都知道，薪酬的固薪部分，其实就是薪酬的保健功能的体现。

员工会想：那本是属于我们生活的基本保证，你还在其中想办法考核。那不是让我们的生活失去了保障？

因此，会让员工能愉快接受才怪了。

所以，如果不能将这部分缺失的薪酬补起来，员工怎么都会心里不舒服。

如是要解决这个问题，就需要找到如何补齐这块薪酬的损失。但要让老板从越来越少的利润中拿出来填补，这显然就失去了老板让你从固薪中拿钱来考核的初衷（既降成本也能做激励，不想失去，那就努力干，给我挣钱啊）。

这基本就成一个无可调和的矛盾。

但我们可以从需要的结果上去反思，他们之间存在的共同点。

员工想要的是就算不能增加工资，至少不能扣我钱。

老板想的是如何降本增效？（考核让人走、减少固薪、逼大家去努力）

因此，只有改变绩效考核的结果，才能让绩效工资的结果符合双方的需求。

所以：

首先，要做的是改变认知。——一定能完成

绩效考核，不是仅是考核个人，更是要考核组织。这个组织包括企业。

对于员工：只要完成了，就不会减少了。甚至会增加。

这需要我们的绩效指标，都是踮起脚就可以完成的（而不是跳起来都抓不到）。这需要我们在制定绩效指标的时候，需要员工深度参与，找到一个员工与老板都能接受的指标。

对于老板：老板管理整体企业也是需要参与组织绩效的管理与考核的。

因此，对于部门及个人的绩效，要让老板知道，这些指标都是围绕组织方针在实施的。达成了就是员工的成功。如果达成了还不能实现组织效益目标，那就是组织目标与实施方略有问题。要告诉老板，领导（包括老板）也要与员工共同努力，并接受绩效考核结果。

这样从领导身上考核下来的工资，就可以成为填补普通员工的考核缺失，甚至是绩效增加工资的目标。

第二，要做的是改善绩效指标。——确实能提效

无论用什么绩效管理工具，其最终目标一定是工作效率的提升，工作效益的提升。

因此，绩效指标的设定除了直接相关产品与营销以外的，要遵循：提效-降本-开源这三个要素。

一些可有可无的指标，就不要再搞了，有两到三个指标，努力做好，再说其他的东西。

提效的指标：

从工艺流程、设备设施去考虑，要做深度的效益预核算。

从工作效率、员工素质去考虑，要评估分析工作流程、人员知能，提效增能去形成高效。

从人员优化、引进资源去考虑，要对确实无效员工优化，引进适能有资源有价值的人员。

降本的指标：

以提升现有人才为前提，去提升知能，减少人才流动损失。

以优化组织，提高效率方向去考虑，使管理成本减少。

以外委外协外包等方式，去减少管理提升效率。

增效的指标：

以开拓渠道，寻找需求，开发产品等为主线去思考增效的方向。

以经营物业，变废为宝的方向去寻找增收的目标。

以合作经营，共同富裕的思路参与到相关人员的项目中去。（包括上下游客户，员工思路等）

想来，通过上下一心的认知，与对未来的认真评估。所设定的绩效指标当是可行的指标，而降本增效开源的目标，也会有所改善。

如果还是不行，那就是核心团队不行。只能纷飞各找下家了。

小结：

做绩效改善，要的是明确问题存在的背后逻辑是什么。

要改变对绩效考核这种未来结果的认知，只有让人们知道他们做的都是正对要考核的事情。

方向对了，努力了，其实结果就已经不重要了。

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绩效绩效工资从员工工资中拿出15%做考核，导致员工的工作积极性下降，只愿意做绩效考核的工作，没有考核到的就不做。

出现这种情况在意料之中，没有人喜欢被扣工资，一旦考核被扣工资，就会出现“软抵抗”和抵触心理，紧接着就会影响士气。

可是作为HR，你又有什么改变的办法？

我想说的是，提出从员工工资拿出15%考核的，是谁的主意？如果是老板要求你们这样做的，那就没有商量的余地，很有可能，这是老板希望通过考核手段提高效率，或者干脆成为淘汰人的手段，就看这时候，谁先受不了，那就顺势把谁裁掉。

如果这是你们HR部门的主意（估计也很难单独决定），报到老板那里同意的，这时候就要小心了！如果员工意见大，捅出了什么娄子，保不准HR就要吃不了兜着走，老板很有可能把这口锅甩给HR背。我的意见是，让你背锅没问题，反正HR背黑锅挺多的，多背一口锅也无所谓，但前提是：老板还是信任你，甚至为了补偿你背黑锅的精神损失，给你多发点工资，那就是最好不过的选择了！

当然，能有这种意识，并且这样做的老板少之又少，很少有这种意识的，即便有也不一定愿意多花钱。如果碰到这种情况，我建议HR应该向高层建言，取消15%考核工资，取而代之的是进行优化减员，然后再做适当的正向激励。简而言之，就是把5个人减到3个人，发4个人的工资！这样薪资总金额减少了，但分摊到个人，工资却上涨了。我相信，这样做，不仅能让留下来的员工感激你，而且还能取得老板的同意。

做HR嘛，就是要做好薪酬总量管控，不要具体到每个人应该多发点钱还是少发点钱上面纠缠，最终的结果就是可能你费了心神，还里外不是人，不要干这种傻事！

当然，减员也是得罪人的事，你要从老板那里拿到“尚方宝剑”，一方面给相关部门施压，压缩编制和人员，一方面也要给被裁减的人员争取合理的补偿。

以上这几个方面都做到了，可谓皆大欢喜，这事情也就解决了，说不定还被老板高看几眼，一高兴就给你升职了。

最后，告诫一句：千万别把考核指标搞的越来越多，考核工资设计的越来越复杂，那样无疑是在为自己挖坑。

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“绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核，员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。”这个换成了谁，都会心理不爽，都会觉得这就是变相的扣工资。

后面出现“现在员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做”，这种情况也就不足为奇了，因为大家这是在发泄内心的不满，在抗议。

一般来说，HR作为老板与管理层、员工层的“媒介”，是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案，应该做好调研分析，既调研老板的想法，也调研下面管理层及员工的想法，然后HR呈给老板几个思路，由老板来定夺。

另外，无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定，到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等，都是需要员工一起参与的。自己做的东西，相对来说认可度更高、执行度更高。同时，也是对员工的一种尊重，而尊重是当下众多企业所缺失的，却又是当下新生代员工所诉求的。

而不是直接出方案，直接开干，这样推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因为没有统一思想认识，没有获得大家的认可，或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。

此外，绩效管理是有试运行期的，一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度，在实际运行中，也会遇到这样、那样的问题，这很正常，需要不断完善、迭代。

试运行期不扣钱，与原考核方式并行，只是试水、看看效果，那么这样的话对员工的冲击力会小很多，带来的影响也会小很多。

关于绩效奖金占比

关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

绩效奖金占比要考虑几点因素：

1.员工实际能拿多少

对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置三级目标，底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资，题主如果想挽回大家的积极性，那么要让调整目标值，让大家有机会拿到120%，甚至拔的更高，有机会拿到150%，要树立标杆，并加强宣传。另外，也可以改变绩效奖金来源，即员工、公司各出一部分，或全部公司出。

其实，公司效益不好，很大一部分是市场的原因。如果说是管理、员工能力的原因，那么通过培训进行提升和改善。而对于市场的原因，妄图通过绩效考核来改善效益，这就是扯淡。

这需要企业调整整体的战略，转战其他市场，开发其他销售渠道，开发其他产品，调整业务模式，调整销售策略等等，同时企业开始在各环节进行降本增效。

但是，降本增效并不是扣员工工资，如果以企业目前的效益，无法支撑当下这么多员工，那么非必要的部门、岗位就要果断缩编或砍掉了。不然负激励、扣工资带来的大家磨洋工、混日子，对企业的氛围、组织发展的伤害更大，而人工成本并未降多少。

所以，对于员工的考核，不要从员工原本的工资中拿，也不设置太复杂的KPI，简单粗暴一点，还是要正向激励。对于业务达成直接挂钩的部门，直接设置各个目标值，只要达成了不同的目标，就对应能拿不同的奖金。对于业务辅助部门，当业务部门目标达成时，大家同样获得一定额度的奖金。

此外，还要根据企业实际情况，设置降本增效奖、产品创新奖、渠道拓展奖等等，以激励来牵引大家努力的方向。

人生不可能总是顺心如意,但持续朝着阳光走,影子就会躲在后面。刺眼,却是对的方向！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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