一、明确规划，做好路线图
我一直强调，在企业里做任何事情都要考虑WHY？为什么做？谁来做？怎么做？想在一家企业里做人才梯队，身为HR，首先要做的就是为此找到原因，根源，目标，方向。没错，任何一家企业的老板都是任性的，小公司的老板确实是想干吗就干吗的，可是这时候这个锅你不背谁来背呢？要想成为老板的左膀右臂，此时不去为老板寻找合适的理由，可以对外公开的“公正”目标，更待何时？
某天，我的同事和我说，你做了太久HR，所以魔杖了，做什么都考虑公平合理，我说NO，是为总在想着领导的想法如何被包装成更公平合理。（请原谅我的腹黑）
因此，做人才储备计划当然也是有企业的目的啊。为了企业的长远发展战略，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。
以上为套话，其实也就是你做了此事以后到底用于啥？用来干什么？这才是想好执行计划的关键核心。所以其实HR应该是在开始前就需要想好： 起因、目标、事件发展轨迹、事件分工及权限、结果运用几大要素。
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我们努力要做好的就是在事件开始就把整个流程及执行计划完成，那么怎么做都不会迷路，自然不可能说在做完以后就做完了，结果导致储备人才流失，题主的储备人才流失就是因为想好规划，没有想好结果运用。
二、在实施过程中需要注意处理细节
1、为什么要先做企业内部诊断？
当然是为了找更合理的理由啊。也为了更好的给员工洗脑子，最重要的一条是帮助老板明确思路，此处敲黑板！HR不要吐槽说老板任性，想干啥干啥，人家做老板当然可以任性，可是咱也不能啥事也不做，如果你通过方案规划做好诊断工作，做好铺路工作，你在老板眼中的价值一下就提高了，升值加薪不是梦啊。关键你做了这些吗？在做好自己的事情同时也是帮助老板明确思路。
2、人才盘点的注意事项
1）为什么要做人才盘点？因为储备人才的挑选不是那么容易的。多角度多维度，包括能力、绩效、忠诚度。不一定能力好的忠诚度都高，不同类型的人当然用不同的方法来进行”储备“，否则你被列为储备人才的储备完了肯定跑啊，要我我也跑。我的发展比企业快了不跑更待何时？
2）站在高位思考人才盘点事件。有些HR不懂人才盘点的意思，最终就论为一个形式，结果就是年年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等一些数字，只关注人，脱离了战略目标和企业发展，更没有考虑业务关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视，最终流于形式。所以要求盘点推进者不要把什么责任都拢在自己手上，学会借力打力，与更多高位者共同完成一些关键事件，同时自己也要站在公司的角度与高度定义人才盘点的产出。产出一般包括：1-2年内的组织架构发展分析；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措等等。
3）切忌急功近利
有些老板自己都不太明确做储备人才计划的目的及规划，就开始逼迫HR大张旗鼓的开大会，做人才盘点，轰轰烈烈，热热闹闹，结果最终做完了，然后呢？然后就没有然后了。。。
身为HR不能和老板一样糊涂（部分老板，也有不少老板还是很有思路的），必须对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点先聚焦关键岗位和中高管，此时需要引入类似田之富老师的高管胜任力项目等那类型的工具与方法，产出一张高潜人才表单，先把对企业有80%影响力的关键岗位和高潜人才制定出储备计划，先解决管理人才的阶梯建设。慢慢再将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把普通业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任，接下来再扩大到整个团队的储备人才和高潜人才进行稳定运转。如此一来，落地就会变的很容易，同时不会造成虎头蛇尾的现象【戳中膝盖的请留言，不少人和我说在企业做各种人才储备计划、人才盘点等，做完就做完了，然后就再没有然后了，轰轰烈烈的开始，戛然而止的结束。这特么不是和遇见负心汉一样嘛，你开始投入的轰轰烈烈，再一回头却发现没结果了，尼玛尴尬癌会犯的哇】。
3、人才储备如何形成闭环
人才储备形成闭环才可能会让这件事情有意义，要形成闭环很重要的一条是配合内外人员流失与供需分析形成对应的人才培育与晋升通道计划。（此句敲黑板，圈起来啊，期末考试要考，嘿嘿）。
此时要和大家聊一聊人才管理体系的理论了。引用来自网络的所谓定义吧，人才管理体系即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。
人才管理体系在企业实操时通常包括但不限于：人才盘点、人才胜任力模型运用、继任计划、晋升通道管理、员工职业生命周期管理、领导力测评（包括领导力素质模型）、任职资格任证（包括任职资格标准、评价体系）内部人才库管理、绩效管理、薪酬管理等。
从上咱们明白了，人才储备计划不是你想做就做，而是要做好好多准备性前传工作，不要和电影一样，先拍结局再来前传，那肯定出问题。这是一项动态的工作，需要持续并递进的工作。先从一小部份人的领导力、素质模型、胜任力模型开始，到被储备人才的职业生涯设计、生命周期管理还有通道管理结束。
我很严肃认真的强调一下，人才储备这样的事件不是说只有200人的小公司就简单做做就行，这样的事情你要么不做，做了就要考虑到后果并做好，否则做了也是白做。身为HR的想好前因后果路径以及全部的方案，结果预测给老板看，甚至还要考虑到第三方的介入，否则你做了也是白搭。【此处又想起好几个和我说被老板逼着做这个事情结果最后不了了之的那些人，抬起你们的膝盖让我看到】。同时要提前告诉老板，这几个步骤我以一已之力不一定能有好的结果，只能是“简化版”，因为这样的事情再小的时候都应该请第三方来共同参与与执行，所以结果出来请认真对待。我相信任性老板也会讲道理的吧，真要说不给钱不给粮非让你去打仗送死的，我劝你，该干吗干吗吧，不走难道留着过年啊？走不掉？走不掉是你自己实力太弱啊！去把这样的项目实施起来，能实施到哪一步算哪一步，认真总结、学习、记录，至少在你的简历里多了项目经验，也算是软实力的一种增强啊。下一次面试 的时候，这次认真对待的事件就成为你的背书。
总结：
1、必须想好闭环再动手，否则不如不动，因为人才培育出来必定流失；
2、做好每一步行动计划，要让全部部门负责人共同参予；
3、为老板想好进的理由以及退的理由再动手，万一过程有问题，及时掉头，给老板台阶，还来得及；
4、不要为了显的自己企业牛逼或者自己牛逼而去用一些看起来牛逼的工具或者是办法，必须要结合企业的发展阶段、企业的管理特征去做事，否则很容易变成看起来风光无限，但根本无法落地的境地；
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