案例解析：
1.集团HR“下放”到基层
2.不规范到质疑的产生
3.疑惑监督与服务的关系
个人见解：
这个案例让我很纠结，找了很多资料，可能有一些不全面，但是希望能带给大家一些思考
我们不管在哪家公司，集团也好，家族企业也好，都会遇到这样一个问题，先看看一些干货
1.家族企业：一个或者多个血脉关系清晰的家族（家庭）掌控的企业。而其具有三大特征：
1.1财产和利益清晰
1.2家族会全面承担公司在财富、声誉方面的损失；
1.3可以自己管理，也可以委托管理，有权随时更换管理层；
2.接下来一组数据收集：
2.1家族企业占全球总数的75%,解决了全球50-55%的就业，对全球的GDP贡献率达60%,对全球经济的推动，起着不可忽视的作用；
2.2美国90%的企业是家族企业，创造了78%的新增就业、50%以上的GDP，并雇佣了50%以上的劳动力；
2.3欧洲其他国家，葡萄牙、美国、西班牙的家族企业分别占70%、76%、85%，瑞典超过了90%,意大利高达95%。西班牙55%的上市公司是家族企业，法国和德国是64%。所以，无论在非上市公司还是上市公司，家族企业在欧美发达国家都占据了重要地位；
2.4海外华的成功企业90%以上是家族企业；
2.5浙江工商局长郑宇民曾经讲过：中国民营企业占全国430万个企业的92%以上。全国就业人口约7.79亿，民营企业就解决了91.8%的就业人口。
看完这组数据，我们心中有一个数：原来，我们大部分HR都是生活在民营企业里面
这些年来，我一直在努力在贴近业务，以成为“最佳业务伙伴（HRBP）”，然而，在与营销副总进行沟通的时，她略带神秘说：她们的成功，就是远离了我们这些HR等集团部门。
我感叹一句：“真是TMD的悲剧”一个努力向业务贴近，一个努力向HR远离，冰火两重天，为啥我们这么努力，而业务部门还是“敌人”
3.个人觉得原因有以下几点：
3.1部门的人员很难描述出工作对于公司的价值增加所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白的语言来为自己辩解或者不解释；
3.2通过常常向其他部门建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值的增值工作；
3.3从招聘广告上面看，他们的平均薪资水平竟然又比去年涨了20%。
4.怎么办？转型？提升？重启思维？还是回归简单？
正确的人承担正确的责任，这句话大家都很熟悉，这个是组织高效运转的关键，从根本上来说，人力资源管理，那个是直线经理的责任，我们经常就是忍不住越俎代庖，违背了组织高效运转的基本原则；所以，作为我们在从事一些“善意”的举止时候，请关注你是否从以下三点出发了：
4.1从客户出发 ：
说到从客户出发，我想起了一个案例，大概意思就是说：集团公司为顺应潮流，将培训部门升级为企业大学，这个大学校长呢，以前以班组管理闻名业内，所以在班组上面有丰富经验，在经过大量资料、借鉴基础上，设计了一套非常科学的系统培训方案，而在跟厂长沟通时，厂长提出了特别实在的问题：这个方案看起来不错，我给你你们算一笔账：我们每做一件产品，公司有25元，每天我能生产2000台，也就是说有50000元入账，根据这个新方案呢让班组长参加这个培训，肯定会耽误我的生产，你们说，为什么要安排参加这个培训？大学校长和顾问们面面相觑
所以，就像人力资源的开创者戴维•尤里奇说的观点：HR部门要清楚的说明谁是接受者，以及他们将从HR部门中的服务中接受到什么。对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策，公布一项计划，而是要考虑清楚：接受者能得到什么。价值是由接受者决定的，除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义了。而在接受需求的时候，请注意：客户提出的是解决方案还是业务问题，当提出的无效方案时，就是HR部门大展身手的好时机，这个时候，HR充当参谋的角色，帮助客户分析方案背后的原因和目的，找到问题的所在，共同设计有效的解决方案。
4.2从成果出发：
不管是丰田汽车大野耐一的逆向思维：从后向前看，塑造了丰田汽车生产方式的两大支柱之一：准时化，还是通用汽车斯隆的不同目标、不同钱包、不同车型从细分品类开始，到奠定通用汽车未来的发展基础，都是证明我们HR工作中，不能停留在习以为常的层面，要具备一眼看到底的洞察力很难，那么通过连问几个“为什么”，就像丰田一样，有一个著名的“五个为什么”，通过这样的方式，不仅深谋远虑，更是“急功近利”，在专业上与业务成功之间建立起直截了当的联系；
4.3从假设出发：
“活力曲线”几乎都是杰克•韦尔奇最醒目的标签了，也是杰克•韦尔奇认为GE之所以成功的秘诀之一，而这个活力曲线，到底是什么呢？强制分布、末位淘汰，呵呵，大家现在都知道。那么我们在从假设出发时，该如何进行呢？
4.3.1假设是解决方案的核心：如果使用两个阶段进行拆解，那么我会使用“如果-----那么-----”,就像案例中的一样，如果我想解决员工离职问题，那么我将要关注员工离职的主要原因，而不是关注离职程序，这是第一阶段；第二阶段表述为：如果我关注员工的异动情况，并提出解决方案，那么员工进出将会大大减少，而离职程序修正不修正都没有什么。事实可以说明：第二阶段是正确的。
4.3.2 让假设浮现：我们可以不断运用、不断练习“如果-----那么----”语句，将方案和观点进行拆解，找到背后的假设；
4.3.3典型的坏假设：把方案提交出去之前，我们需要找到因果关系假设，使其清晰的呈现出来，并通过逻辑和专业知识先行“捶打”和检验，就拿制度与流程来说，我今天也写了一份，但是呢，并不是写一完，我就直接上呈上去了，而是先思考：能否解决目前的问题，有没有备选的方案，有，有几个，一般我会备选三个方案，之后准备好讲解思路再呈递上去（最坏的打算的方案）。
综上：讲了这么多，可能会有卡卡说，这个走题了，嘿嘿，我想说上面说的很多都是思路，还没有涉及到具体事务的处理，那么简单说几点：
建议1：集团总部相对会比分部/分公司好很多，你可以保持自己的学习与总部同步（交一个总部的师傅）
建议2：解决问题，善于换位思路，把思路理清楚就好，有时候，我们并没有那么多挫折或者动作来支持我们的想法，那么我们可以模拟练习，不生手，方案制定了不一样要执行，关注过程的收货，才是重点；
建议3：我看到你有出现了一个词语：叫做心态，一点点的挫折就有了想法，一份工作的坚持能够让自己成长起来，你可能会说不重视，请注意：重视不重视是以你做出的业绩进行衡量的，当不重视的时候，你需要做好足够的准备，让自己更多的成长起来；请记住：时刻准备着；
篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
47楼 打渔不晒网
太棒了，有数据，有理论
46楼 风帆Josephine
以上的说法真正的说出了跟我们公司一样的现状，“建议1：集团总部相对会比分部/分公司好很多，你可以保持自己的学习与总部同步（交一个总部的师傅）：我们的领导本来不是人力资资源出身的，她是别的单位的门店店长，结果老总聘来做我们的领导，有很多的东西都是自己想的干，不能站到门店员工的立场考虑问题，总是为了迎合领导，还有就是自我的情绪在做事，我现在犹豫是退出这个环境中，还是该继续的发展，继续留在这里我感觉自己发展并不大！
45楼 dan11gt
学习了。
44楼 女人累了
我一般很少回帖的，看来以后我也得加强了，说不定以后也能和老师们一样呢，努力中……
43楼 女人累了
楼主太厉害了！我很受益。先对国内外的民企做了统计和分析，让我们能清楚的认识到我们所处的大环境；再用假设让大家更清楚的分析出根本的原因所在，思路非常清楚、明确，给大家的借鉴性很强；最后给出自己的宝贵建议供参考选择。我个人认为不管在哪里都会遇到这样或那样的问题，既然遇到了就是我们提升自己的好机会，为什么要放弃呢，好好把握吧，在不久的将来你也会变的很强大的，加油。
罗明
@女人累了：互相学习
42楼 涉世俢己
学习了！
41楼 小唐86
回答上升到了好高的层次啊！
40楼 Ivy芬
学习，谢谢
39楼 xiaoweijin
学习了，谢谢！
38楼 多林三木
学习了，谢谢分享！
37楼 丰谷HR毛静
谢谢分享！
36楼 娟Yoki
学习了
35楼 暮光夏娃
学习了
34楼 一江清水3
深有感触
33楼 qingyinhk61
有道理
32楼 才仙僧
学习了
31楼 新钓客
感谢分享！
30楼 咪儿
学习了，谢谢分享
29楼 筱芳
学习了，一直被纠结，心态
28楼 cola是可乐
从根本挖掘和解决问题，才是长远之计。斩草除根，而不是浮于表面。
123下一页