【职场指路】HR的定位是服务还是管理？

    遇到一些事就想到离开、跳槽、逃避，而不想办法较好解决或寻求几方面一致意见，选择逃避而不面对是最简单的办法，任何笨人都可以做到。只能说这是不成熟的表现，也是难以得到成长的。退一步讲，到哪里做HR工作，都会涉及自己的主张或意见得不到上级认同的时候，甚至会遭到批评，因为这与上级的管理艺术有关，总不能要求每个上级都“温柔管理”吧。针对本案，想对楼主说几句：

    服务其实就是业务部门的助手

    作为直营学校，最应当管好的当然是教师，他们的表现对学校声誉、影响力甚至招生、学生就业率都直接影响，学校无疑会把对老师的管理当着头等大事，包括他们的招聘、待遇、福利、意见、需求等。

    要管理好老师，相应的评价或考核指标应当有“个人综合能力、讲课质量、学生反映、服从性、创新性、教学结果”等，这些目标的设置，可不是HR能够制订准确的，应当充分倾听教师意见基础上，结合学校综合规划、未来发展，并考虑学校目前教学水平实际情况，只有这样，管理才会出成绩，才会是适合学校实际需要的。

    当然，其他方面的HR管理也是如此，招聘、培训、薪酬等莫不如此，只有这样，HR的服务功能才能发挥到点子上，才能得到学校领导、教师和学生们的一致好评，学校才会得到良性发展。

    以前经验变通处理方可适合

    案例中说“运用以前的经验”，并未讲“征询或讨论”，也就是说“我做好了制度”，领导说“不要给老师添麻烦”，这样的结果，可以说“经验”未得到发挥或者没有变通，所以导致不适合或者“添麻烦”。这个时候，楼主可以有一瞬间的“失望”，但应当立即正确想明白，导致这样结果的原因主要是在自己，自己不清楚学校需要什么样的管理和制度，不要去影响心态，更不要想“不受重视”或者干脆“换一份工作”，一句话，这些都是想多了。

    类似的教训或别人例证已经非常多了，比如“短命空降兵”多数是因为“下车伊始”导致“水土不服”而选择撤兵的，任何再有经验的人换了环境，一定要熟悉了解、融合贯通，方才借他山之经验攻此山之顽石，这也是中国特色、实事求是的道理。

    即使规范也是渐进过程

    从入职程序着手进行制度、流程、表格规范都是可以的，所谓存在即有其相对合理性，是潜移默化式的引导进行规范，还是彻底改革式的大变样。所以，空降的同事们，想来三板斧、显示自己的能力无可厚非，但如果动了别人的奶酪或者惹得原来制度制订者非常不高兴，至少说明动奶者缺乏全盘考虑意识，即使再好的方案也可能难以得到实施。

    规范过程就是一个量变过程，不可能一下子达到质变，规范也是相对的，只有适合的才有效、才有用、才会得到认可。

    先理清楚再来管才是真正的管理

    直营学校人资部门在学校中的职责是什么、起什么作用、有哪些大小工作内容，对于新来者，必须花一定时间理清楚，通过会议、计划、检查、问询、培训等方式，在半月或者一月内是可以了解到的，随着日常工作的全面接触，就更能从感性上了解，甚至从理性上了解学校领导的习惯或学校文化。

    到这时，再针对性提出自己的想法，供大家讨论，得到多数支持的情况下再形成文件或方案，这样，得到实施的可能性就非常大，也才能起到较好的效果。

    上级也应重视管理艺术和语言技巧

    从本案我们可以看到，由于上级那句“添麻烦”，就让楼主很不开心，甚至想离开。作为领导，不但要懂操作，还要会讲话，说出去的话是收不回来的，也许“说者无意”，可“听者有心”啊，汉堡式的管理也就是先扬后抑再扬的做法为什么不用呢，为什么要直接表达自己的真实想法呢？换到下级位置想一想，就知道该怎么讲了。别人辛苦做出来的制度，不管适合不适合学校的现在情况，都不要直接说是“添麻烦”嘛，换成是你，也许还会当场爆发，气量小的女生说不定当场就会哭鼻子，看你怎么收场。

          总之，人资部门相对于各部门、各领导、各员工的具体事务、业务来讲，就是助手和服务，相对于公司规范性管理来说，就是管理，但二者是相互依存的，没有充分或者到位的服务，管理将是生硬的、不切实际的，同样，没有原则性较强的管理，服务也是不公平、得不到普遍认同的。

    在公司初创时期，HR将以服务为主、管理为辅，如果非要弄一个二者的比重，可以是三七开，当然服务为七；成熟时期，就会达到五五左右；衰退期也是三七开，只不是服务为三了。这样强制性的分配，本没有什么理论支撑，只是凭经验和实际工作感受而来，兴许更有说服力吧。

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亲：

     又开始写信了，这一周又快过完了。感谢亲的疑惑，才带来了我们对共同问题不同角度的思考。

     以往曾说了从事HR工作的三个阶段层次：一是低层接触阶段，唯HR工作事务、HR名词是从，努力做好一切事务性工作，努力上升自己的理论知识体系，想从基础工作中看到HR的价值与成就感来，心里很急，总想着三年成佛。然而事实是，到了第二阶段，你发现所有事务原来都是成体系的，所有体系的搭建得益于最初事务工作的基础。你可以轻松搭建公司各种制度流程规范，致力于HR部门成为大家的指导部门，有成就，被大家认可。从此，你在HR也浸淫了至少五年以上，一般也有十年光景了。

     然而，十年以后，如果你还纠结HR是什么性质的部门，那你的道行还不够啊！你得悟，你得转换观念——HR就是工具，是为企业运营创造价值的！这时的HR，有悟道的感觉，同时也恨自己道行不够：运用工具的能力太缺乏，能直接导入公司运营的方法太缺少。

      看了近期PHILIP老师的新作《引导术》，本人身有同感：作为一名公司的引导员，如何引导大家对于一个问题达成共识是一个管理者共有的责任，尤其作为HR从业者，你从原有理论中从哪里发现引导术是属于HR范畴。但是，利用引导术，结合HR方面的工具比如平衡计分卡，可以有效地将大家的认知统一到一个高度来，包括企业战略公司价值文化体系认同，提升员工的敬业度，从而提高工作效率结果是提高业绩。

      HR的工具方法法规理论在企业运营过程中无处不在，无处不显露威力。安监部在年节前写了一份安全大检查的通知，里面有条内容是夜值人员脱岗，被发现一次立即辞退。而从事过HR的应该知道，诸如罚款、辞退的字眼已经不适合当下，如何在绩效及规章制度中严格违纪行为并有相应的处置，才会避免今后的纠纷，更是规范员工的行为。所以我认为，HR的理论基础作为管理者个个都要有，这就是非人力的人力资源管理；或者从事了HR的人，应当大胆地走向各种行政、业务管理岗位，更能将HR的运用效益最大化。

      言归正题。亲的目前的工作，的确是基于事务的基础。但是亲有多年HR工作经验，大可在一家公司的关键效益人员当中发现可以切入的点。不一定是考核，正如校长所说，老师们真辛苦。那好，老师作为民营学校的效益源泉，如何让这滩泉水更有活力才是我们想法做到的。教师队伍是否稳定，教师能力是否待提升，教师之间的学术氛围是否有待加强，学生对老师的喜欢度如何，新学期学校再招学生的流程是什么谁去招如何招。必须这么思考，民营教育集团赖以生存的是信誉产品与老师的能力。

      至于你现在的离职程序，你自己可以规范，但是对于离职率是多少，如何降低离职率才是你更要下力气考虑的。想老板之所想，解决企业根本运营中存在的问题是王道。你如今想立刻获得肯定的心理是可以肯定的，上进心有，但是努力方向错误。

      如果薪水适当，如果你喜欢企业氛围，努力从实质工作中从关键效益岗位中发现机会。不是唯理论是知识，不是唯HR书本所说的工作是HR管理工作，每行每业，HR工作都贯穿企业的每个角落，上至高层战略达成共识，战略目标进行分解，下至一个人的工作效率与职业道德，中至一个部门合作度激励度与部门间协作流程，如何导入HR工作，如何引导各部门开展HR管理工作，将HR管理分散到各个环节各个部门当中，是我们要考虑的，这就是引导力与影响力。

       基础事务要做，理论高度要有，工具更新程度要快。HR真心做好不易。能创造企业效益更不易。

       祝

早日归途！

                                                                              小荷月

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案例概述：

背景：教育集团任职HR，目前分配至下属直营学校；

问题：集团现在正进行变革，很多东西有待规范；“我”响应集团号召并借助之前经验进行规范管理；工作不受领导认可；

诉求：是去还是留？如何开展工作？对HR是服务还是管理的定位产生的疑惑。

案例分析：

    先讲两个普遍的现象与困惑。想必从事过HR工作的朋友都受到过用人部门的抱怨：今天整这考勤制度明天整那绩效考核---尽给我们工作添麻烦、尽干些不产粮食的活；相信，现在很多从事HR工作的朋友也在抱怨：部门不配合工作，不打卡、数据提交不及时等等。

    如果能够理解以上那段话，那么也就很容易理解楼主所遇到的困惑。

个人建议：

1）集团变革，不规范到规范需要一个漫长的过程；

    楼主所在教育集团正处于变革时期，很多管理制度都需要由不规范走向规范，但这需要一个逐步适应、调整的过程。楼主现阶段做的，建议从本职工作出发，做好各项人事基础服务工作，为变革、为规范化打下基础。

2）HR工作本质是服务，管理为服务而服务

    如果你为自己会各类考核工具、各类人才测评方法、各类薪酬设计技巧等等专业技巧沾沾自喜而工作不能为业务部门认可或者说不能促进、为业务部门工作提供支撑的话，那么这些所谓的技巧只是你得以安慰或者炫耀的噱头罢了。

     人力资源管理工作：选 、育、用、留。直白一点就是为人才服务，再深入一点就是为用人部门、为组织服务。所以，我以为人力资源工作定位是服务，你所学到的专业技能、推行的各类制度（管理）也是为服务而服务的。

3）工作切入点是否正确？积极与学校沟通，了解现阶段他们最迫切的需求

     楼主现在相当于是该学校的“HRBP”啦，那么想问：楼主，你知道到目前学校最需要你解决的问题是什么吗？如果这一问题没有找到，你急于给学校制定各类规章制度是不是给他们添乱了呢？

    再看看楼主的切入点：近期入离职人员比较多。有没有去思考出现这一现象后面的原因？是学校规模在扩张急需人员还是学校哪里的原因导致人员离职增加？规范入离职流程目的无非两个：一是体现企业规范管理；二是规避相关法律风险。可见，楼主的举措并不能很好的解决现有--人员入离职多的问题。因此，楼主需要的是和学校做一个沟通，了解他们现有的需求，也为自己今后工作的开展做一个良好的铺垫。

4）向领导请教，现阶段如何开展工作

    不得不说楼主的领导还是比较牛叉的，或许他真的看到了目前学校所急需解决的问题，所急需提供的支持。只是领导在表达的时候深深刺痛到了追求专业、规范化的楼主。

    楼主可以虚心向领导请教，毕竟教育行业有其特性，而楼主领导想必在这一行业沉淀了几年，能为你提供较好的指导。

5）做好手上现有基础工作，为学校提供良好的基础服务

    建议楼主不要过于着急，把手上的事情先做好，尤其是人员招聘情况。一方面教育行业人员流动还是偏大，另一方面目前现状是人员入离职较多。所以，我判断目前人员问题应该是学校现阶段重要问题之一，楼主不妨从这方面开始着手，为学校提供好基础服务，也为自己后期工作开展做好铺垫。

个人小结：

    在学习、成长过程中，我们的经验、技巧会不断丰富、提升，但请别忘记我们的最终目标、价值是什么。

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案例解读：

1、一家教育集团任职HR

2、集团处于变革期，人资工作不规范

3、人资只能从事简单的基础工作

4、人资想规范制度，领导觉得是麻烦

5、人资觉得不受重视想离职

目的：如何让领导不阻碍人资工作？

案例解析：

一、教育集团的优势

    作为正在教育集团工作的我来说，今天的案例非常符合我在工作中遇到的一些情况。看着案例就像看着分公司人资跟我抱怨一样：

    李老师，我们领导不重视我们；

    李老师，领导让我们打杂，专业性的工作一点也不做；

    李老师，我们制度很不规范，没有办法管员工；

    李老师，员工都特别嚣张，什么不想做的事情都丢给我们；

    李老师，员工不遵守考勤制度，领导还维护他们；

    李老师，我们人资在公司地位最低；

     。。。。。。

     抱怨的话非常多，我问：既然这么不好，为什么还留在这里？

    工资从不拖欠；

    有寒假；

    员工学历水平高，谈笑有鸿儒，往来无白丁；

    同事相处和谐，没有什么利益之争；

    领导脾气不错，还算尊重员工；

    离家比较近；

    作为老师，受学生尊重；

    身处学校，办公环境优雅；

    。。。。。。

二、领导为什么有人资是服务者的想法？

    记得之前有名人资跟我说，今年分公司优秀员工评选，她被选为优秀员工，相比较表彰大会上其他人的业务数据，她作为人资上去只能干巴巴说几句话，自己都觉得自己不好意思了。

    你自己都觉得自己不好意思，领导能觉出你的好处吗？

    作为人资，你没有业务人员有实际的业务量说话，你做的事情都是文化、氛围、程序、员工关系以及制度上的东西，看起来可有可无，尤其在业务人员看起来，这些都是垃圾，领导也觉得无所谓，你搞这些制度都是添麻烦，影响业务人员工作，从而影响了公司的效益。

    案例中人资发现了公司制度上的漏洞，就做了一个离职程序给领导，领导居然看都不看，明明都是很重要的东西，但是领导就觉得无所谓，为什么会出现这种情况？

1、领导不知道这样做的坏处是什么？

2、领导不知道这样做了的好处是什么？

3、领导觉得你不够专业，你的话没有含金量

     说一个案例吧。

     案例：分公司有位主管离职，因社保是在总部办理的，所以停保也要在总部这边办理。人员离职1个月了，总部人资才发现人员离职，问分公司人资人员什么时候离职的？分公司人资说领导说同意他离职就走了。那手续呢？离职协议人资不签字怎么办理的？我们员工离职领导从来不给人资签字！晴天霹雳！

   总部了解过事实情况后，做出如下决定：多支付的社保由分公司领导赔付，分公司尽快完善相关人事管理制度，上报总部批复，并按照制度执行工作。

三、怎么改变现状？

     来到这家公司，因为种种原因不受重视，你去到别的公司依然会不受重视，因为你没有改变不受重视的根本原因：

1、不够专业

     作为人资，如果你够专业，你做出来的东西一定是专业性极强的，在人际关系处理上也一定是专业的，不至于出现你给领导东西，领导看也不看的情况。

    人资其实是一个专业性很强的的职位，不是别人口中的文员岗位。犹记得当年招聘的时候，有个男生说了一句话：等我实在找不到工作了，我就去应聘人资，人资还不简单啊，是个人都会。不只是这种初出茅庐的职场新人这样认为，很多工作多年的人也这样认为，因为他们身边的人资没有表现出相应的专业性。

2、人无自信

    自信对一个人的重要性我就不用过多描述了，对于人资，除了了专业就是自信了，专业是自信的来源，自信又是专业的补充，如果你满腹经纶，你不自信，你说的东西就一文不值，畏畏缩缩，言语闪烁，自己做的东西都不敢肯定，别人更不会相信你！

3、做事情没有条理性

    该人资觉得很多东西不规范，想要规范起来，刚好发现最近人员进出比较多，就做了离职程序的规范。

     既然是进出都比较多，为什么只做了离职的？为什么没有做招聘到入职的？进出较多，证明公司最近波动较大，人心惶惶，招聘肯定就是工作重点，人资应该先解决人员的补充问题，而不是先去规范离职程序。

     领导本来就头疼：离职人员比较多，人员补充不及时。离职率高本身就是领导工作失误的一种，你哪壶不开提哪壶，专门找领导的痛楚下手，真佩服你！

这个时候你如果做得是招聘相关的东西，你看看领导反应如何？

4、不会借力

    作为分公司的人资，你是从集团总部招聘进来的，被分配到下属直营的学校，证明公司不放心学校的管理，想要学校里面有自己人。

    作为总部安排下来的人资，你既要对学校负责，也要多总部人资负责，你现在只想到学校的一些情况，就跟直接领导沟通，领导本身也觉得你是总部派过来监视的人，你做什么工作估计都不予支持吧。

     最好的办法就是你发现问题，跟直接领导先沟通问题的存在，然后跟总部人资进行沟通，借力来解决实际问题，而不是自己单打独斗。

     今天简单分享到这里，大家圣诞节快乐！

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     管理是一种行为，主体、客体、目的缺一不可； 服务是一种意识，实质上就是对自己岗位角色的理解和把握。

    具体工作中，HR既有管理职责的一面，又有服务职责的一面。如对企业、部门和岗位进行制度制定、流程规划等，这就是管理的具体体现；HR又要为全体职工提供制度培训、流程咨询等服务，这时他们又是服务者。所以，对HR来说，必须扮演双重角色，哪一个角色扮演不好，都会给工作带来损失。 因此，对于案例中的情况，我的建议如下：

 一、保持空杯心态

    “我的工作内容也只是筛选简历、邀请面试、统计员工名册、签合同等等这些简单的杂事。我觉得既然来到这个岗位上，就要把HR该做的事情做好，于是自己开始运用以前的经验，着手做一些规范管理的准备工作”。

    这样的做法是否可取？可能很多人都会这样做。但我们也常常会反感那些新入职员工的口头禅：我们以前都是这样做的；我们以前不是这样做方案的……经验主义以及思维定势让新员工很难接受公司的企业文化，得不到老员工的认可，也就很难融入公司了。 与其好高骛远，不如把简单的事做完美，把杂事做精，殊途同归，你仍能在HR岗位上体现出自身价值。

     对于换了环境或打算换环境的HR，我的建议是最好保持空杯心态，只有保持空杯心态，才能随时对自己拥有的知识和能力进行重整，清空过时的，为新知识、新能力的进入留出空间，保证自己的知识与能力总是最新；空杯心态就是永远不自满，永远在学习，永远在进步，永远保持身心的活力。

二、不同阶段服务与管理的侧重点不同

    “因为最近人员进出比较多，我决定从入离职程序入手。可是，当我做好了制度，拿去找领导过目的时候，领导并没有看，而只是说：不要给老师们添麻烦，我们是为她们服务的”。公司处在改革期，任何一个制度的变化都可能引起震动或混乱。

    为什么你选择从离职而不是从招聘入手？为什么你做工作之前不先听取领导的意见？可能在很多时候，有工作能动性是好事，但方向错了，做比不做危害更大。在公司改革时期，多请示勤汇报才是更稳妥的做法。

    不同阶段，服务与管理的侧重点也不同，你们领导显然深知这一点，因此他并没有看你辛苦做出的方案，而是对你说出不看的理由：不要给老师们添麻烦，我们是为她们服务的。可惜的是忠言逆耳，你并没有听进去，反而很受打击。

 三、管理的本质仍是服务

    在你看来，管理与服务似乎是相互独立、相互对立的。你喜欢“管理者”的角色，对于“服务者”这一角色有下意识的抗拒，认为自己是管人的，而不是“伺候人”的。  无法发挥HR的管理职能，就是不被重视！

   从深层次角度分析，管理与服务密切联系、相互结合。实际工作中，典型的例子很多，我们在工作常常遇到，但不一定意识到。如招聘，做好整个企业的招聘规划、制度、流程等是管理，为生产各部门提供合适的人员是服务。其他如培训、员工关系、薪酬绩效等更是如此。

     依招聘为例，管理其实是为生产等部门服务的，管理的目的是为了更好的发挥HR的作用，为生产部门提供更优质的人才。从这里我们不难看出，管理本质上仍然是一种服务，因此HR要协调好管理和服务这两种角色，从思想意识上树立起管理就是为了更好服务的思想意识。

四、心态需打磨

    仅仅因为建议没有被领导采纳， 就让你感觉很失望，工作的心态都没有了，甚至觉得在这里人资完全不受重视，生出“要不要换一份工作”的念头。试问，以这样的心态去投入工作，即使你离职，换一家公司，你能保证不会再因这样或那样的原因，而再次生出离职的念头？

    为什么在领导说出“我们是为他们服务的”言论后，你并没有从自身进行反思，去改进自己的工作思路，只是一味的抱怨环境，自怨自艾，失望，心灰意冷，甚至有跳槽的打算。跳槽不应该成为逃避问题的捷径，这样的跳槽只会让你更迷茫、更颓废。

五、换位思考

    发出是服务还是管理的疑问，产生失望等不良情绪，甚至想有离职的打算，其实除了客观环境的影响之外，更多的来源于自己的思维模式。

    这时候，我们不妨换位思考，站到对方的立场上考虑，会让很多难题迎刃而解，站到自己的立场上，帮别人解决困难是一个人职业操守的体现，更是服务意识的提升。

     与其纠结与HR的定位是服务还是管理，不如抱着空杯心态快速融入公司，了解公司现阶段变革的需求，多向领导虚心请教，保持积极心态，从服务做起，发挥自己的价值。

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职场指路我一向写得很少，写这篇主要是题目很有意思，HR的定位：服务OR管理？

     在我看来，HR的定位，不是服务，也不是管理，而是业务。这是所有工作的核心，如果你的岗位不能用业务的思路去做，那这个岗位，就会沦为事务部门（服务），如果你具备了管理意识，能做好二线的管理部门（管理）。但真正的HR部门，表面上履行的是管理职能，真正做好的，是具备了业务的思路。

     如果你不能用业务思路衡量自己的工作价值，很多工作出发点就错了，犹如此案例。

1.整个集团都进行变革。

这是个大环境，变革代表着不确定，不但事不确定，人也不确定，尤其是你领导的位置，是否有变动？你不知道，但你拿着离职程序去找，谁都会不舒服的。领导回复说，我们是为他们服务的，就是让你干好自己的活就可以了。

2.变革的目的是为了规范吗？

     变革的目的，不一定为了规范，很多企业，改革的多少年了，还是那样的混乱，屁问题都没解决，其实有的变革，是为了消除内部矛盾，岗位和资源重新整合，有时是为更大的变动做准备。HR 就是激流中的一粒浮萍，先顺势，再求有作为。那么这个业务思维，就是让你了解，市场变化，外部环境变化，真正带来了什么？你要如何应对？

3.HR的工作怎样才能取得重视

      找对了方向，领导才会重视，很多HR认为有了成绩，领导就会重视，其实这是个错误思想，业绩是核心，但方向决定成败，一个有本事的HR，首先要有看方向的能力，顺应方向的基础上，用业务思维开展工作。才能逐步从小部门做到重要部门。我们常常用事务思维考虑应该干什么？而忽略了，为什么干这件事？干了这件事对企业、对自身的价值在哪里？这是我们应该具备的业务思维，如何让顾客（领导）接受自己的产品（思路）。

4.为什么从离职程序入手？

      再有本事的人，离职了，也就是不为领导所用，那离职再规范，也只能规避企业的风险，换句话说，就是给自己省了很多麻烦，领导怎么能看不出来，但如果你换一种想法，从招聘面试规范入手，让部门面试的负责人，履行起领导想起到的作用，让领导把最后一道关，是否会让领导重视呢？如果用业务思维来看，就是你拿错了产品。

5.你该不该留下来？

      这点要看你个人的目标了，如果你想在这方面有所作为，那看一看其他的集团下属的直营学校，他们HR都做了什么？如果都是事务性工作，你现在就考虑跳槽吧。只要这个体系对你的目标有支持的价值，你就可以暂时留下来，积累和尝试一些事务工作，从实际工作中，锻炼自己的管理意识，业务思维。业务思维在这里的应用，就是评估一下还有没有顾客价值。值不值得再投入。

6.留下后如何开始工作？

1）解决失望就没工作心态的问题：工作不被支持，只能说明方向不对，方法不对，要积累这方面的经验，努力尝试不同的思路和方法，先多想少动，明白后再尝试。

2）搞清楚岗位的价值，先把基本价值满足了，然后再和领导沟通我们下一步的方向，有了领导的指示，你才会有的放矢，不至于瞎热情被一盆冷水浇灭。

3）用业务的心态做HR，说到底，每个岗位是必须为企业创造价值的。HR不能被书本上的东西束缚，不能被问题束缚，要清楚的知道，怎么体现自己的招聘价值，才有机会接受下一个工作任务的挑战。

      好了，不多说了，我在其他分享中，已经整合了事务思维，管理思维，今天带给大家了业务思维。其实这是我们成长的三个层次，能用事务思维做好的，就用事务思维，解决不了时用管理思维，迷茫困惑时用业务思维。你具备这三个思维能力的时候，就很容易解决你的问题了。

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一、引子

（一）

入职时，总经理需要我从绩效着手，对生产、销售与职能部门进行考核。

问：你多久能给我一套方案？

回：一套绩效考核体系如能够真正的执行到位的话需要半年的时间。

问：太久了，能不能短些？

回：如果先从公司紧急重要的事情先进行考核的话，那么最少要三个月。

接下来的工作中，我开始针对品质、进度、交期与勤务进行数据的管控，努力了一个月。总经理找我：

问：进行如何？

回：进度、品质、交期等重要的KPI指标已经完成，勤务性的指标最好需要再一个月。

问：我认为绩效与考勤、会务管理等没有任何关系，天天准时上下班的员工不一定是好员工，勤务性的指标不用！

回：可是，绩效考核必须与出勤率、会务管理等有关系……

问：你按我说的就行了！（总经理直接打断了我的解释）

四个月后，绩效开始执行了。恰巧一员工的女儿生育，请了一个月的假。而在绩效中的勤务指标中，我也是默默的在耕耘。总经理看着绩效奖金与考勤表中，

问：你必须把出勤指标列出绩效考核里。

回：有，我有把出勤指标列入。

回复：哦，好的~

（二）

一次，生产部经理要请45天的假，跑来找我：“X总，我要请假返乡。已经跟总经理说了，要不要写请假条呢？”

回：当然。员工手册说得很清楚。

生产经理就在我的助理那拿了一张请假条，写完后，再问：“要不要给总经理批。”

回：当然。

生产经理火了：“那你帮我拿去给总经理批。”

我懵了一下：“你认为这样做合理吗！”

回：你们人事部不就是为我们服务的吗！

我笑了：“是啊，我们应该为你们服务的。如若你的8个下属都拿着请假条要你向总经理请假，你是不是应该为他们服务呢！？”

……  ……

我解得服务不是伺候，不是监督，也不是管理；服务就是努力做好自己的业务达成真正的服务~

二、分析

1、本质工作——负责筛选简历、邀请面试、统计花名册、签订劳动合同等。

2、价值体现——整个集团在变革，人员进出频繁。于是就运用自己的经验着手制订一些规范管理。

3、领导反馈——领导并没有看，而只是说：不要再给老师添麻烦，我们是服务她们的。

4、心态变化——很失望，自我觉得企业对人资完全不重视，有离职想法。

三、见解

1、职能部门怎么做才是服务

公司的存在就是发展，发展的源泉在于利润，利润的产出是业务与生产。所以，大家都知道，业务部是服务于客户，生产为是业务部服务，而公司的其他部门都要服务于生产与业务。这是不争的事实。

领导、老板重视的是业务部，因为它能够提供利润；老板重视生产，因为它能够提供客户所需求的一切价值、品质等；老板重视财务，因为它能够提供赢亏说明。而如何让老板重视HR？难道只是一味的服务与生产、销售等吗，我们又如何去服务呢？

其一、人力规划。HR的我们要有专业的知识与对企业的现实情况能够合理的管控人力资源；让所谓的个人的产能驾动力最大化；

其二、薪酬设计。对薪酬的管控使企业能够对人力成本在可控的范围内；

其三、规章制度。服务于制度，其实就是管理与监督。严格执行好企业认定认可的规章制度、工作流程；

其四、招聘录用。用最小的成本，为企业招录最好的人才；

其五、绩效激励。服务于绩效，为达成企员达成双赢；

其六、劳资关系。服务于企员，保障员工与企业的利益最大化。

所以，服务并不是监督、服从与伺候，而是服务于人力资源部的“业务”。

2、工作的20/80法则

为了体现自己的价值，我开始运用自己以前的经验，着手做了一些公司不规范的程序。而得到的回复是：不要给老师们（也就是员工）添麻烦，我们是为她们服务的。

一提到20/80法则，可能很多人都明白。一件的工作分重要、紧急、不重要与不紧急。紧急重要的优先做，紧急不重要的与重要的不紧急次着做，不重要的不紧急的最后或下放做。

而案例中的HR努力为了不紧急而重要的来做，又加上领导为着紧急重要的事情难免会做出一些伤人的举动。这时，HR在有能力的情况下，可能分担一下领导的重要又紧急的事情来做。

另外，如引子（一）中，可以先努力去做，待重要不紧急的事情变为重要紧急的时候不是事倍功半了吗？~

3、企业给我定位的“业务”

案例中提到我的工作主要负责于筛选简历、邀请面试、统计花名册、签订劳动合同等，个人认为现今的首要条件就是把自己的工作优化到最佳，静待接下来的工作。把自己的“业务”真正做到服务。

企业制订的岗位，都是一个萝卜一个坑。而这个“坑”都有着自己应尽的岗位职责、工作范畴，这就是我们的业务。服务就是服务于自己的业务而不是如引子（二）中去服从或伺候我们“服务”的对象。如果真去“服务”了的话，那结果是什么样的，好好想想可知~~~

4、制度能修正尽量修正，而不要去重新制订

很多空降兵都会主观去落实自己“以前”或“我认为”在前任工作中的相关制度、流程、方法、技能等很好用，但是否适合于现今的企业，那就不一定了~

所以，要改变企业的一些不规范的程序就应该先找出公司之前运作的，能够加于修正、修改的话，先修正或修改来完善，以免造成“新官上任，大发火”让企业员工的排斥，当然在无法修正、修改的情况下，就必须针对性制订其相关的程序。

四、总结

服务：“服”了你，“悟”了我。来了，就证明了“我”有能力与价值；做了，就证明了“我”的能力与价值的体现；结果的好坏，不要于能力与价值，只能说能不能“服”了你，“悟”了己。

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   看完今天的打卡话题，不由暗叹一声，现在的年轻人职业化程度太低，总是以一种“这山望着那山高”的态度对待工作。一点点不如意或者委屈就辞职换工作，殊不知这种错误的职业价值观对自己的职业生涯百害而无一利。

一、快速融入，先练内功打基础。

    对于一个新进员工来说，很多人到新公司都想能在试用期内做出一定成绩，让老板刮目相看。但却经常出现“热脸贴冷屁股”或者被全盘否定的局面。然后开始抱怨公司老板目光短浅，在“此处不留爷，自有留爷处”的价值观驱动下愤然离去。古语有云“欲速则不达”，作为公司新人首先要做的就是了解并融入公司，而不是在不了解任何情况下盲目去变革什么的。从楼主描述来看，楼主觉得分配的工作很简单，看到公司人员流动较大，就从入离职程序入手想改变这种局面。可以看出楼主这种发现问题并勇于解决问题的态度是值得鼓励的，但殊不知自己这种想法是很不成熟的。员工流动性较大，想从入离职手续上加以控制只能是“缘木求鱼”，不仅不能改善这种局面，反而会增加企业风险。我相信这也是领导不同意的主要原因，只不过委婉的表达成“不要给老师们添麻烦，我们是为她们服务的”。所以，建议楼主应尽快融入公司，做好基础工作，多充实自己专业知识，练好内功是关键。

二、改革要循序渐进，保持信心很重要。

    “存在即为合理”，任何改革势必会打破原来长期存在的平衡，任何改革肯定会受到各种阻力，所以任何改革肯定会受到各种各样的阻力。因此，改革是一个循序渐进的过程，遇到阻力我们可以换种思维去考虑，总之要保持信心。楼主所在的集团公司在进行变革，很多东西多不规范，楼主也想去规范这无可厚非，但仅凭自己一己之力是很难达到的。建议楼主认真观察，找到目前问题最大或者急需解决的问题，拿出一套成熟的方案，在得到领导的支持下再逐步实施，逐步规范各项管理工作。

三、管理的本质是服务。

    楼主提出HR的定位是管理还是服务？个人觉得，管理的本质就是服务。这就好比问你：制定法律是限制人们的自由还是保障人们的自由？很显然表面上看法律规定了杀人不能做，放火也不能做，抢劫还是不能做，这一点也不自由。但如果没有法律保障，大家天天你追杀我，我烧你家房子，能不能活到明天都不知道，何谈自由了？这对于HR定位也是一样，规范管理的目的是树立一种大家共同遵守的准则，根本目的就是为全体员工服务，所以HR要以一颗服务员工的心态来进行各项管理工作，而不是借手中所谓的职权以管理的名义去打压员工。

四、究竟该不该离职？

    这个问题经常在打卡话题中讨论，我始终认为作为一个职场新人，最重要的是练好内功。很多职场新人总是抱怨现在单位工资低、领导太厉害、学不到东西等等，但自己是否真正静下心来去学习了？我不否认有很多单位管理不规范，但当你自己离开这家单位的时候，你有没有问自己，你究竟学到多少东西了？这家单位的东西你都弄明白了么？所以该不该离职希望你自己想清楚，自己究竟想要什么，想做什么？又能做什么？离开后能否保证能找到自己理想的下家？慎重选择！

    分享结束，祝大家圣诞快乐！

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案例解析：

1.集团HR“下放”到基层

2.不规范到质疑的产生

3.疑惑监督与服务的关系

个人见解：

这个案例让我很纠结，找了很多资料，可能有一些不全面，但是希望能带给大家一些思考

   我们不管在哪家公司，集团也好，家族企业也好，都会遇到这样一个问题，先看看一些干货

1.家族企业：一个或者多个血脉关系清晰的家族（家庭）掌控的企业。而其具有三大特征：

  1.1财产和利益清晰

  1.2家族会全面承担公司在财富、声誉方面的损失；

  1.3可以自己管理，也可以委托管理，有权随时更换管理层；

2.接下来一组数据收集：

  2.1家族企业占全球总数的75%,解决了全球50-55%的就业，对全球的GDP贡献率达60%,对全球经济的推动，起着不可忽视的作用；

  2.2美国90%的企业是家族企业，创造了78%的新增就业、50%以上的GDP，并雇佣了50%以上的劳动力；

  2.3欧洲其他国家，葡萄牙、美国、西班牙的家族企业分别占70%、76%、85%，瑞典超过了90%,意大利高达95%。西班牙55%的上市公司是家族企业，法国和德国是64%。所以，无论在非上市公司还是上市公司，家族企业在欧美发达国家都占据了重要地位；

  2.4海外华的成功企业90%以上是家族企业；

  2.5浙江工商局长郑宇民曾经讲过：中国民营企业占全国430万个企业的92%以上。全国就业人口约7.79亿，民营企业就解决了91.8%的就业人口。

看完这组数据，我们心中有一个数：原来，我们大部分HR都是生活在民营企业里面 

   这些年来，我一直在努力在贴近业务，以成为“最佳业务伙伴（HRBP）”，然而，在与营销副总进行沟通的时，她略带神秘说：她们的成功，就是远离了我们这些HR等集团部门。

  我感叹一句：“真是TMD的悲剧”一个努力向业务贴近，一个努力向HR远离，冰火两重天，为啥我们这么努力，而业务部门还是“敌人”

3.个人觉得原因有以下几点：

   3.1部门的人员很难描述出工作对于公司的价值增加所做的具体贡献是什么，而只能用一些苍白的语言来为自己辩解或者不解释；

   3.2通过常常向其他部门建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值的增值工作；

   3.3从招聘广告上面看，他们的平均薪资水平竟然又比去年涨了20%。

4.怎么办？转型？提升？重启思维？还是回归简单？

 正确的人承担正确的责任，这句话大家都很熟悉，这个是组织高效运转的关键，从根本上来说，人力资源管理，那个是直线经理的责任，我们经常就是忍不住越俎代庖，违背了组织高效运转的基本原则；所以，作为我们在从事一些“善意”的举止时候，请关注你是否从以下三点出发了：

4.1从客户出发 ：

 说到从客户出发，我想起了一个案例，大概意思就是说：集团公司为顺应潮流，将培训部门升级为企业大学，这个大学校长呢，以前以班组管理闻名业内，所以在班组上面有丰富经验，在经过大量资料、借鉴基础上，设计了一套非常科学的系统培训方案，而在跟厂长沟通时，厂长提出了特别实在的问题：这个方案看起来不错，我给你你们算一笔账：我们每做一件产品，公司有25元，每天我能生产2000台，也就是说有50000元入账，根据这个新方案呢让班组长参加这个培训，肯定会耽误我的生产，你们说，为什么要安排参加这个培训？大学校长和顾问们面面相觑 

      所以，就像人力资源的开创者戴维•尤里奇说的观点：HR部门要清楚的说明谁是接受者，以及他们将从HR部门中的服务中接受到什么。对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策，公布一项计划，而是要考虑清楚：接受者能得到什么。价值是由接受者决定的，除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义了。而在接受需求的时候，请注意：客户提出的是解决方案还是业务问题，当提出的无效方案时，就是HR部门大展身手的好时机，这个时候，HR充当参谋的角色，帮助客户分析方案背后的原因和目的，找到问题的所在，共同设计有效的解决方案。 

4.2从成果出发：

      不管是丰田汽车大野耐一的逆向思维：从后向前看，塑造了丰田汽车生产方式的两大支柱之一：准时化，还是通用汽车斯隆的不同目标、不同钱包、不同车型从细分品类开始，到奠定通用汽车未来的发展基础，都是证明我们HR工作中，不能停留在习以为常的层面，要具备一眼看到底的洞察力很难，那么通过连问几个“为什么”，就像丰田一样，有一个著名的“五个为什么”，通过这样的方式，不仅深谋远虑，更是“急功近利”，在专业上与业务成功之间建立起直截了当的联系；

4.3从假设出发：

 “活力曲线”几乎都是杰克•韦尔奇最醒目的标签了，也是杰克•韦尔奇认为GE之所以成功的秘诀之一，而这个活力曲线，到底是什么呢？强制分布、末位淘汰，呵呵，大家现在都知道。那么我们在从假设出发时，该如何进行呢？

4.3.1假设是解决方案的核心：如果使用两个阶段进行拆解，那么我会使用“如果-----那么-----”,就像案例中的一样，如果我想解决员工离职问题，那么我将要关注员工离职的主要原因，而不是关注离职程序，这是第一阶段；第二阶段表述为：如果我关注员工的异动情况，并提出解决方案，那么员工进出将会大大减少，而离职程序修正不修正都没有什么。事实可以说明：第二阶段是正确的。

4.3.2 让假设浮现：我们可以不断运用、不断练习“如果-----那么----”语句，将方案和观点进行拆解，找到背后的假设；

4.3.3典型的坏假设：把方案提交出去之前，我们需要找到因果关系假设，使其清晰的呈现出来，并通过逻辑和专业知识先行“捶打”和检验，就拿制度与流程来说，我今天也写了一份，但是呢，并不是写一完，我就直接上呈上去了，而是先思考：能否解决目前的问题，有没有备选的方案，有，有几个，一般我会备选三个方案，之后准备好讲解思路再呈递上去（最坏的打算的方案）。

    综上：讲了这么多，可能会有卡卡说，这个走题了，嘿嘿，我想说上面说的很多都是思路，还没有涉及到具体事务的处理，那么简单说几点：

建议1：集团总部相对会比分部/分公司好很多，你可以保持自己的学习与总部同步（交一个总部的师傅）

建议2：解决问题，善于换位思路，把思路理清楚就好，有时候，我们并没有那么多挫折或者动作来支持我们的想法，那么我们可以模拟练习，不生手，方案制定了不一样要执行，关注过程的收货，才是重点；

建议3：我看到你有出现了一个词语：叫做心态，一点点的挫折就有了想法，一份工作的坚持能够让自己成长起来，你可能会说不重视，请注意：重视不重视是以你做出的业绩进行衡量的，当不重视的时候，你需要做好足够的准备，让自己更多的成长起来；请记住：时刻准备着； 

 篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论

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人力资源管理是为企业管理服务的，配合企业实现企业管理的终极目标——提高员工的工作生活质量，体现人力资本价值，满足员工的愉悦感、成就感和幸福感。从这个层面上来说，我个人认为HR工作的终极目标是为实现企业管理目的服务的。这个是企业管理追求的最高境界，也是人力资源工作的高层境界。单从案例情况分析，案例HR的困惑显然不是在这个层面阶段。你的问题属于职业能力问题（职场两种能力：职业能力和专业能力）即如何在新公司新环境中的工作定位问题，还是从你的工作实际出发提一些意见和建议供你参考。 

个人的工作思路要结合企业的不同阶段，做好准确的定位。变革期是企业的阵痛时期，人心不稳、思想动荡、管理缺乏章法，属于人员流动的非正常高峰值期。这样的时期，也是公司顺势调整、精简筛选人员的有利时机。在这样的一个时期，作为HR工作的重点就是配合学校快速有效、麻利简洁地处理好离职老师的手续，为下一步各类人员调整腾出位置。这个时候来规范离职流程显然是不合事宜的，学校和领导都巴不得该走的赶快走，你却搞个离职程序让离职人员按流程走，和领导的想法背道而驰，有些想当然的做法，得不到领导支持自然是肯定的了。你失望吗？呵呵，我估计你的领导比你还失望——这个人怎么就领会不到领导的意图呢？！

学会做好下属，体现自己的岗位工作价值。职场人士，最重要的两种能力是职业能力和专业能力。作为下属职业能力具体体现就是——灵性和执行力。灵性就是理解力和领会力，理解公司的工作部署和决策、领会上级的工作安排，按照岗位职责要求，完成自己的工作任务，并为上级提供必要的意见和建议，做好本职工作。特别是新到一个工作环境，很多人为展示自己的能力，往往想通过一些规范调整工作展现自己的实力、出招致胜。奇招出得好妙，容易引起领导重视在新环境中很快站住脚跟；但是出得不到位、有偏差，就容易把自己玩坏掉，副作用还会特别地打击自己的工作激情，让自己一蹶不振。所以，没有必胜把握、必赢实力的时候，还是不要主动去挑战，以完成公司和上级的工作安排为王道。一般上级对于新员工的态度，不管你是否具备工作经验，都希望你刚来初始，本分一些、勤快一些、灵活一些、懂事一些，尤其是年轻气盛的员工。能够领会领导的意图、做事多问多请示多汇报，保质保量地完成领导安排的工作任务，就是你在新环境站稳脚跟的基础。招你入职的目的，是来做下手搞配合完成工作的，不是来否定和质疑公司和上级工作的。工作中看到问题是好事，但要清楚处理问题的权限不在你手中，不要越庖代厨。

一成不变地沿用过去经验是最可怕的职场错误。特别是自己有些从业经验、工作阅历、职务职位的人一定要注意了，过去的工作经验只是你在以前的工作环境和公司管理模式下累积的，可能是思想水平高、管理境界高、有成功的实践案例，但未必实用，尤其是在新公司新环境下。就好比一件价格不菲的名牌衣服，穿着身材好气质相符的人身上，就是经典时尚；穿在气质身材不适合的人身上，就会成为淘宝爆款。这里的把握的诀窍就是从现实情况和实际水平出发、学会灵活运用、做好合理引导、进行逐步完善。拿来主义不适应企业管理现实 ，尤其不适应人力资源管理工作。一家企业管理规范与否，不能光凭自己的工作经验和所站角度出发、去判断新企业人资工作是否受重视，学会用辩证的思维和理性的观点去看问题、分析问题，作为人资是必要的。

至于走与留的问题，要由你自己决定，如果感到犹豫，我再重复一下以前分享过的一段话：人生有时候，选择比努力更重要！前提是你要具备选择的能力，这个能力含——会做人、能做事、有目标、长坚持、懂舍得、会放弃。

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