服务——“服”了你，“悟”了我

作者天王2013王祝... 2014-12-24 17:18 13574

内容来自 2014-12-25 打卡话题

　　各位老师好。我最近进入了一家教育集团任职HR，入职后被分配到集团下的一间直营学校。因为整个集团现在都在进行变革，好多东西不规范，我的工作内容也只是筛选简历、邀请面试、统计员工名册、签合同等等这些简单的杂事。我觉得既然来到这个岗位上，就要把HR该做的事情做好，于是自己开始运用以前的经验，着手做一些规范管理的准备工作。
　　因为最近人员进出比较多，我决定从入离职程序入手。可是，当我做好了制度，拿去找领导过目的时候，领导并没有看，而只是说：不要给老师们添麻烦，我们是为她们服务的。
　　这让我感觉很失望，工作的心态都没有了，甚至觉得在这里人资完全不受重视，要不要换一份工作。
　　请各位老师帮我解决一下问题吧，我是不是该留下来，留下来的话应该如何开始工作呢？

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一、引子

（一）

入职时，总经理需要我从绩效着手，对生产、销售与职能部门进行考核。

问：你多久能给我一套方案？

回：一套绩效考核体系如能够真正的执行到位的话需要半年的时间。

问：太久了，能不能短些？

回：如果先从公司紧急重要的事情先进行考核的话，那么最少要三个月。

接下来的工作中，我开始针对品质、进度、交期与勤务进行数据的管控，努力了一个月。总经理找我：

问：进行如何？

回：进度、品质、交期等重要的KPI指标已经完成，勤务性的指标最好需要再一个月。

问：我认为绩效与考勤、会务管理等没有任何关系，天天准时上下班的员工不一定是好员工，勤务性的指标不用！

回：可是，绩效考核必须与出勤率、会务管理等有关系……

问：你按我说的就行了！（总经理直接打断了我的解释）

四个月后，绩效开始执行了。恰巧一员工的女儿生育，请了一个月的假。而在绩效中的勤务指标中，我也是默默的在耕耘。总经理看着绩效奖金与考勤表中，

问：你必须把出勤指标列出绩效考核里。

回：有，我有把出勤指标列入。

回复：哦，好的~

（二）

一次，生产部经理要请45天的假，跑来找我：“X总，我要请假返乡。已经跟总经理说了，要不要写请假条呢？”

回：当然。员工手册说得很清楚。

生产经理就在我的助理那拿了一张请假条，写完后，再问：“要不要给总经理批。”

回：当然。

生产经理火了：“那你帮我拿去给总经理批。”

我懵了一下：“你认为这样做合理吗！”

回：你们人事部不就是为我们服务的吗！

我笑了：“是啊，我们应该为你们服务的。如若你的8个下属都拿着请假条要你向总经理请假，你是不是应该为他们服务呢！？”

…… ……

我解得服务不是伺候，不是监督，也不是管理；服务就是努力做好自己的业务达成真正的服务~

二、分析

1、本质工作——负责筛选简历、邀请面试、统计花名册、签订劳动合同等。

2、价值体现——整个集团在变革，人员进出频繁。于是就运用自己的经验着手制订一些规范管理。

3、领导反馈——领导并没有看，而只是说：不要再给老师添麻烦，我们是服务她们的。

4、心态变化——很失望，自我觉得企业对人资完全不重视，有离职想法。

三、见解

1、职能部门怎么做才是服务

公司的存在就是发展，发展的源泉在于利润，利润的产出是业务与生产。所以，大家都知道，业务部是服务于客户，生产为是业务部服务，而公司的其他部门都要服务于生产与业务。这是不争的事实。

领导、老板重视的是业务部，因为它能够提供利润；老板重视生产，因为它能够提供客户所需求的一切价值、品质等；老板重视财务，因为它能够提供赢亏说明。而如何让老板重视HR？难道只是一味的服务与生产、销售等吗，我们又如何去服务呢？

其一、人力规划。HR的我们要有专业的知识与对企业的现实情况能够合理的管控人力资源；让所谓的个人的产能驾动力最大化；

其二、薪酬设计。对薪酬的管控使企业能够对人力成本在可控的范围内；

其三、规章制度。服务于制度，其实就是管理与监督。严格执行好企业认定认可的规章制度、工作流程；

其四、招聘录用。用最小的成本，为企业招录最好的人才；

其五、绩效激励。服务于绩效，为达成企员达成双赢；

其六、劳资关系。服务于企员，保障员工与企业的利益最大化。

所以，服务并不是监督、服从与伺候，而是服务于人力资源部的“业务”。

2、工作的20/80法则

为了体现自己的价值，我开始运用自己以前的经验，着手做了一些公司不规范的程序。而得到的回复是：不要给老师们（也就是员工）添麻烦，我们是为她们服务的。

一提到20/80法则，可能很多人都明白。一件的工作分重要、紧急、不重要与不紧急。紧急重要的优先做，紧急不重要的与重要的不紧急次着做，不重要的不紧急的最后或下放做。

而案例中的HR努力为了不紧急而重要的来做，又加上领导为着紧急重要的事情难免会做出一些伤人的举动。这时，HR在有能力的情况下，可能分担一下领导的重要又紧急的事情来做。

另外，如引子（一）中，可以先努力去做，待重要不紧急的事情变为重要紧急的时候不是事倍功半了吗？~

3、企业给我定位的“业务”

案例中提到我的工作主要负责于筛选简历、邀请面试、统计花名册、签订劳动合同等，个人认为现今的首要条件就是把自己的工作优化到最佳，静待接下来的工作。把自己的“业务”真正做到服务。

企业制订的岗位，都是一个萝卜一个坑。而这个“坑”都有着自己应尽的岗位职责、工作范畴，这就是我们的业务。服务就是服务于自己的业务而不是如引子（二）中去服从或伺候我们“服务”的对象。如果真去“服务”了的话，那结果是什么样的，好好想想可知~~~

4、制度能修正尽量修正，而不要去重新制订

很多空降兵都会主观去落实自己“以前”或“我认为”在前任工作中的相关制度、流程、方法、技能等很好用，但是否适合于现今的企业，那就不一定了~

所以，要改变企业的一些不规范的程序就应该先找出公司之前运作的，能够加于修正、修改的话，先修正或修改来完善，以免造成“新官上任，大发火”让企业员工的排斥，当然在无法修正、修改的情况下，就必须针对性制订其相关的程序。

四、总结

服务：“服”了你，“悟”了我。来了，就证明了“我”有能力与价值；做了，就证明了“我”的能力与价值的体现；结果的好坏，不要于能力与价值，只能说能不能“服”了你，“悟”了己。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-05-08 15:34

全部评论(54) 我参与的评论

48楼龙之梦LZJ

学习了，谢谢分享1

2014-12-25 17:58:08 回复赞(0)

47楼玉yu

任何事情，透过现象看本质，轻重缓急，化繁为简。管理就是服务，就是做事，就是得人心，得天下……以德服人，以专业服众……帮助别人，就是成就自己……

2014-12-25 17:10:35 回复赞(0)

46楼玉yu

做任何事情，既要低头拉车，也要抬头看路，立体思维，借助外力，动态调整，把握要点，直止成功

2014-12-25 17:06:21 回复赞(1)

天王2013王祝灵

@玉yu：字字珠玑~

2014-12-25 17:08:55回复

45楼你的样子228

学习了，写的真好。

2014-12-25 14:00:40 回复赞(0)

44楼淼然

谢谢分享！

2014-12-25 12:03:18 回复赞(0)

43楼 Visper

学习了，谢谢

2014-12-25 11:48:53 回复赞(0)

42楼蓝色多瑙河113

服务：“服”了你，“悟”了我谢谢分享

2014-12-25 11:27:53 回复赞(0)

41楼氺綶糖

学习了

2014-12-25 11:00:31 回复赞(0)

40楼秦小姐

我觉得这位HR的心态需要调整一下，筛选简历、邀请面试、统计员工名册、签合同，这些本来就是HR的工作职责，为何用“杂事”来称谓呢？“杂事”听起来比较有负面、抱怨的情绪在里面，那你觉得什么才不是“杂事”，老板的工作，经理的工作难道不也是在处理一件一件的事情？如果你能把简单的事情都做好了，再去谈你的管理理念，就会水到渠成。如果一直认为这些都是杂事，那你将会一件事都做不好，最基本的人事工作都做不好，到时不是你想不想辞职的问题，而是公司考虑该不该继续用你的问题。

2014-12-25 10:39:38 回复赞(0)

39楼简单就快乐

学习了！

2014-12-25 10:32:33 回复赞(0)

38楼昆明妞妞

每天都学习，争取每天都进步，谢谢分享！

2014-12-25 10:29:29 回复赞(0)

37楼 brittany777

是的,应该在目前的岗位上去做精做细,去探索去完善,然后再依据岗位和公司的业务提前介入学习,以便更好的利用HR专业知识,为公司为业务服务.谢谢!

2014-12-25 10:26:29 回复赞(0)

36楼 Miss左边

如何让老板重视HR？难道只是一味的服务与生产、销售等吗，我们又如何去服务呢？
其一、人力规划。HR的我们要有专业的知识与对企业的现实情况能够合理的管控人力资源；让所谓的个人的产能驾动力最大化；
其二、薪酬设计。对薪酬的管控使企业能够对人力成本在可控的范围内；
其三、规章制度。服务于制度，其实就是管理与监督。严格执行好企业认定认可的规章制度、工作流程；
其四、招聘录用。用最小的成本，为企业招录最好的人才；
其五、绩效激励。服务于绩效，为达成企员达成双赢；
其六、劳资关系。服务于企员，保障员工与企业的利益最大化。

所以，服务并不是监督、服从与伺候，而是服务于人力资源部的“业务”。

2014-12-25 10:12:36 回复赞(0)

35楼沙漠水源00

每天学习，每天进步，谢谢分享！

2014-12-25 10:12:04 回复赞(0)