考核指标权重的分配,大都是凭人为经验判定,但也不能随意拍脑袋,通常也得遵循一般的规律和原则:
1、一般一个岗位的考核指标有5~8个,而每一指标的权重一般设定在5~30%之间,不能太高,也不能太低,如果某个指标的权重太高,可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它,而如果权重过低,则引不起他的足够重视而放弃这个指标,这个指标就没有意义了。
2、越是高层的岗位,他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大;越是低层的岗位,所承担的流程类指标的权重就越小,而工作结果类指标的权重越大。
3、对于多数岗位来说,根据指标“定量为主,定性为辅,先定量后定性”的制订原则,一般优先设定定量类指标权重,而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
4、根据20/80法则,通常最重要的指标往往只有那么两三个,如果有1个,那么其权重一般要超60%;如果有2个,那么一般每个指标权重都在30%以上;如果有3个,那么每个指标权重一般在20%以上。
5、为了便于计算和比较,指标权重一般都为5%的倍数,最小为5%,太小就无意义了。
设立指标权重的方法有“简单排序编码法(人为赋编码值,过于简单主观)、倍数环比法(需要有历史数据的支撑)、优序对比法(比较实用)、层次分析法(太过复杂)”等,根据我们的实操经验,我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。
具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组,按如下步骤来进行:
第一步,先对指标的重要性进行两两比较,排序,得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。重要程度越高,排在越前面,权重相应就越大,反之亦然。
第二步,根据指标权重的设置原则,由专家组成员对各指标所占权重进行设定,然后由HR进行汇总平均并将该结果反馈给各“专家”,然后,专家根据这一反馈结果,对各自设定的指标权重进行调整,最后由HR负责汇总平均(取整数),即为最终的指标权重。
这其中,HR会尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考,并在评定前对专家进行“权重设置的普遍规律和原则”的相关培训。
因此,即使是人为凭经验确定指标权重,也要有所根据和规律,由跟被考核岗位密切相关的多人进行综合评议决定,而不是交给一个人随意拍脑袋。
423楼 淺念淺念
学习了
422楼 1沙漏雪1
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421楼 hr甜橙
嗯,学习了,收到启发。不错的分享,谢谢风哥
420楼 君wenjun
前辈,能举例说明吗?
419楼 km云子
很好的分享,谢谢
418楼 ai213leen
学习
417楼 小叮噹
我也来补课学习.
416楼 孔祥璐
我来补课!
415楼 真我本意
学习了
414楼 梦柯翎
谢谢分享
413楼 S_1342402791
不错
412楼 yuan_fly_pp
学习了。
411楼 墨守成规
补学习了
410楼 啤酒瓶子
学习了
409楼 HumanResource大掌柜
视觉宏观!
408楼 400电话受理中心
学习,
407楼 Mind独立
学习~
406楼 戏水鱼肥
又见风十三,每次学习动力与正能量。谢谢。
405楼 冰雨xiaomei
学习!
404楼 苏良彬
学习了
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