【08月07日打卡总结】今天这个话题真正问到

作者秉骏哥李志勇更新于：2013-08-06 14:07 35254

内容来自 2013-08-07 打卡话题

如何设定指标权重

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：
考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验。

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今天这个话题真正问到绩效考核的“筋骨”上了，可能会让我们感到汗颜：因为确实不少时候都是“拍脑袋”出来的考核权重啊。这虽然是不少单位的事实，但追根溯源，还是能够总结出不少合理的东西，下面我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程：

1、理论依据。

我认为，理论的作用是不能忽视的，虽然“实践是检验真理的唯一标准”，但HR考核已有不少年份，从实际运作中至少能总结出以下几条，以指导考核权重设置时参考。

（1）严守20/80原则。我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则，不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高，不能出现“以次充主”了，我认为：主要考核指标就应占考核总分的80%，非主要的不能超过20%，这是一根红线，不能越过的。

（2）围绕KPI指标。KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的，设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行，切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标，这种不按程序或步骤的做法是不合适的。

（3）始于经验法等。哪个KPI指标权重应当是多少最合适？我想谁也说不清，也难找出理论依据，只能提供简单而没有多大说服力的事实。但我认为，头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面，因为做出这样建议的时候，他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的，并不是凭空乱想象、乱推测。试想，如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置，那能够靠什么得到呀？

2、工作实际。

以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的，一直以来，都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子，接下来，再说下我们是如何设置考核指标权利的。

（1）关注公司规划的侧重点。公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的，比如：去年以扩张规模占领市场为主，那在设置权重时，市场占领率就应当加大；如果今年以提升各级管理能力为重，就应该加重对管理权重的倾斜；如果以精益生产为重点，则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。

（2）HR部门与上级共拟初稿。HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据（时间段越多越好），结合各岗位KPI考核指标，经多次实际演算后得出最原始的历史参考，并提出HR部门适当的权重建议，将此提供给上级领导或公司领导参考。经过与领导多次讨论后，形成各岗位考核权重的初稿，一些暂时无法有历史参考的，也应提炼出较充分的理由或事实。

（3）与各被考核者交流沟通。此时，HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等，同时阐明公司工作的重点。然后充分听取他们的建议和意见，并逐一记录，但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”，只说先收集意见，待讨论后再定。当然，此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。比如：我们在设置销售部门的销售收入和利润率时，就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分，我们的理由就是前几年都是如此，而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分，他的理由就是利润率虽然重要，但不是销售部门能够左右的，因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的，销售部自由发挥的空间十分有限，销售收入则

（4）适当妥协以便达成共识。意见和建议收集后，HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通，必要时请示公司领导，提出公司对所有指标权利的意见，在此过程中，应当注意适当妥协的原则；然后，HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面，提出公司的意见，与被考核者达成共识，如果不能达成共识，再反复几次，直到达成为止，对于重要指标实在无法达成的，有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。比如：我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分，经市场部经理建议后提高到8分，因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要的。

（5）允许任何时候提出建议。在公司绩效考核管理办法中，包括权重设置等任何有关绩效考核的方面，公司都明文规定：鼓励全体员工提出有理有据的建议，但不可提出带有明显个人主义的偏见。

3、提醒建议。

绩效管理涉及的环节比较多，而且相互之间是紧密联系、相互影响的，如果哪个环节工作做得不到位，都会对全局造成较多影响，最终导致绩效管理达不到预想效果。指标权重设置也是一样，需要把工作做细、做实，特别一些细节。

（1）勇于承认事实。对于什么才是公司最适合的考核办法？什么才是各岗位了恰当的考核方案？HR部门可以主动陈清基本情况：虽然HR部门掌握着一些专业的绩效管理工具，HR部门提出的考核办法并不一定是最权威、最适合公司实际情况的方法，要形成一套具有公司特色的绩效管理办法（包括指标权重设置），都不是那么容易的事情，需要各级领导、全体员工共同投入到绩效管理工作中，开动思维、积极思考、多出点子，提出有丰富事实和理由依据的建议，目前的考核办法只是暂时的、有时间性，一旦有好的办法，只要是有利于提高工作效率、提高员工工作积极性的考核办法，公司就会采纳和实施。

（2）重视工作实践。绩效指标权重要如何设置才更合理、更能真实展现被考核得的工作业绩，这需要从被考核者工作中提炼和展示，涉及工作态度、努力程度、专业技能、工作技巧、资源利用、配合程度、学习能力等各方面情况。如果出现某些指标不用努力就能很轻松达到或者超目标完成，就需要提高目标或降低权重来进行平衡，相反就应当降低目标或提高权重。

（3）收集各方建议。HR部门要畅通收集公司各位员工对绩效考核意见的渠道，哪怕有些是明显个人主义或不切合公司实际的意见，也要及时给予肯定和表达谢意，因为员工对绩效考核的认识水平是有区别，只有这样，才能让员工源源不断给予中肯的建议；对于这些意见，HR部门经过调查、核实、请示后要给予提意见者及时反馈，能够采纳的要进一步表达谢意，暂时无法采纳的需要说明理由，并希望再提意见。比如：有一名机修工想降低“机修重复率”的权重，我们经过调查了解后，仍然坚持32分的权重，并给予充分理由和耐心解释，最后让他认识到重复修理带来的成本损失，提高机修水平是他最重要的工作指标。

（4）非5或10倍数。在我们平时设置权重过程中，包括在阅读不少卡卡昨天的打卡回复时，都时常出现权重多数都设置为“5或10”的倍数，我认为这里就存在着不合理的地方：为什么是5或10的倍数，而不是2、3、4或者其他小数的总数？这里点到为止，大家都会去反省的。

（5）注意职位平衡。公司内同职位、同岗位的相同指标权重应当不能差异太大，而应大致接近，除非岗位职责有着较大区别，否则，同类被考核者之间就容易失衡，从而人为滋生不和谐意见，最终也会找到HR部门来修改或平衡。

（6）特殊情况调整。如果出现被考核者业绩或得分异常（太好太高或太差太低）、领导临时提议、被考核者强烈建议（有理有据，如不调整，就要闹着离职等）等特殊情况，这时，HR部门就要针对性提出考核权重等调整建议，而不必受考核办法中某些规定的约束。

只要找度娘或咨询一下同行，就容易找到许多别的单位运作成熟的KPI指标权重设置办法，如果拿来即用，哪怕是同职责同岗位，多半都会因“消化不良”、“不适合本公司”等原因而中途夭折，因为企业文化、组织结构、发展阶段、绩效要求、实施环境等都不可能完全一致，所以，对于绩效考核指标权重的设置，我想说：想修改借鉴别人的成果，还不如另起炉灶从头再来。

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