C公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题:工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”
财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”
对于这样的考核结果，王总经理陷入了两难的境地：一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
请根据案例中的问题提出解决措施？请设计考评方案？
bob1111 2021-06-25 11:49 回复 赞(0) 2楼
楼主一口气发了几个绩效的问题，还文章都很长，还都是有标准参考答案的案例。不好回复啊。正好感兴趣凑热闹下。1.什么指标量化，结果型考评和行为型考评不啰嗦了。2.做得多，错的多的问题比较好。很现实。
之前回复这类问题，个人都强调这是工作安排不合理造成的，但现实中就是有很多这样的安排，核心员工挑大梁，负责的事物多，如果要全面考评，自然考评的指标多，每个指标都扣减一点，也自然会出现扣分多的现况。那问题是--各项扣分是准确合理的吗？如果绩效得分真实反映了员工的实际工作成效，那核心员工扣分多则应该也是合理的。数学概率解释更简单，平均绩效得分80分，一般员工负责单倍工作，付出0.8拿到80分就可以了。核心员工可能要负责2倍工作，如果要拿到80分，每工作要付出0.9乘0.9才可以到80分，而不是每工作也付出0.8。
李一真 2021-06-25 10:31 回复 赞(1) 1楼
做得越多错得很多，错得越多别人的意见也就越多，别人的意见一多你的口碑就变差。
上面这一句话就反应了你这个绩效制度的一部分问题。
1.考评机制以一概全，“德能勤绩”这个不能拿来考核所有人，如果考也是根据实际岗位进行每个指标权重的调整。比如：司机岗，德2+能2+勤3+绩3；那么销售岗，德2+能2+勤4+绩2。每个岗位的着重点不同。
2.按人员层级做不同的考核机制：我们考核分为三个档，员工，经理，总监（总经理）级。员工你就要考核他的纪律，团队协作，敬业专业等；管理岗就要管理能力，沟通协调，专业技能，统筹方面；
3.考核机制还需考量：按照工作类别进行分类，工作性质重复性，日常性的；工作内容的计划性和目标性较强的；重要岗位及特殊岗位的。
4.考核内容：无非就是业绩，能力，态度三点，根据实际岗位和工作内容设置考核标准；
5.考核方式：你们相当于全员点评，显然这个是有问题的，可以调整为基础岗部门负责人评价和本人自评；部门负责人的自评和同岗位评价，部门负责人以上的CE0评价；
6.考核周期：根据实际情况做月度考核，季度考核还是年度考核，或者几个一起并行；又或者以完成一个项目任务为考核点；
7.考核流程的设定及考核结果的应用：要告知大家并快速实施。
最后，考核的目的是让大家有效的把各自的工作推进，以达到组织所要求的目标。抱着这个核心，用不用绩效或者怎么样的绩效方式只是为达成目标的方法而已。方法有很多，越简单有效合适的才是最好的。
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