摘要：做绩效管理是一种企业与员工的需求管理。而只有达到绩效的指标与需求一致，绩效的改变与收益一致，才能形成劳资双方共同促进绩效的目的。
在绩效管理中，做好需求分析与绩效沟通辅导是绩效管理有效的重要前提。
绩效之——做绩效考核管理，要做的是贴近工作实际
——做绩效管理，要对绩效管理认识到位
学习思维：
1、做绩效管理要的是面对现实的有效的管理。而不是图名的为考核而管理。
2、做有效的绩效管理，需要是契合岗位职责与工作需求的管理。只有实际需求，才能正当提出。
3、有效的绩效管理一定是双方配合的结果，这需要让绩效管理的收益理论清晰正确。
本文内容：
一、先看绩效指标本质。——按需设立促进绩效。
说到做绩效管理，我们一定要搞清楚一件事：绩效是指成绩和效果，是指的关系到员工和企业的成绩和效果。其他无关这两样的东西，就不用归到绩效里面来了。费时费力还不讨好。
这其实就是常说的：做绩效要依据企业与员工需求来做绩效管理。而不是为做绩效这一个名声而做绩效。
那么我们回头看话题几句话中体现的内容，是否是真正的做绩效管理和考核。
◆实施考核前，技术部门只要按进度完成工作就可以。——以前是完成了任务的。
按进度要求完成工作，这是完全正确的工作管理。也是匹配企业资源、保证效率的一个完全正确的做法。也就是说以前的工作也是尽职尽责按要求完成了工作任务的。
◆除了本职工作外，还要时刻关注自己其他的绩效指标。——其他的指标不影响企业绩效。
履行岗位工作职责，并提交符合要求的结果，是能在企业交换获得薪酬的前提。那么作为劳资双方，在本质上来说，其实也是劳动商品交换的一种。对于其他的非关岗位职责的内容，其实是不应该，也不会影响本岗位对企业整体绩效的贡献义务的。
◆关注指标达成，等于多加工作。——加无效工作也不加薪酬。
一个指标的设立一定要立足一个本质，关注两个方面：
一个本质是一定要对绩效有促进作用。即无论你设立的指标是做什么用的，其到最后，一定是要为促进绩效而采取的动作。否则就是多余的。
两个方面是指事务方面与能力方面。在事务方面，讲的是管理与工作两的方面流程与效率问题。而能力方面，则是指员工个人的技能与素质的提升，可以提升工作绩效。
而鉴于上述两个方面的问题分析，显然，这些其他指标，在这两个方面的作用都不大，或者是HR与员工两方面对该指标没有沟通认识到位。以为是无效指标。
因此，对于一个追求严谨与匹配进度的员工来说，你搞些无理要求的东西，还要我时时关注完成。这当然就有点讨人厌了。所以，反对不了，那就走也。
二、指标设立要员工参与。——同频一致提效率。
一是要做好绩效的同步认识。
在做绩效指标设计的时候，我们一般会强调两点：
一个是指标的有效性。一个是指标的沟通与认识。
前者是作为管理者认为有效工作的一方面。所以管理者认为有必要要设立该指标。但作为指标承载者的一方，却不一定对该指标的重要性有认识，所以一定要进行沟通或者辅导，让承载者能认识指标，并知道如何去完成指标。
通过这样的动作来保证指标的设立是积极的有效的，是需要指标承载者去努力完成的。这样就形成了在绩效上的同频沟通。
所以一般情况下，做指标设计，一定要与其本人进行共同分析，然后才确立指标。
因此，我才在《绩效之——做绩效沟通，重在认知统一》一文中说：做绩效沟通，要想沟通有效，要让双方在绩效管理与实施中的目的、方向都能保持一致。才能让沟通有效，绩效提升的行为有效。
二是要让员工认识绩效实施的效果。
正如所有人都不喜欢浪费精力去做无效的事情一样。每个员工同样都希望自己的一切行动都是能带给自己一定收获的。
所以，认识目标，搞清楚行动脉络，就是在绩效管理中一定要做好绩效沟通的目的之一。
曾经在《从绩效管理和激励的原理来做绩绩效奖惩设计》一文中，我说过：
做绩效管理，做指标设计，一定是依据企业实际情况来进行设计和实施的。而对于企业员工来说，只有企业的绩效会影响到自己在公司的收益。他们才会关注你要实施的绩效。从而为争取更大更多的利好而改变自己的行动。
如果，员工反对你实施绩效管理——显然是他没有看到在该行动中的预期收益，只看到了自己提供了更多的时间和精力，却无收获。
所以，在确立、赋予员工有关的绩效目标责任时，就一定要考虑到其指标责任所对应的收益部分。
而很显然，本话题中的其他指标就是为考核而设立。给他们的感觉就是无效的，且会影响他们的正常收益的东西。
前几个月没有反抗的动作可能是还没有进行绩效结果的运用，或者是还没有认识到该绩效管理的后果情况。所以会有人以离开抵制该企业实施的绩效管理也就正常了。
那么，该如何解决这个问题呢？
很简单：
一是立即向领导汇报情况，并申请将现在的绩效管理作为试运行进行处理。给企业留下可以调整指标考核结果的回归管理口子。
二是如果得批同意，立即通告员工，现绩效管理试行效果不错。发现了绩效管理组织中的不少问题。对于绩效考核结果只作调整指标的参考数据，暂不落地到实际薪酬。
三是立即开启绩效管理的阶段性诊断分析。对与工作岗位职责无关的指标进行撤销。并组织部门人员对各岗位职责、指标、匹配技能进行再梳理。确保指标的有效性（对目标有效，员工认知有效，后期行动有效）。这需要沟通与辅导。
四是对绩效激励进行再设计。要将绩效实施能带来的正效益进行强化，并宣传到参与在绩效中的每个人。
小结：
做绩效管理是一种企业与员工的需求管理。而只有达到绩效的指标与需求一致，绩效的改变与收益一致，才能形成劳资双方共同促进绩效的目的。
在绩效管理中，做好需求分析与绩效沟通辅导是绩效管理有效的重要前提。
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30楼 阿童木51016
谢谢分享
29楼 Peter21148
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28楼 Bob40448哪儿
谢谢分享
27楼 琅琊太一
老师好，我们老板想在公司推行“起点激励”，虽然有朝三暮四之嫌，但老板要求的只能执行，要求人资出制度，目前在公司内部收集到的都是碎片化的信息，不知道如何下手做汇整编制度，请老师指教。
阿东1976刘世东
@琅琊太一：起点激励？首先要搞清楚什么是起点激励。然后你们企业想要表达的起点激励是什么意思？
在我个人看来：这是鼓励大家从基础岗位做起。类似于让大家从共同从起点，自我拼搏的去成长与获取机会。从字面上给大家一个公平的起点。
那么该如何激励？
很显然，只要在同一个起步阶级的情况下，对于到达每一个企业认定的成长段，都是一个企业认可的进步。都应该给予奖励，做为激励。
所以，在这项工作中，最难的标准制定。
26楼 香无尘80845
不错！
25楼 麦兜22299
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24楼 杀阡陌71797
感谢分享
23楼 海尔兄弟56646
学习
22楼 高达85725
谢谢分享
21楼 进击的风信子17072108
谢谢分享
20楼 忒勒玛科斯39143
做的是假的绩效管理，伪劣商品
19楼 心想事成的音符17072109
打卡了
18楼 非好汉
加强绩效面谈，加强绩效沟通，加强绩效培训，加强各岗位各环节参加到绩效中来。
17楼 Karl49985
赞同老师意见
16楼 遇春37158
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15楼 阿耳刻悠妮79281
视觉总会带来不一样的的感受
14楼 宁宁0731
谢谢分享。
13楼 xaobaimao
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12楼 szpd
学习啦！
11楼 vitamine
希望我以后别遇上这样的企业。
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