摘要：做绩效管理，我们一定要明白是管理不是考核。
做绩效考核的重点在于对现在工作与结果的判断与评价，关注的是现在工作的结果，是对过去的绩效进行评价。
而实施绩效管理的宗旨却通过绩效计划、工作过程来实现未来的绩效提升。其关注的内容是过程和结果，期待的重点是未来绩效表现。
从绩效管理和激励的原理来做绩绩效奖惩设计
（本文3300字，有点长，整体阅读约需8分钟，请自行选择性阅读）
学习思维：
1、做绩效管理一定要明白绩效的来源与载体在哪里。只有员工努力才能有效益提升。
2、绩效的激励目标不只是工资，还要考虑其他的报酬。而工资更重要的是对员工的保健功能体现。只有其他的激励才能让员工能放心去追逐绩效。
本文内容：
一、做绩效管理企业需要一定的管理基础。——拥有一定的绩效管理氛围。
1、做绩效管理要依据企业发展状态去选择不同的绩效管理手段。
说到做绩效管理，我们就会发现一个问题，从来都是企业想做就直接做了。但从来没有考虑过自己的企业到底有什么样的管理基础，适合做什么样的绩效管理。
要知道吃同样东西，有的人可以很好的吸收营养，有的人会消化不良拉肚子。这就是每个人的身体机能或者当时的身体状态不一样，导致对相同的食物却有不同的结果。
而绩效管理其实是同样的道理。不是所有的企业都需要做绩效管理的，也不是所有的企业都同样适合某种绩效工具的。
只有依据自己企业的实际情况，来选择如何开展绩效管理工作，才能逐步培养企业员工具有绩效的意识。才能让他们对企业实施的绩效管理不再抵触，而是去努力争取更大的利好。
曾经我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中说过，处于不同企业发展阶段的企业适合不同的绩效管理工具。在该文中，我对观念评价；主观评价；德能勤绩评价；目标管理考核，也就是MBO；关键绩效指标考核，即KPI；目标与关键成果考核，即OKR；平衡计分卡，即BSC；个人业务承诺计划，即PBC考核等八种绩效管理工具有着初步的介绍。有兴趣者可点击上述链接阅读。
2、选择适合企业状态的绩效工具需要对企业进行绩效诊断。——只有找到需求才能找到绩效管理的方向。
有的企业或许并不清楚自己的企业是否具有实施绩效管理的条件。但却因内心的焦虑，外面的风向而急于实施。因此到处引进或者借鉴。最终造成绩效的水土不合，成了姥姥不爱舅舅不疼的工作负担。
因此一定要对企业的绩效基础进行诊断和培养。在《绩效中的环节要拎清，评价才能有绩效》一文中我说过：
无论是绩效管理的哪种工具和论断，都在其中有一个必然要进行的，但又很少明显提出来的重要环节——那就是组织诊断。只有通过组织诊断，我们才能分析绩效管理的目标是什么，需要用什么工具，怎样管理，达到哪种程度的目的。而这恰恰是HR部门（绩效专员）的价值所在。
不然，都是老板说啥你就直接执行，那你还是专业的人力资源管理者吗？还拥有参谋助手的能力作用吗？
根据企业的绩效土壤的浓厚程度，我们才来选择要实施怎样的绩效管理。这就可以参考上述的《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中的工具知识了。
当能从基础到高层，从无知到有知的，在员工的脑海中形成了绩效管理就是一个常态的企业管理手段时，我们再来真正的考虑如何实现绩效管理的终极目的，应该会更好。
二、绩效的激励标的物到底该如何设置？——激励的目标载体。
1、绩效管理的激励原理——有绩效就奖励，争取奖励提升绩效。
说到绩效的目标载体，基本上大多数人都就只有一个目标——绩效工资。似乎绩效好坏的奖惩就只有体现在工资上了。所以也难怪别人将你的绩效管理当成扣工资的工具。
在说激励目标载体之前，我们先了解一下绩效管理的激励原理是什么？
绩效管理的提升之道是建立在一个假设上的：
绩效管理的对象（员工）能够取得一定的绩效→企业针对这个绩效对他进行激励（奖励或者其他）→导致员工产生更好的新行为→因此出现更高的新绩效→企业再激励→员工再度产生更好的新绩效。以此引导员工形成一种优秀的工作行为习惯。从而既达到提升企业组织的整体效益，也使员工在业务能力与收益上得到不断的提高。
这其中有一个重点：只有激励（奖励）才能出现更好的绩效。
2、绩效管理的激励载体——要指向奖励，而不是扣罚。
什么才是对员工有效的激励？
在《绩效之—销售人员的绩效是围绕收入主线来的》的一文中，我说过：
无论是职场还是生活中，最现实的人性就是——我为我，人人为我。我为别人最后也是为我。
而对于绩效管理的实施，要想让员工配合，其最终目标，一定要放在为员工提升收益的目标上。而企业的效益提升，是在员工收益提升上才来获得的（当然这种说法也可以反过来是企业收益提升，员工才能提升收益）。
因此绩效管理，在面对员工的时候，其激励一定要做加法，别去做减法。特别是在你的工资薪酬模式还不能是引领型的时候，更是不能动。否则给人的感觉永远都是扣钱。
所以，绩效管理中主要的激励载体就是绩效奖励。是奖励，而不是扣罚。
当然，对于激励来说，还有一样是对大家有着激励作用的，那就是期望。正如大家炒卖期货一样。绩效管理其目的是通过现在的管理手段来影响员工有着更好的业务能力来循环式的提升工作绩效。而其最终指向是未来的收益不断的螺旋式提升。
只是如何让员工能相信并认可企业给出的绩效收益的预期提升。则是需要企业拥有良好的绩效管理配套体系的。
比如：
具有针对员工工作中的问题的诊断机制，具有针对员工能力提升的培训机制，具有优秀的企业员工职业生涯通道设计，完善的绩薪（能薪）体系。
这其实就是给员工一个提升的组织管理保障。这在商务计划书中给予投资者的保障是一样的。
三、如何解决话题中现在的问题？——一个方案说始终
在老板的指示出来后，要想让老板去改的可能性不大。但在方向不变的情况下，进行相应幅度的增加与减少是完全可能的。但这需要你拥有一个份能说服老板的实施计划书——绩效实施方案。
那么先看看话题中的情况。
显然本话题中的问题存在很多问题，说得不清不楚。有时让人费解啊。
◆什么叫绩效划分啊？——明显是没有绩效知识基础，因此说不清楚。
是做绩效的评价结果等级划分，还是什么划分。看后面的内容，其说的应该是直接从工资中分划部分作为浮动工资（绩效工资），以此作为大家努力的目标。
但这种说法显然是不正确的。
要知道做绩效管理目的是为了从现在看未来，以期获得更好的成绩和效益。
所以做绩效从没有什么划分的说法。而只有如何在现有基础上去激励大家更好的完成任务，获得更多的收益。
◆为什么员工反对绩效管理？——显然是没有看到收益的预期只看到破坏的现实。
这很显然是有问题的。要知道权责利三者相通，有权就有责有，有责才会有利。在你赋予员工绩效目标责任时，就应该要考虑到其相对应的利益部分。而不是将以前的既得利益拿来说事。
要知道，以前的工资基本被所有人认为是自己的应得部分。也就是在薪酬中的薪这一部分。这是属于工资两个属性中的保健因素。
而其老板也应该是因为看见薪酬机制中没有激励效果，或者激励的效果不大，才想要在工资体系中搭建一个激励部分。但却恰恰又用动既有奶酪的方式破坏了双因素理论中的保健因素，因此导致绩效管理的实施受阻。
一是整体设计，从树立氛围建立绩效土壤出发。
所以将前因后果分析清晰后，将其后果影响工作激情，甚至造成人员流动告诉老板。然后，将组织的绩效基础很薄弱，需要按组织的状态进行基础版的、观念版的先行在企业内部逐步形成一定的绩效氛围，在半年左右再来调整实施绩效管理手段。
二是激励目标，从市场水平来组合奖励的目标。
在做激励设计的时候，除了工资上的激励外，我们还可以考虑加入晋升、学习、实物、荣誉等激励在内。
这里只说工资这块。
都说了员工的奶酪一般不要动。但如果确实是领先型，其实也是可以的。如果只是稍低一点的滞后型则不可取了。
那么要如何形成加法的激励呢？
寻找市场的水平线。在工资稍低的情况下，加上普通绩效水平的奖励回报，能基本达到市场的薪酬水平，即保障不落，不用担心。然后，稍加努力，就会有真正的奖励回报。更加努力会有更多的奖励。
所以，以绩效工资作激励载体，一定要考虑绩效指标的难度，考虑到工资保障功能能否实现。这与岗位的市场待遇情况相关，需要做薪酬的市场调查与内部分析才能确定。
这样的话，就在以前的薪酬基础上，暂时不会有太多的负担，同样也给予员工一定的期望。基本就能减少一部分阻力了，而在绩效氛围的形成后，再逐步的调整，形成绩效为王，也是可以的。
小结：
做绩效管理，我们一定要明白是管理不是考核。
做绩效考核的重点在于对现在工作与结果的判断与评价，关注的是现在工作的结果，是对过去的绩效进行评价。
而实施绩效管理的宗旨却通过绩效计划、工作过程来实现未来的绩效提升。其关注的内容是过程和结果，期待的重点是未来绩效表现。
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20楼 大脸猫69344
感谢分享！
19楼 Peter21148
三更半夜码字不易，老师辛苦，
18楼 香无尘80845
从来都是企业想做就直接做了
17楼 尼弥西斯65671
感谢分享
16楼 遇春37158
不错，值得收藏
15楼 樱桃小丸子09832
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14楼 韵儿88yuner
学习了
13楼 S_1343869317
绩效考核只是绩效管理的工具之一，考核是为了绩效管理的目标服务的
12楼 夕陽
做绩效好难，但是我不能在停留在做事务性工作的阶层了，学习绩效管理是做HR的出路，这个模块是老板比较看重的
11楼 杏子201
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10楼 宜宜
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9楼 格列加措
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8楼 不迁不贰
非常棒的文章，有专业广度和深度，能粘性HR和老板的痛点，赞！
7楼 北大EMBA珊珊
阿东老师这篇文章干货满满，收藏起来慢慢学习哈哈
6楼 郓城手机客服
有道理，做绩效考核关注的重点应该是工作的结果，扣工资不是目的的，案例应该基于这一点跟员工做好沟通
5楼 来自地狱的呐喊
个人认为应该根据老板的想法，先厘清绩效管理想要达到的目标和效果是什么，再做具体的考核方案，而扣工资绩效也需要找到一个平衡点，不能光惩不奖
4楼 灬沉醉
案例里面是基层和中层管理者的意见比较大，普通员工并没有意见，那么就让没有意见的人做管理者就好了，管理者也是培养出来的，要找符合公司价值观的人做领导者
3楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布近1000篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 Betty98157
不得不说，有时字多也是有效的解释多！
1楼 盖聂39099
企业到底有什么样的管理基础，适合做什么样的绩效管理