【案例分析】用职级等级做绩效，职级高的员工不同意该怎么办？

一般来说，HR作为老板与管理层的“媒介”，是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案，应该做好调研分析，既调研老板的想法，也调研下面管理层及员工的想法，然后HR呈给老板几个思路，由老板来定夺。

而不是直接出方案，直接开干，这样推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因为没有统一思想认识，没有获得大家的认可，或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。

另外，从绩效考核方案修订的角度来说，新方案是需要大家一起参与的。要针对目前绩效呈现出来的问题，发动大家积极商讨，提出改进建议。不论最终是否采纳，都得让大家知道方案的各项细节，特别是直接涉及工资占比这种敏感的部分。

关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

绩效奖金占比要考虑几点因素：

1.员工实际能拿多少

对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

我不清楚题主公司的绩效奖金是从员工现有的工资中划拨出来，还是公司给予新增，还是各出一部分，但看目前的情况大概率是从员工现有工资中划拨出来，所以员工觉得公司是在变相的扣工资。

如果是从员工现有工资中划拨出来，那我觉得HR抓紧把方案改了吧，这会造成公司人员动荡的。而且这样的绩效落不了地，各部门设定目标、标准时会一切从“宽”，避免自己扣工资，绩效只会流于形式。

如果是员工、公司各出一部分，或全部公司出，那么HR就要做好大家的思想转变工作：

1.不同岗位、职级所承担的责任大小、工作难易度、影响性等都不一样，绩效奖金的权重肯定不一样，这点毋庸置疑，各个企业都是典型的例子。

2.绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。以工资为基数设置绩效奖金占比，只是为了方便计算，而不是一定能拿到这么多钱。所以，奖金得的少不是扣工资，而是未达到目标要求。

同时，HR要严格把关绩效指标目标值及考核标准的设定，不能让绩效奖金最终变成了固定工资。

见过花开的人，便会懂风的温柔。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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     看完案例描述，笔者只想说，如果是你，你愿意吗？反正如果是笔者，笔者是不愿意的，凭什么职级高的绩效工资占比40%，这落到谁头上，谁都不乐意。

这样说也许没有感觉，用数字来表达就有感觉了。

  小张是普通员工，薪资是5000元，现在定绩效工资，那么按照10%来定，绩效工资为：500元，那么公司在进行绩效考核时，就算小张绩效考核结果为不合格，绩效工资没有，扣掉的绩效工资也就500元而已

在看看小王：公司经理，薪资10000元，现在定绩效工资，按照40%来定，绩效工资为：4000元，那么公司在进行绩效考核时，假如小王绩效考核为不合格，当月绩效工资没有，那么扣掉4000元，小王当月到手工资就是6000元，跟普通员工差不多了。

这样来定，显然是不合理的。

所以你觉得老板这样的设置，难道没有问题吗？笔者觉得存在很大的问题。为什么这么说，下面来分析

首先我们来看看企业薪酬总体架构表

看完以后，我们了解到薪酬结构由4种类型构成，而绩效考核应该只与绩效工资挂钩。

如果对以上薪资不太了解的，可以翻阅有关书籍。

其次：我们来看看营销序列岗位典型薪酬结构：

营销岗位薪资结构=基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+业绩提成+奖金

工龄工资：有些企业不设置工龄工资

奖金：这里主要是指年终奖

营销序列是否设置股权激励和分红由企业设置

那么楼主首先要搞清楚公司每个岗位的薪资结构，一般在设置岗位工资和绩效工资时，都是按照8:2或者是7:3，什么意思呢，假如张三的薪资结构是：基本工资+岗位工资+绩效工资+业绩提成+奖金

业绩提成是根据销售业绩来定，奖金是年底多发一个月工资

所以张三的平时工资是：基本工资+岗位工资+绩效工资，合计为5000元，那么基本工资+岗位工资占80%，绩效工资占20%，就变为：基本工资1900+岗位工资2100+绩效工资1000

张三如果出现请假，三项工资都会按照事假扣除，那么公司在进行绩效考核时，这1000元是按照绩效等级发放，例如：考核成绩优秀，绩效工资全发，考核成绩良好，发放90%，考核成绩合格发放50%，考核成绩不合格，绩效工资为零。而基本工资和岗位工资合计4000元是不能纳入绩效考核中的。

因为张三业绩是按照销售奖励政策来，销售多少拿多少，年终奖是年底多发一个月工资，发放标准结合全年绩效考核结果来发放。

我们接着看管理序列岗位

高层薪资结构=年薪制（=基础年薪+风险年薪）+股权激励+奖金+分红+职务津贴

中层薪资结构=基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金+股权激励+分红+职务津贴

假如李四在公司担任中层管理者，他的薪资结构是：基本工资+岗位工资+绩效工资+奖金

奖金是年底发放两个月工资，所以他平时的薪资是：基本工资+岗位工资+绩效工资

那么他的综合月薪是7000元，按照7:3划分，工资结构为：基本工资1900+岗位工资3000+绩效工资2100，公司在进行绩效考核时，这2100元是按照绩效考核等级发放，而1900元和3000元只要全月满勤，就会全部拿到，如果出现请假，那么基本工资、岗位工资、绩效工资都会按照事假处理。

所以楼主要去了解一下自家企业参与绩效考核人员的薪资结构，在设置绩效考核工资时，要拿出一个统一标准，是取2:8还是取3:7还是4:6，所有员工不管是普通员工还是高职级员工，都按照统一标准来划分。

举例：公司是按照2:8这个标准来定绩效工资；薪资结构=基本工资+岗位工资+绩效工资

普通员工算法：普通员工，薪资结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资=5000元，那么小王的薪资为：基本工资1900元+岗位工资2100+绩效工资1000元，也即是：基本工资+岗位工资占比80%（而基本工资直接取单位所在地最低工资标准，当地最低工资标准为1900元，那么岗位工资为：4000-1900=2100元），绩效工资占比20%，为1000元

主管算法：基本工资+岗位工资+绩效工资=7000元，基本工资+绩效工资占比80%，绩效工资占比20%，工资结构为：基本工资1900+岗位工资3700+绩效工资1400元，那么在进行绩效考核时，这1400元就会受到影响。

经理算法：基本工资+岗位工资+绩效工资=9000元，基本工资+岗位工资占比80%，绩效工资占比20%，工资为：基本工资1900+岗位工资5300+绩效工资1800元

如果觉得按照2:8分配，绩效工资有点少了，那么可以按照3:7或者4:6来分配，具体看公司实际情况，分法同上。

而不能笼统的按照对方职级来定绩效工资，这样显得不公平。

当楼主自己弄清楚以后，你会明白老板目前的设计到底合不合理，公不公平，如果不合理又不公平，员工反馈了也不理会，还要一意孤行，那么将会导致员工离职，如果等到员工大批量离职时才来更改，怕公司面临的损失会更惨重。

所以楼主自己算出来以后，暂时不要表态，先去听取下面员工的反馈，记录好他们的意见，把意见记录好以后，给老板汇报，听听老板的意见，看看老板的态度，如果老板一意孤行，那么跟他说明继续执行会面临的后果，他还是不听，就按照老板的执行，到时候出现问题了，也不是你的问题，毕竟你有跟老板反馈过。

如老板看完以后，也意识到自己的方案有问题，让你负责进行重新调整，那么你继续与各部门负责人进行沟通，听取大家意见，在结合你的方案，最终形成一个新的方案，提交老板审核，老板看完以后，肯定会进行继续修改，最终确定，确定好以后，再次召集各部门负责人会议，老板说明调整方案的原因以及接下来的工作安排，执行时间，大家听完没有意见一致通过，新方案公布、大家签字确认，执行。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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其实这个事很简单，但是很多人都做乱

我也不知道是为什么......

简单是在于根本不是绩效比例设置多少的问题

而是设置了这些绩效比例会不会影响基本保障权益

举个例子

我是一个高管，我月薪三万，我在哪里都值三万

我希望给你把结果做兑现，但不是做不出来工资就减半

那我凭啥给你干？我又不缺这碗饭？

如果你稍微精明一点，还会这么想：

我的工资是三万，这竟然是最高限

如果哪里做不好，公司就会给扣少

努力干活为自保，不是和司一起好

那我不干.......

你自己看，就你们这样的还能满意的

不是傻子，就是没地方去的人

那你再换个想法，如果你能保证他的基本收益

在给他40%的弹性空间，你就瞧好吧

只要钱到位，啥活他都会.......

绩效工资比例应该怎么设计，我觉得你应该这么来考虑

听我这么说，小白都能明白

第一，不要一刀切比例，考核是有层级地

你指标化分成三个

• 情景指标—关键胜任素质
• 任务指标—常态应尽职责
• KPI指标（或OKR）—额外激励是事项

在前两个类型的指标中，可以不扣钱不发钱

因为这是基本胜任力和基本职责，你可以叫做敬业度考核

他要是做不到，他要直接出局的，我们不跟你玩了，但我们还大度点，不扣你钱；

也许你会觉得，他偶尔一个月不达标，也叫胜任力不行么？

你可以把他的月度得分和年度晋升关联嘛

第二、绩效奖金比例，只在成果激励，你可以叫做成效性考核

这里你要明确他的结果产出，设置结果价值，用结果价值衡量绩效比例

举个例子： 结果价值可以有三种设置方式

• 基于明确的业绩产出，比如销售提成；
• 基于明确的项目汇报，比如项目奖金包
• 基于优秀的职等奖励，比如总监级20%   经理级15%
•  

必须要解释下，必须要解释两点：

这里的职等奖励比例是加不扣的，也就是基本工资的额外部分

常常会有老板觉得，绩效不能让工资再加， 那是你的理解没修炼到家

原因有两点：

第一，已经在刚才第一层里考核了基本胜任力了，如果真做的不好，不是扣多少的问题，是直接识别，直接干预了，你想想，如果他是一个笨蛋，你就算扣他40%，他还是一个笨蛋，依旧会给你浪费60%。

第二，奖金是奖励达到基础胜任，又作出预期成绩的人，他若没成绩，他进不了激励池，他若有成绩，他和公司都不亏，你想想，是不是这样的道理？

最后就只剩了绩效比例的具体金额到底如何确定和划分的事情了，这个太关键了，我单独给你说吧

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        职级职等定绩效不对么？绩效不达标扣工资不对么？

        我们在工作中经常会涉及绩效考核连带薪酬的问题，那么绩效的目的是什么？我相信在工作中很多伙伴提到绩效想到的就是老板要怎么扣我钱。其实真的是这样么？我们是不是把很好的工具用错了。今天来聊聊绩效背后如何操作，同时解决“扣工资”的问题。

        很多公司有着自己的一套人力资源体系，自己也知道很多地方不好用，但是听说又是哪个名企、大厂用的，人家为什么好用，在我这不好用。问题出在断章取义上，任何一套系统是一个整体，而我们很多时候看着“别人家”的工具不错，就拿来直接用，所以按在自己公司后起到的作用正好相反。绩效扣工资就是这样一个例子。绩效不是不可以按照一定的比例扣除员工的钱，但是前提一定是劳动合同约定外的部分，比如员工合同签署一万一个月，又有两千元每月做为绩效工资，如果绩效没有达到标准按照一定比例扣除两千中的部分。这又涉及这两千的工作内容理应是完成工作标准而不是低于应该完成的工作标准。所以绩效工资扣钱会涉及较多的风险点以及前期一系列的配套机制做为保障。

        今天咱们简单化的说说绩效工资的使用需要规避的一些问题，以及出现职级职等落差，基本的需要提前调整的一些机制。

        第一，职级职等规范化。职级职等在任何一个公司我相信基本达到标准，就是专员、主管、经理、总监，这是最起码的叫法，最起码的职级。其中再细分一下初级中级高级之类的，职等也就出来了。那么我们把几类人完全放在一起，在薪酬的调整和绩效的使用上就会出现困难。所以在设置了职级职等的同时设置族群（序列），最基本的就是管理族（序列）、专业族（序列）、营销族（序列），这样把不同人群简单分开，对应的绩效考核应用也就容易落地。

        第二，绩效指标严肃化。绩效考核不仅仅是打个分数，更多的是告诉员工应该做什么。一个专员的绩效考核指标与一个总监的绩效考核指标肯定完全不一样，明确应该做什么，在该岗位应该承担什么样的职责。不同的岗位承担不同的职责，绩效分数从宏观角度是公平的，虽然专员与总监都是一个分数，但是说明两个人在各自的绩效上完成的情况一致。

        第三，绩效周期区别化。还是根据不同的职级和绩效目标，专员的任务出现成果的时间短，多数为事务性工作，出现差错马上可以看出来，但是总监甚至总经理的绩效是一个更长远周期，总监的可能是半年度销售业绩，总经理可能是全年公司盈利情况，所以根据公司情况调整各个层级的考核周期，比如高层管理者按照半年甚至一年，其余员工按照季度，营销按照月度等等方式，也给绩效落地创造条件。

        第四，绩效文化严肃化。绩效是激励大家前进，也是给大家明确公司的工作标准，而不是研究扣钱多少，如果说到钱，职级高的收入肯定比职级低的收入高，即使同样的分数，不能总看着扣钱，而是去研究如何做得更好。这个是绩效文化导向问题，将关注点关注在提升自己工作成果，绩效分数只是成果的一种显现。

        第五，绩效形式多样化。绩效的落地有奖有罚，如果大家一提到绩效就是扣钱，是否应该反思一下我们的工作缺少了正向激励，好孩子是夸出来的，员工也是一样，需要有负向激励，但是正向激励是必不可少的。以及需要给予员工“延迟满足”与“及时激励”并举。基层员工及时激励使用的多，高层管理延迟满足使用的多。比如基层在设定月度绩效考核的同时设定月度优秀员工给予奖励树立标杆；高层从绩效考核调整为业绩合同，与年终奖或分红进行挂钩，根据不同层级的人给予不同的办法，也是一个出路。

        第六，薪酬宽带合理化。根据职级职等族群的设置，调整薪酬宽带，薪酬在各个职级中有一定的重合比例，合理利用重合比例，同时严格执行薪酬保密机制，对绩效与薪酬落地也是很有帮助的。

        最后说说通过案例，个人的一些想法。很多伙伴提问都是“老板说”，我也非常理解老板给予的压力，不做不行，做了又不一定对，我们该怎么办。这个时候就是对上管理的时候，我们都知道公司是老板的，他说怎么弄就怎么弄，但是专业是我们自己的，爱惜自己的职业羽毛是我们做为职场人对得起自己的职业道德的一种体现。老板不专业，但是我们专业，我们需要尽可能的去站在老板的角度去思考问题，提前解决老板的困惑，给予专业的方案。也是之前的一句话：预防比救火更重要。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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从绩效管理和激励的原理来做绩绩效奖惩设计

（本文3300字，有点长，整体阅读约需8分钟，请自行选择性阅读）

学习思维：

1、做绩效管理一定要明白绩效的来源与载体在哪里。只有员工努力才能有效益提升。

2、绩效的激励目标不只是工资，还要考虑其他的报酬。而工资更重要的是对员工的保健功能体现。只有其他的激励才能让员工能放心去追逐绩效。

本文内容：

一、做绩效管理企业需要一定的管理基础。——拥有一定的绩效管理氛围。

1、做绩效管理要依据企业发展状态去选择不同的绩效管理手段。

说到做绩效管理，我们就会发现一个问题，从来都是企业想做就直接做了。但从来没有考虑过自己的企业到底有什么样的管理基础，适合做什么样的绩效管理。

要知道吃同样东西，有的人可以很好的吸收营养，有的人会消化不良拉肚子。这就是每个人的身体机能或者当时的身体状态不一样，导致对相同的食物却有不同的结果。

而绩效管理其实是同样的道理。不是所有的企业都需要做绩效管理的，也不是所有的企业都同样适合某种绩效工具的。

只有依据自己企业的实际情况，来选择如何开展绩效管理工作，才能逐步培养企业员工具有绩效的意识。才能让他们对企业实施的绩效管理不再抵触，而是去努力争取更大的利好。

曾经我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中说过，处于不同企业发展阶段的企业适合不同的绩效管理工具。在该文中，我对观念评价；主观评价；德能勤绩评价；目标管理考核，也就是MBO；关键绩效指标考核，即KPI；目标与关键成果考核，即OKR；平衡计分卡，即BSC；个人业务承诺计划，即PBC考核等八种绩效管理工具有着初步的介绍。有兴趣者可点击上述链接阅读。

2、选择适合企业状态的绩效工具需要对企业进行绩效诊断。——只有找到需求才能找到绩效管理的方向。

有的企业或许并不清楚自己的企业是否具有实施绩效管理的条件。但却因内心的焦虑，外面的风向而急于实施。因此到处引进或者借鉴。最终造成绩效的水土不合，成了姥姥不爱舅舅不疼的工作负担。

因此一定要对企业的绩效基础进行诊断和培养。在《绩效中的环节要拎清，评价才能有绩效》一文中我说过：

无论是绩效管理的哪种工具和论断，都在其中有一个必然要进行的，但又很少明显提出来的重要环节——那就是组织诊断。只有通过组织诊断，我们才能分析绩效管理的目标是什么，需要用什么工具，怎样管理，达到哪种程度的目的。而这恰恰是HR部门（绩效专员）的价值所在。

不然，都是老板说啥你就直接执行，那你还是专业的人力资源管理者吗？还拥有参谋助手的能力作用吗？

根据企业的绩效土壤的浓厚程度，我们才来选择要实施怎样的绩效管理。这就可以参考上述的《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中的工具知识了。

当能从基础到高层，从无知到有知的，在员工的脑海中形成了绩效管理就是一个常态的企业管理手段时，我们再来真正的考虑如何实现绩效管理的终极目的，应该会更好。

二、绩效的激励标的物到底该如何设置？——激励的目标载体。

1、绩效管理的激励原理——有绩效就奖励，争取奖励提升绩效。

说到绩效的目标载体，基本上大多数人都就只有一个目标——绩效工资。似乎绩效好坏的奖惩就只有体现在工资上了。所以也难怪别人将你的绩效管理当成扣工资的工具。

在说激励目标载体之前，我们先了解一下绩效管理的激励原理是什么？

绩效管理的提升之道是建立在一个假设上的：

绩效管理的对象（员工）能够取得一定的绩效→企业针对这个绩效对他进行激励（奖励或者其他）→导致员工产生更好的新行为→因此出现更高的新绩效→企业再激励→员工再度产生更好的新绩效。以此引导员工形成一种优秀的工作行为习惯。从而既达到提升企业组织的整体效益，也使员工在业务能力与收益上得到不断的提高。

这其中有一个重点：只有激励（奖励）才能出现更好的绩效。

2、绩效管理的激励载体——要指向奖励，而不是扣罚。

什么才是对员工有效的激励？

在《绩效之—销售人员的绩效是围绕收入主线来的》的一文中，我说过：

无论是职场还是生活中，最现实的人性就是——我为我，人人为我。我为别人最后也是为我。

而对于绩效管理的实施，要想让员工配合，其最终目标，一定要放在为员工提升收益的目标上。而企业的效益提升，是在员工收益提升上才来获得的（当然这种说法也可以反过来是企业收益提升，员工才能提升收益）。

因此绩效管理，在面对员工的时候，其激励一定要做加法，别去做减法。特别是在你的工资薪酬模式还不能是引领型的时候，更是不能动。否则给人的感觉永远都是扣钱。

所以，绩效管理中主要的激励载体就是绩效奖励。是奖励，而不是扣罚。

当然，对于激励来说，还有一样是对大家有着激励作用的，那就是期望。正如大家炒卖期货一样。绩效管理其目的是通过现在的管理手段来影响员工有着更好的业务能力来循环式的提升工作绩效。而其最终指向是未来的收益不断的螺旋式提升。

只是如何让员工能相信并认可企业给出的绩效收益的预期提升。则是需要企业拥有良好的绩效管理配套体系的。

比如：

具有针对员工工作中的问题的诊断机制，具有针对员工能力提升的培训机制，具有优秀的企业员工职业生涯通道设计，完善的绩薪（能薪）体系。

这其实就是给员工一个提升的组织管理保障。这在商务计划书中给予投资者的保障是一样的。

三、如何解决话题中现在的问题？——一个方案说始终

在老板的指示出来后，要想让老板去改的可能性不大。但在方向不变的情况下，进行相应幅度的增加与减少是完全可能的。但这需要你拥有一个份能说服老板的实施计划书——绩效实施方案。

那么先看看话题中的情况。

显然本话题中的问题存在很多问题，说得不清不楚。有时让人费解啊。

◆什么叫绩效划分啊？——明显是没有绩效知识基础，因此说不清楚。

是做绩效的评价结果等级划分，还是什么划分。看后面的内容，其说的应该是直接从工资中分划部分作为浮动工资（绩效工资），以此作为大家努力的目标。

但这种说法显然是不正确的。

要知道做绩效管理目的是为了从现在看未来，以期获得更好的成绩和效益。

所以做绩效从没有什么划分的说法。而只有如何在现有基础上去激励大家更好的完成任务，获得更多的收益。

◆为什么员工反对绩效管理？——显然是没有看到收益的预期只看到破坏的现实。

这很显然是有问题的。要知道权责利三者相通，有权就有责有，有责才会有利。在你赋予员工绩效目标责任时，就应该要考虑到其相对应的利益部分。而不是将以前的既得利益拿来说事。

要知道，以前的工资基本被所有人认为是自己的应得部分。也就是在薪酬中的薪这一部分。这是属于工资两个属性中的保健因素。

而其老板也应该是因为看见薪酬机制中没有激励效果，或者激励的效果不大，才想要在工资体系中搭建一个激励部分。但却恰恰又用动既有奶酪的方式破坏了双因素理论中的保健因素，因此导致绩效管理的实施受阻。

一是整体设计，从树立氛围建立绩效土壤出发。

所以将前因后果分析清晰后，将其后果影响工作激情，甚至造成人员流动告诉老板。然后，将组织的绩效基础很薄弱，需要按组织的状态进行基础版的、观念版的先行在企业内部逐步形成一定的绩效氛围，在半年左右再来调整实施绩效管理手段。

二是激励目标，从市场水平来组合奖励的目标。

在做激励设计的时候，除了工资上的激励外，我们还可以考虑加入晋升、学习、实物、荣誉等激励在内。

这里只说工资这块。

都说了员工的奶酪一般不要动。但如果确实是领先型，其实也是可以的。如果只是稍低一点的滞后型则不可取了。

那么要如何形成加法的激励呢？

寻找市场的水平线。在工资稍低的情况下，加上普通绩效水平的奖励回报，能基本达到市场的薪酬水平，即保障不落，不用担心。然后，稍加努力，就会有真正的奖励回报。更加努力会有更多的奖励。

所以，以绩效工资作激励载体，一定要考虑绩效指标的难度，考虑到工资保障功能能否实现。这与岗位的市场待遇情况相关，需要做薪酬的市场调查与内部分析才能确定。

这样的话，就在以前的薪酬基础上，暂时不会有太多的负担，同样也给予员工一定的期望。基本就能减少一部分阻力了，而在绩效氛围的形成后，再逐步的调整，形成绩效为王，也是可以的。

小结：

做绩效管理，我们一定要明白是管理不是考核。

做绩效考核的重点在于对现在工作与结果的判断与评价，关注的是现在工作的结果，是对过去的绩效进行评价。

而实施绩效管理的宗旨却通过绩效计划、工作过程来实现未来的绩效提升。其关注的内容是过程和结果，期待的重点是未来绩效表现。

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       （本篇请据实取用，计2100字左右。）

       绩“笑”有两个方面的意思。“绩”是指达成的成绩和达成成绩的人，“笑”是指快乐、积极向上的样子。所以，绩“笑”是员工在积极向上的氛围中达成既定的目标。绩效是绩“笑”的组成部分，绩“笑”是绩效管理的目标和重要体现。

       明确了目标，下面我们逐一讲述，如何让各层级员工接受绩效管理方案。

       一、绩效管理应全员参与

       按照案例中的解释，考核员工的方案由老板制定，然后交给人力部门去实施。如果从早期就形成了这种机制，新来的员工也只能接受。问题就出现在这里，方案是新制定的，如果不去考虑是否可执行的问题，那么将会变得非常难执行。不同意绩效工资占比只是一方面，即便是同意了绩效占比，后续还会有绩效目标设定、打分机制、绩效系数等方面的问题。

       问题出现在哪里？问题出现在独断、专横的老板身上。我们之前说过，方案重在可执行，方案最大的成就在于可执行后达到的预期的目的。可执行的前提就是要全员参与。全员参与并不是说全体员工一同制定方案，而是某个方案出台之前应先征集全体员工的意见或者建议，然后由相关管理者去审阅意见或者建议是否合理，是否需要修改等问题，然后做出相应的说明。当方案制度完成后，和工资相关的制度和方案应该按照相关流程发布。

       二、绩效管理规则应合理明晰

       和老板谈起绩效，那就是管理的手段之一；和员工谈起绩效，对于不清晰规则的员工可能会说就是公司想着法的扣工资。一旦形成这种认识，绩效管理就岌岌可危。所以，绩效管理的规则应当合理、明晰。

       让员工掌握绩效管理的规则，在一定程度上能够促进绩效管理的推进工作。我们在设计绩效管理工作时，遵循的规则就是“想要什么就考核什么，考核什么就有什么，有什么就能得到什么”。这样才会激发潜力和创造力。如果拿自己工资的一部分作为“顶格的收获”，这样的规则是不被人接受的，这样做也是不合理的。

       三、绩效管理以正激励为主

       原先做咨询工作时，有一个企业给我的印象很深刻。这个企业的绩效内容分为两部分，一部分是工作完成情况，另一部分是员工个人能力评价。按照常理这两部分应该会有一个比重，比如第一部分占比重70%，另一部分占比重30%，这样既能突出重点，也在合理认知范围内。但是这家企业不一样，这家企业采用的方式是两部分的绩效得分比相乘。比如，第一部分得分90分，换算成系数为0.9，另一部分得分70分，换算成系数为0.7，两者相乘为0.63，那么0.63就是这个月绩效工资的系数。

       当时我听到这个信息时是很震惊的。随后我了解了一下这个企业人员流失的情况，特别是人力负责人的流失情况。人力负责人在三个月内换了四个，并且三个月内有一个多月的时间处于空档期，没有人力负责人。我感觉这是正常的，如果绩效管理成为老板剥削员工的手段，那么员工肯定有合适的机会就会跳槽，在这种氛围下，无论怎么努力，绩效系数都不可能超过1。在员工心里就是自己应得的那部分，被公司老板无情无理由的克扣，进而对公司产生厌恶感。

       绩效管理中应以正激励为主，现在员工的知识技能水平越来越高，00后已经着手进入职场，谁对他好谁对他不好，他们凭借自身朴素的认知一眼便知。以正激励为主正式符合当今企业文化主流。

       案例中的老板所作的方案，应该是和上文提到的企业类似，无论怎么努力，绩效系数都不可能超过1，所以员工才会不满。不仅仅是职级高的员工，如果广泛征求意见，职级低的员工也不会同意，只是在对比的情况下，职级低的员工不甘心但是没办法。在这种氛围中实施绩效考核，只是变着法的促进员工离职，只是时间早晚的问题。

       四、绩效是一种平衡

       如何解决员工不同意的问题？我认为应从总体上进行平衡。绩效本身就是一种平衡，在“能者多劳，多劳多得”的前提下，我们按照以下三个步骤解决。

       1、绩效系数突破1的限制

       绩效达标，那么绩效系数就是1，如果超额完成任务，那么系数可以设置为1.1或更高，同时职工层级越高，系数可以设置的越大。这样有利于强化管理者作为高职级员工，对所负责的业务有第一责任。

       绩效系数也应该有“兜底”，最低的绩效系数为0.8或者0.7，并且落在这个区间的人数应该少之又少，起到“杀一儆百”的作用。

       2、绩效方案征求意见并公示

       征求意见的过程就是让员工熟知的过程，也是程序需要。贸然实施一个新的方案，很多员工不是不了解，就是不了解也不接受。绩效方案没有征求意见，在当今大环境下于情于理都不合适。

       3、绩效方案以正激励为主

       不仅仅是绩效系数以正激励为主，在人数上也应该以正激励人数居多。绩效管理不仅是管的业绩，更重要的是管理人性。我们打个比方，在1000元的基础上通过绩效考核加500元，和在2000元的基础上通过绩效考核减500元，虽然结果是一样的，都是1500元，但是哪一个在心理上更容易让人接受？

       说两句掏心窝子的话

       每个企业的情况都不同，所以绩效管理的模式也不会相同。在各自环境中孕育的绩效管理都会有一个过程，我们无法评论这个过程的好坏，我们能做的就是在关键节点上多思考一步，多考虑人性，也只有这样，绩效才能达成绩“笑”。

       （本篇仅供参考)

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绩效文化缺失的最直接表现，就是绩效理念的差异化。

绩效理念，也就是对绩效这个事情是怎么认识的？可能老板有老板的认知，高层有高层的认识，员工有员工的认识。

在老板看来，职位越高绩效比例越高；高职级的员工则人为同样的考核分数，他们要扣的绩效工资太高，这就是绩效理念的差异。HR要做的，就是在绩效认知上达成共识。

很多时候，员工会认为收入或利润指标自己无法直接影响，因此非常排斥与经济指标关联，但老板认为，一个部门，一个岗位，如果不能影响公司的收入成本利润，存在的意义是什么？可见，只有绩效理念一致，才可能影响公司业绩提升。

职级等级职位越高，工资越高，承担的责任越大。不同岗位在公司的角色和定位不同，如果用同样的绩效占比，如何体现这种差异？

对绩效管理与绩效考核的认知，也直接影响到高职级等级职位对绩效的支持程度。

高职级的员工觉得同样的考核分数，他们要扣的绩效工资太高。比如两者都是0分，高职级的员工工资相当于被扣了一半，而普通员工就只扣10%。可见，作为公司的核心人员，他们对绩效的认知还停留在考核阶段。绩效依然是扣工资的工具，而不是计划、组织、领导、协调、控制的过程管理。

绩效考核的重点在判断、评价，关注的是结果，是过去的绩效表现；绩效管理的核心在于计划、过程，关注过程和结果，是未来的绩效表现。

作为公司的核心层，认知还停留在绩效的扣除，而忽视绩效的激励，完全规避该承担的责任，又如何去推动影响绩效落地？

这种认知下，核心层只能做一个裁判员，实际上，公司要求核心层不仅具备裁判员的功能，更要有教练员的作用。

我们在推行绩效前，除了确定绩效基础、绩效模式、绩效工具之外，更要重视绩效理念的统一，以及绩效改进的贯穿。

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      关于考核指标比重的问题，我和大家先来说两个结论吧，一个是绩效和薪酬在不同员工的整体薪酬占比中，本身它就应该权重占比不同，越高层所占的绩效权重就要越高，这是和他的岗位责任和定位有关的；二个是业绩指标和行为指标两者的权重占比也应该不同，而且越高层的话，行为指标占比也就应该越重，当然，对于管理不成熟的企业，刚开始实施时也可以统一选80:20这个方式。

      看到话题案例中描述的现象，可以肯定的是，这家企业的绩效考核要么是从来没有做过，要么是形式化的随意走走过场，总之是没有真的做过绩效工作。

      那这类企业为什么会出现这样的管理层集体反对的现象呢？又该怎么处理这样的矛盾呢？

      要知道，薪酬也好、绩效也罢，都是关乎员工的切身利益的，要有所变动的话，肯定是要企业和员工做好沟通工作的，很显然，它们是没有做这个工作的，和员工之间没有任何的交流互动，只是凭老板的个人意愿就想强行推行与员工利益相关的改革，轻视和忽略绩效沟通的作用，肯定是会遭到员工反对的。我们一定要知道，对绩效的错误认知才是绩效推行不佳的最根本原因，当然，也是最难突破的障碍，这一点不处理好，什么样的绩效方式都是没有效果的。

      虽然思想意识问题是最重要的，但要想有效处理这个问题，只从思想意识上来沟通，让他们认识到绩效的重要性和他们作为管理者应承担的责任，还是不够的，你还需要从绩效管理的层面来处理，而不是仅从绩效考核的层面来处理，这个是很重要的。

      我们讲绩效管理的流程，那绩效管理流程的第一步是什么？是目标设置和计划的制定，如果不能建立统一的目标认知，不管后面采用什么技术和考核方式，你们都不会得到大家的认同的。

      那么这个目标设置最重要的事情是避免四个断裂。第一个，个人目标或者部门目标的链接。那么个人目标怎么和公司目标挂上钩呢？公司是最高的，员工个人是最远的，他的目标怎么跟公司挂钩？我的答案就是层层挂钩。你的集团公司应该跟分公司挂钩，分公司应该跟事业部挂钩，事业部应该跟部门挂钩，部门应该跟管理人员挂钩，管理人员应该跟员工挂钩，所以呢，你可以去检查一下，你们每个员工拿到的目标，跟你公司的目标有没有关系，这个是特别重要的。所以，老板老是在那里焦虑，说为什么员工总是不上进呢？这不是自找的么？

      第二个，是目标设置特别要注意的是局部和整体的链接。比如说，我是传统的制造业，明年我要做互联网转型，请问你的集团目标的设置，能不能只有销售目标的设置？肯定不能，对不对。甚至你要排出优先级，如果明年互联网化是你最重要的，那你可能要把互联网化的目标，产品的战略目标放在第一位，运营的目标可能放到第二位，销售的目标可能只能放到第三位，但它同样是一级战略性的目标，是集团层面的目标，这个就叫目标设置的多样化。

      第三个，是事和人的链接。在你目标设置的时候，一定不要忘记考虑这个事情谁去做，你这个合适的事情圈出来了，没有合适的人，都是错的，所以我们看到，在优秀的企业里，只要到了管理层，都有业务目标的考评和管理目标的考评，还有价值观的考评，它不会只考核一个维度的，所以，它就会用考核的方式，引导你做管理者，你不能只看业务，你还要看团队管理，而且你的考核权重也是不同的，你作为管理者，肯定是要承担更重要的责任才行。

      第四个，是现在和未来的链接。比如说你一复盘，发现今年你整个集团的战略目标，虽然你天天说我们要转型到未来的组织、转型到未来的业务，但是如果你一复盘，你整个公司今年所有的目标，跟你的未来一点关系都没有的时候，你发现，未来它会不会来呢？肯定不会，因为人性就是这样子，老板考核什么我就干什么，所以当你的目标设置里面没有未来目标的时候，所有的组织没有任何一个人，除了你空想之外，跟未来是有关系的，那你想，我公司的业务怎么去找到第二曲线呢？怎么去增长？我的组织怎么去进化呢？因为你的目标里面是没有未来的。然后你再测试一下，假设今年已经到了六月份了，今年作为公司层面的一级目标，我们企业有多少人的目标设置里面是没有设置跟未来相关的，又有多少人是局部和整体目标断裂的，还有多少人目标设置是员工和你公司目标是没有关系的。

      如何科学地设置目标是一门学科，是因为它是非常复杂的，而你的艺术水平、管理水平都体现在你的目标的设置上面，如果不能和你们的管理者达成目标共识，他们怎么会认同你的考核指标和考核方式呢。有了这个目标设置之后，我们才能对大家开始考核。

      至于考核指标的设定，它的设定也是有原则的，高中基层的考核指标，它们的量级是不一样的。高层，它的指标偏向于面，就是比较大，比如说利润就是大指标，利润分为两个，业绩和成本，那么业绩又包含很多，比如说不同的产品产生的业绩、不同客户产生的业绩，成本也包含很多种，有运营成本、有管理成本、公关成本、税务成本、生产成本、研发成本、人力成本等等，很多，所以它是一个面，很大，一个指标就包含很多内容，这是高层的。中层一般是一条线，它不是脱离的，不是孤立存在的，而是有一定的相互链接，相互联系，上下纵向、左右横向都有联系。基层一般是一个点，就是关键的节点。也就是不仅他们考核的权重不同，就是考核的内容也是不同的，而这些都需要企业和被考核的管理者提前做好沟通，丑话一定要当先，才能做到考核无意外、考核无障碍。

      当然，只有这一步肯定是不够的的，我们还要对其它步骤也做调整和改进才行，限于篇幅，这一篇文章就不能和大家展开了，下次再和大家分享。

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        绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

        老板要做绩效考核，老板定的方案是根据员工的职级等级做绩效划分，职位越高的绩效比例越高。普通员工绩效工资占比10%；主管占比20%；部门副经理占比30%；部门经理占比40%。所以高职级的员工就会觉得同样的考核分数，他们要扣的绩效工资太高。比如两者都是0分，高职级的员工工资相当于被扣了一半，而普通员工就只扣10%。

        关于老板提到的这类方案，关键在于理解老板的最终目的，只要了解清楚目的后，才能设定出合理的方案，否则方案最终是没办法落地的，最终适得其反，导致高层离职。

        绩效的目的是提高工作效率，起到激励作用。对于你所在的行业我不是特别清楚，所以给出的建议不一定适合。

        1、对于大部分企业来讲都是喜欢从工资中切出一部分用来作为绩效工资，这种方式占工资比例过大的话，考核指标难以完成，员工流动性也会增大，不利于公司的稳定；而绩效工资占比比较低的话，又达不到激发员工工作积极性的目的。所以应该根据员工具体的岗位情况和市场劳动力的价格对绩效工资进行一个合理的区间规划。绩效工资的占比不能太高，太高的话，遇到业绩不稳定，收入波动过大的员工，心里很难接受，不利于人员的稳定，但也不能太低太低了，不痛不痒，达不到激励的作用。对于高层的绩效可以设定为月度绩效、季度绩效、年度绩效，设定不同的考核目标，如果年度达成的情况，季度或者月度未达成的目标，可以在年度时补回，这样可以减少高层的顾虑。在老板原有的方案上稍作改进。

        2、绩效工资独立于现有工资之外，设定合理的或者具有挑战性的目标，采用KPI或者结合公司特点设定BSC、OKR等考核方式。这样独立于工资之外，就更能起到激励作用，对于奖励的占比可以设定可以更高。比如按照以下方式高层是４：６，中层是５：５，普通员工是７：３。

        3、结合岗位设定绩效工资占比。能够直接体现业绩的岗位（比如：销售岗位），通常占总薪的60%也是合理的，当然提成的部分可以上不封顶。对于技术岗位可能，占比30%-40%是比较合理。所以具体也要分岗位分专业，区别对待。

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老板定的方案，岂是你我他想改就能改的，不是等于在说“老板在儿戏，没有权威，没有经过仔细考虑”？没有充足的理由、事实、证据，恐怕连去提意见的胆量都没有，所以，针对本案，建议如下：

1、老板一定有他的道理

老板为什么这么定？只要稍微换位思考，多半就明白的。

要么参照了同行或其他老板的意见，要么经过自己的某些考察和计算，要么听取了某些高管的意见。总之，绝不可能拍脑袋胡乱定的。

而且是经过不少思考过程，说不定最初确定的比例完全不同，也说不定找过财务或其他人员讨论过。老板出台或确定的过程，比我们想象的更久更复杂，毕竟他一定比我们思考更多更全面。

2、符合通常做法

基层、中层、高层的考核工资比例，按照绩效管理的通常做法，一般也是逐渐增加的，高管甚至可以达到70%，而基层可以象征性的考核一定比例。

这是为什么？因为基层员工的工资本来就不高，有的甚至接近于当地最低工资标准，而中高管的工资就比较高，即使绩效部分全扣除，也比普通员工高出许多，不会影响到基本生活开支。

3、心理接受有一个过程

本案公司毕竟是首次做绩效考核，而且是从原来工资中拿出一部分来做考核，换到任何一个员工，即使是普通员工，即使只拿出10%来考核，也是不舒服的，毕竟：考核后，肯定拿不到考核前一样多的工资了，除非每次考核都得满分，因为这是不可能的。

任何员工都会自己算一本账，只是普通员工，看到管理层更多更高的考核比例，而自己却最低，心理感觉上还比较有优越感，所以就没有怎么计较，而部门经理由于达到40%也就是将近一半被考核，肯定是有些不愉快的。

另外，考核比例较高的岗位、职位，在公司内部或行业毕竟来看，工资是处在什么水平，是差不多还是高一些，如果是后者，如此考核还可能“不得不接受”，如果是其他水平，可能就会引起员工波动。

从“不考核”到“考核”，从“工资中”拿出“一部分来”考核，这两道坎，不是谁都能够一时能够想得通的。

所以，这时，HR就要想一些法子或引导，事先可以与老板多交流沟通，比如：员工工作业绩普遍不好、士气不高、公司疫情影响经营、为体现多劳多得、最后老板会根据大家在工作过程的具体表现和结果来酌情评价或调整、公平合理对待大家、不轻易放过业绩差的、也不会亏待努力和业绩好的。

这个引导，是有人找到HR部门抱怨、表达不满时才给予引导的，平时，HR不宜主动召集会议说这些，也不要对其他管理层讲这些。

4、可以先摸拟计算一下

HR可以按照老板定的考核工资比例，按照近几个月大家做出来的业绩，数据可以从HR、财务以及各部门那里找一找。

这样，考核后，如果大家如常发挥，大致能够拿到的工资是多少或者在什么范围，HR心里基本有一个底了。

有的管理者举例说“考核得0分”的极端情况，肯定是不存在的，想想看：考核都0分了，肯定是出了极其严重的问题，安全、质量？

这样的情况，根本不存在考核不考核的问题，应该是“考虑直接走人了”，所以，按照近几月情况大致计算一下，才是靠谱的，也才能说服力。

计算后，如果拿到手工资过低的人比较多，还是需要向老板反映一下的，至于改不改，是老板的决定，不管怎样，HR都要执行好老板的要求。

5、先执行再说

老板定了的方案，岂可不执行就修改或废止。那老板今后说什么话，大家不是都可以置疑或不执行，那公司的正常经营秩序还怎么维护。

所以，既然定了，即使不那么合理或严谨，也应该先执行起来。

所以，HR对员工的疑问、不满、不同意，除了耐心的解释说明外，就是要求其不要影响现在的正常工作，否则，会按制度处理的，还有，可以说，等执行起来再说，有问题的话，公司也一定会妥善解决而不会放在那里不管的。

6、出问题再解决

第一个考核结果出来后，员工们会有什么反映或问题，自然就会暴露出来的。

不管是基层还是中高管的，HR都要注意三点：一是引导大家一层一层的反映问题，不要都跑到HR或某些领导那里去，这样不利于问题解决，反而会让公司正常秩序受到影响；二是大家不能乱信乱传谣言，相信公司会妥善处理好所有员工的问题；三是大家要坚守好自己的本职岗位，做好份内份外所有安排的工作，不能失位，只有这样，公司才能更加安静的处理各种问题，否则，也只好按照制度处理。

至于会出些什么问题，会牵涉多少员工，会影响哪些职位，问题大小或严重程度如何，没有执行前，都无法想象和预测，一切都只能等执行后才知道。

只要有应对预案，就不怕任何问题的造访，届时按照既定流程处理就好，也就是：各部门安抚好、搜集好问题，在HR汇总，公司组织讨论，老板审核等。

有问题是好事儿，只要认真对待和及时处理就好，就怕一潭死水、投一个石子也不起波澜，这是最让人焦虑的。

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