摘要:任何关乎员工的切身利益的改革,要想有所变动的话,肯定是要企业和员工做好沟通工作才行的,企业和员工之间没有任何的交流互动,只凭老板的个人意愿就想强行推行与员工利益相关的改革,轻视和忽略绩效沟通的作用,肯定是会遭到员工反对的;解决了态度问题,最关键的还是要从绩效整体的循环上着手,才能使绩效的实施真正落地。
关于考核指标比重的问题,我和大家先来说两个结论吧,一个是绩效和薪酬在不同员工的整体薪酬占比中,本身它就应该权重占比不同,越高层所占的绩效权重就要越高,这是和他的岗位责任和定位有关的;二个是业绩指标和行为指标两者的权重占比也应该不同,而且越高层的话,行为指标占比也就应该越重,当然,对于管理不成熟的企业,刚开始实施时也可以统一选80:20这个方式。
看到话题案例中描述的现象,可以肯定的是,这家企业的绩效考核要么是从来没有做过,要么是形式化的随意走走过场,总之是没有真的做过绩效工作。
那这类企业为什么会出现这样的管理层集体反对的现象呢?又该怎么处理这样的矛盾呢?
要知道,薪酬也好、绩效也罢,都是关乎员工的切身利益的,要有所变动的话,肯定是要企业和员工做好沟通工作的,很显然,它们是没有做这个工作的,和员工之间没有任何的交流互动,只是凭老板的个人意愿就想强行推行与员工利益相关的改革,轻视和忽略绩效沟通的作用,肯定是会遭到员工反对的。我们一定要知道,对绩效的错误认知才是绩效推行不佳的最根本原因,当然,也是最难突破的障碍,这一点不处理好,什么样的绩效方式都是没有效果的。
虽然思想意识问题是最重要的,但要想有效处理这个问题,只从思想意识上来沟通,让他们认识到绩效的重要性和他们作为管理者应承担的责任,还是不够的,你还需要从绩效管理的层面来处理,而不是仅从绩效考核的层面来处理,这个是很重要的。
我们讲绩效管理的流程,那绩效管理流程的第一步是什么?是目标设置和计划的制定,如果不能建立统一的目标认知,不管后面采用什么技术和考核方式,你们都不会得到大家的认同的。
那么这个目标设置最重要的事情是避免四个断裂。第一个,个人目标或者部门目标的链接。那么个人目标怎么和公司目标挂上钩呢?公司是最高的,员工个人是最远的,他的目标怎么跟公司挂钩?我的答案就是层层挂钩。你的集团公司应该跟分公司挂钩,分公司应该跟事业部挂钩,事业部应该跟部门挂钩,部门应该跟管理人员挂钩,管理人员应该跟员工挂钩,所以呢,你可以去检查一下,你们每个员工拿到的目标,跟你公司的目标有没有关系,这个是特别重要的。所以,老板老是在那里焦虑,说为什么员工总是不上进呢?这不是自找的么?
第二个,是目标设置特别要注意的是局部和整体的链接。比如说,我是传统的制造业,明年我要做互联网转型,请问你的集团目标的设置,能不能只有销售目标的设置?肯定不能,对不对。甚至你要排出优先级,如果明年互联网化是你最重要的,那你可能要把互联网化的目标,产品的战略目标放在第一位,运营的目标可能放到第二位,销售的目标可能只能放到第三位,但它同样是一级战略性的目标,是集团层面的目标,这个就叫目标设置的多样化。
第三个,是事和人的链接。在你目标设置的时候,一定不要忘记考虑这个事情谁去做,你这个合适的事情圈出来了,没有合适的人,都是错的,所以我们看到,在优秀的企业里,只要到了管理层,都有业务目标的考评和管理目标的考评,还有价值观的考评,它不会只考核一个维度的,所以,它就会用考核的方式,引导你做管理者,你不能只看业务,你还要看团队管理,而且你的考核权重也是不同的,你作为管理者,肯定是要承担更重要的责任才行。
第四个,是现在和未来的链接。比如说你一复盘,发现今年你整个集团的战略目标,虽然你天天说我们要转型到未来的组织、转型到未来的业务,但是如果你一复盘,你整个公司今年所有的目标,跟你的未来一点关系都没有的时候,你发现,未来它会不会来呢?肯定不会,因为人性就是这样子,老板考核什么我就干什么,所以当你的目标设置里面没有未来目标的时候,所有的组织没有任何一个人,除了你空想之外,跟未来是有关系的,那你想,我公司的业务怎么去找到第二曲线呢?怎么去增长?我的组织怎么去进化呢?因为你的目标里面是没有未来的。然后你再测试一下,假设今年已经到了六月份了,今年作为公司层面的一级目标,我们企业有多少人的目标设置里面是没有设置跟未来相关的,又有多少人是局部和整体目标断裂的,还有多少人目标设置是员工和你公司目标是没有关系的。
如何科学地设置目标是一门学科,是因为它是非常复杂的,而你的艺术水平、管理水平都体现在你的目标的设置上面,如果不能和你们的管理者达成目标共识,他们怎么会认同你的考核指标和考核方式呢。有了这个目标设置之后,我们才能对大家开始考核。
至于考核指标的设定,它的设定也是有原则的,高中基层的考核指标,它们的量级是不一样的。高层,它的指标偏向于面,就是比较大,比如说利润就是大指标,利润分为两个,业绩和成本,那么业绩又包含很多,比如说不同的产品产生的业绩、不同客户产生的业绩,成本也包含很多种,有运营成本、有管理成本、公关成本、税务成本、生产成本、研发成本、人力成本等等,很多,所以它是一个面,很大,一个指标就包含很多内容,这是高层的。中层一般是一条线,它不是脱离的,不是孤立存在的,而是有一定的相互链接,相互联系,上下纵向、左右横向都有联系。基层一般是一个点,就是关键的节点。也就是不仅他们考核的权重不同,就是考核的内容也是不同的,而这些都需要企业和被考核的管理者提前做好沟通,丑话一定要当先,才能做到考核无意外、考核无障碍。
当然,只有这一步肯定是不够的的,我们还要对其它步骤也做调整和改进才行,限于篇幅,这一篇文章就不能和大家展开了,下次再和大家分享。
10楼 菡DE
有点讨厌用绩效
9楼 鲁尔
是这样的
8楼 1487426544
对,都要提前沟通好
7楼 浅洛
还需要从绩效管理的层面来处理,而不是仅从绩效考核的层面来处理,这个是很重要的。
6楼 YOYO悠
薪酬也好、绩效也罢,都是关乎员工的切身利益的,要有所变动的话,肯定是要企业和员工做好沟通工作的
5楼 海是倒过来的sky
越高层所占的绩效权重就要越高
4楼 山风岚
重中之重
3楼 呐呐
一个是绩效和薪酬在不同员工的整体薪酬占比中
1楼 大卡
LHYX胡许国老师——
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