最近，HR小麦遇到了一件非常头秃的事情，所以在到处寻求帮助：该不该接受一份HRBP相关的工作？
她本人的工作经历是这样的，入门在人事行政部实习，毕业之后在外企工作6年，主要做的工作是销售支持，后来机缘巧合接触做了市场营销策划，但总体还是偏人力方向。
现在有一份HRBP的工作，且是初创公司，正在纠结要不要尝试？纠结的点有两个：
做HRBP太难了，比如工作边界不清楚，需求不明确。有可能最终变成一个配合招聘，搞会务，做表格的闲杂人设，还要被业务看作是卡编制、卡加薪、卡晋升、卡考勤、开人裁人的角色；
但HRBP岗位诱惑又太大了，因为新时代对于HR的需求，老早就不止于传统的六大模块了，加上大环境各行各业都在降本增效。
HRBP无疑成了新的发展机会，因为其能站在公司经营的层面，用人力资源手段，为企业的业务增长带来支撑。
小麦非常清楚，这个offer之所以给到她，还是因为她之前的工作有接触过业务，毕竟，BP工作都要深入业务，但是，懂点业务就真能做好HRBP？她表示自己不敢确定。
小麦最后找到了茅君，咨询如何做选择。
茅君特地问了问老师，遇到这种情况该如何处理，老师给出了一个很稳的答案：HRBP的专业层次及能力，如果都具备了，大可一试。
做HRBP，看层级定能力
在人力资源行业里似乎已形成一种共识，90%的人都会把HRBP列为企业人力资源部未来的规划发展方向，但多数人却并没有掌握其专业能力。不信，可以看看周围：
不论是大企业，还是小企业，都管与业务合作的叫BP，然后再看看JD的具体要求，又偏向招聘培训模块，偏向薪酬绩效福利模块等等。
于是你就会想，哦，他们招的就是招聘培训专员/主管。
这就是目前BP的现状，顶着BP的帽子，干着传统HR的活。也就是小麦担心的点，害怕最后变成在业务部门做事务工作的全盘HR，里外不是，有名而无实。
所以，三茅网崔老师就专门针对这个岗位进行了层级式的专业能力划分：
所以面对一份BP工作，你对自己的定位是什么呢？你修炼到哪一层了？如果你仅仅只是停留在“业务助理”层，建议先暂缓行事计划。
因为如果这种情况下，好好干自己份内的事情（人力工作），还好说。但要是不懂装懂，非要去插手业务的事情，外行指挥内行，不被吐槽才怪。
那HR从哪里看BP的发展机会呢？
还是这张图，你会发现，高价值的HRBP确实做到了成为业务伙伴，进而做到“业务驱动”，提供业务部门需要的人或者服务，能有机会参与到公司的人才培养与组织变革等工作，角色从HRBP向公司的战略伙伴转变。
身边也有一个厉害的高手，lily是19年初从传统型HR培训经理转型做HRBP，就职于某头部AI企业的千人事业部，目前正在负责研发团队的BP工作。
观察她做了啥，为何业务支持，HRD夸赞，她总结了4个点：
先人后事，她接手新团队的第一件事就是“聊一聊”，看看每个人的情况，看看人与人之间的关系。
看业务懂业务，看业务的本质链路是什么样子的，什么人在什么环节做什么，岗位是否符合业务环节的设置。
算账，会算钱。看看业务怎么赚钱的，怎么花钱的。成本里面人力成本占大头，每个人赚多少钱，才能平衡发工资的成本。
软实力，比如高情商、透过问题看本质的能力。这样挖掘出来的根本原因，给出的方法才能一击即中。
看吧，一名优秀的BP需要掌握的是人才发展、组织管理、基于业务发展的招聘管理，时常还要进行业务团队的绩效管理，额外修习项还有情商及应变能力。
而不是在这个岗位上，硬生生发展成全盘的HR主管，久而久之变成一位普通低价值的BP。
如何成长为高价值型的HRBP？
BP,是人力资源内部与各业务沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又要了解业务需求，既能帮助业务部门更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题；
又要协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养，来发现业务部门日常人力资源管理工作中存在的种种问题。
能够提出并整理问题，交付给COE，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务部门的运营流程。
认真想一想，有多少BP，比如小麦，很可能就是一位懂得部分业务知识的传统HR？
想变成有话语权的HRBP，最好能够深入一线业务，在这些方面为公司的业务增长提供支撑点：
1、优化人才配置。HRBP了解部门真实的人才需求，能够帮助公司优化人才的招聘、培养和调配，最大力度为业务增长提供人力支持。
2、绩效科学管理。HRBP对业务员工绩效有较为全面准确的判断，这有助于制定更加科学的绩效管理计划，确保业绩增长的人才动力。
除此之外，HRBP还需要在基于业务需求的招聘管理、人才发展、组织管理等方面有所建树。
HRBP最核心的两件事：一是理解业务，洞察需求；二是创造价值，解决问题。由于其的岗位性质，注定为提升效能以及业务助力。
总的来说，做HRBP，真的有难度！
转型HRBP需要什么条件？
大部分转型HR面临的主要四个问题是：
1）没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解；
2）角色定位不够清晰，职业上升路径也不清晰；
3）专业能力薄弱，短板明显，甚至存在知识盲区；
4）不知道怎么读懂业务，无法与业务部门建立信任。
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