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提问：为什么IBM，通用电器，西门子等传统外企在中国都获得了巨大成功，而eBay，Uber，亚马逊这批互联网时代的“外企”，大都在中国业绩平平，甚至铩羽而归呢？
要理解这个为什么，我们要继续学习“龙蛇之争”的第三篇：战略势能。
学完上一节课的“流程化”之后，这位做工程的同学终于明白：流程化，是把员工的个人能力，固化为组织的系统能力。做小生意可以靠小聪明，做大事业必须靠大智慧；做地头蛇可以靠“兄弟们，跟我上”，做强龙必须靠建构强大的系统能力。
他接着问：除了流程化，这个强大的系统能力，还有什么呢？
我说，还有战略势能。
概念：战略势能
什么叫“战略势能”？战略势能，就是以强打弱，以高打低，以快打慢。
我举个例子。
比如招投标，就是客户提出需求，若干供应商提出方案和报价，供挑选。IT项目，也是一种类型的工程项目，所以天然容易成为地头蛇生意。甚至，很多大客户都成立了自己的IT公司，比如宝钢的宝信，中国移动的卓望。这些“自己的IT公司”，更是有得天独厚的优势，各自盘踞着一块“地头”。
但是，在明显属于“地头蛇”生意的IT项目市场上空，却盘旋着三条强龙，被称为：IOE。I，是IBM，提供小型机产品；O，是Oracle，提供数据库产品；E，是EMC，主要提供高端存储产品。
不管你怎么招投标，在真正重大的项目中，都有IOE的身影。因为这些项目太重要，不能开玩笑。而IOE在小型机、数据库、高端存储上的优势，几乎是碾压式的，你不得不服。IOE拥有的“技术优势”，就是空中打击般的“战略势能”：以强打弱。
所以，在过去，同样拥有真正强大技术优势的通用电器，西门子等传统外企，在中国都获得了巨大成功。因为他们的“技术优势”，就是以强打弱的战略势能。
回到最开始的案例。这位做工程的同学需要理解，真正想把工程公司做到全国，就不能仅仅依靠和客户的“巷战优势”了，而要靠更强大的技术，更可测的工期，甚至别人想做都做不到的超高楼宇建设，超深地下施工等“技术优势”，以强打弱。
运用：
那么，除了“以强打弱”，还有哪些战略优势，可以用来强压地头蛇呢？
比如“以高打低”。互联网公司与传统企业之争，就是典型的“以高打低”。
滴滴是家注册在北京的公司，为什么能强压全国的出租车行业“地头蛇”，不断攻城略地，所向披靡呢？因为过去出租车行业运营的效率相对较低，空载率很高。而滴滴通过互联网和大数据，预测乘客需求的分布，并高效匹配用户和司机，用系统的效率，大幅度减少了所有司机的空驶时间，这就是用高效打低效，所以所向披靡。
作为CEO，我们的职责不是责怪员工，你怎么不建立自己的战术优势，以少胜多，以弱胜强呢？作为CEO，我们的职责是，从外部找到系统级的战略势能，让团队在系统带来的高效率下，可以俯冲式的“以高打低”。
可是，为什么IOE那么成功，但eBay，Uber，甚至亚马逊同为外企，在中国就没有那么成功呢？因为他们是互联网公司。互联网公司相对于传统企业，有模式创新带来“以高打低”的战略势能。但是互联网公司与互联网公司之间呢？模式创新一旦被证明确实高效，一堆互联网公司立刻蜂拥而上，这时比的是“以快打慢”。
和我比别的不行，和我比快？中国互联网公司集体“呵呵”一笑。也许这个模式是你先想出来的，但我勤奋啊！我接地气啊！比快、比狠、比不要命，我比你擅长。在这场谁先突破引爆点，谁就赢家通吃的速度比赛中，中国互联网公司频频胜出。
“以快打慢”，就是中国互联网公司，相对于“外企”的势能。
对企业，我们常说“守正出奇”；对个人，我们常说“厚积薄发”。你有没有累积“以强打弱，以高打低，以快打慢”的个人战略势能呢？
课后思考：
今天我想请你想一想，个人应该如何建立战略势能呢？
欢迎在评论区留下你的思考或者感悟。
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