摘要：做绩效沟通，一定是对于同个目标的沟通。这需要对于目标与路径有着共同的认识，才能让沟通有着应有的效率和作用。
而对于绩效管理中存在的问题，我们必须要联系目标与指标、指标与行动之间的脉络关系去寻找问题的本质，才能沟通涉及绩效问题的各方处于同个频道进行沟通解决。
绩效之——做绩效沟通，重在认知统一
——有效的沟通是在一个频道上的
学习思维：
1、最有效的沟通一定是双方对同一本质问题的合力沟通。而不是南辕北辙的各讲各想，却未对别人所想。
2、要处理绩效管理中的问题，一定要本本着追求根因的思维去调查了解，让双方处于问题同频，再来沟通解决。
本文内容：
一、做绩效沟通要想有效，要目的方向一致。——同频沟通才是王道
在做沟通无效的例举中，时常用对牛弹琴，鸡同鸭讲等俗语所含的寓意来直白的告诉大家，沟通要意识统一，才能有效。而如果双方沟通的方式或者沟通的内容都不是同一个，这样的沟通自然是无效的。
但还有一种在沟通内容上可能是同样的问题，但其沟通的结果还是可能无效？又是为什么呢？
这其实就是话题中的绩效面谈情况。在销售经理与员工就绩效中关于“与客户沟通的流程”有关内容时，双方就产生了很大的分歧，导致沟通无效。
这其实就在于双方对与“客户沟通”这件事的认识不统一，造成双方在“与客户沟通的流程”上存在着本质上的认识不统一。
◆经理认为员工跟客户沟通的流程有问题。这其实是一种对沟通的过程与环节进行强调和管理的认识。这就如我们财务平时对那些报帐的员工说，你这个签字的流程有问题。要先找谁签然后再找谁签是一个道理。经理认为与客户沟通的过程和环节很重要，这其实是通过沟通的整体进程来提升客户满意度的一种自我管理。
所以认为需要员工加强对与客户沟通的流程进行熟悉，并加以练习（这就是在绩效改进计划）。
◆员工认为自己与客户沟通的流程没有问题，因为没有客户投诉他有什么问题。这是一种较为典型的结果思维。他认为与客户沟通的结果表示，就是看客户对他有没有不好的意见。而客户没有表示出对他工作的否定意见（客户有没有投诉他），就表示他与客户的沟通就没有问题。
这两种对于客户沟通的认识有什么不同？
两者对与客户沟通的目标结果有着明显的不同认识或者说有着不同的结果标准。
经理对与客户沟通的看法是，力求给客户一个更好的营销体验。以此促成更好的营销业绩。经理眼中的沟通是一项重要的营销工作。
而员工对与客户沟通的潜意识是，能说清楚，做到无错便是功，基本没有对于与客户沟通对于营销的促进作用的认识，认为沟通就是纯粹的沟通或者说是一种说明。
前者是以营销为目的，而后者没有明显的沟通目的。
很显然，双方对于与客户沟通这件事本就没有站在一个共同的平台上。自然对于在绩效面谈中说到在“与客户沟通流程上有问题”上的看法不同。
这样对于沟通工作的目的意识有严重的认识分歧，是谁的错？对于员工没用一个好的沟通流程又是否有问题？
这就是在制订绩效目标、结果与评价标准不清晰的问题了。
二、绩效管理是在目标一致上的管理。——上下同欲才是合力
在绩效管理中，我们时常提到绩效管理的七步循环（与以前的循环图可能有点字眼差别，但概念是一样的）：
绩效管理循环
而在这七个环节的运行脉络，其实都是围绕一个目标运行。而其运行的准则只有一个——所有指标围绕承载目标设立，所有工作围绕指标结果完成。在指标设立中有着最重要的一个内容——怎样才算是完成了指标？这就是统一考核评价的标准。
只有有了标准，才有着考核评价的同步与公平可言。否则，你做你的，你说你的。那又哪来的同步与协调，又谈什么能力合作呢？
那么我们回头看看话题中的绩效管理，是否有着统一的目标认识、指标结果标准，协调的绩效环节管理？
做绩效的沟通辅导，一定是本着绩效产生的环节与结果来进行的。否则就有点多余了。
因此，在本话题中的绩效管理显然存在几个问题：
一是有了指标却未对指标的释义及相关意义进行明确。
二是有没有真正进行绩效辅导导致对绩效路径认识不清晰。
三是没有进行阶段绩效考评反馈，对绩效过程中的问题早发现。
四是没有对问题认真分析，导致在绩效面谈中还是处于两条线上做无效沟通。
三、做绩效的评价反馈要联系指标与目标的脉络关系。——从路径找问题。
其实在绩效管理的各个环节中都应该存在一个必备的动作：诊断分析。
只有对各环节上下游行动进行认真分析，才能找到问题存在的本质（详见下图的绩效申诉的处理流程）。
曾经我在绩效申诉的有关分析中，于绩效之《绩效申诉，维护绩效公正的双刃剑》一文中，对有关绩效问题的调查分析及解决有过详细的分析。有兴趣者可点击链接阅读。
在《绩效申诉，维护绩效公正的双刃剑》文中，我说过：
绩效申诉一般情况不容易出现。是因为往往申诉的现象一出现，就表示绩效管理实施中出现了问题。往往都是有关绩效领导、任务部属皆有一定的责任，并在申诉后有可能影响后续的、双方之间的工作和谐。
而在本话题中的营销经理与下属员工之间，就可能出现这种问题。
绩效申诉的处理流程
在该流程中包含有以下内容：
一是对申诉的可能问题进行了罗列。
二是申诉的处理流程。
三是对申诉内容性质的判定与证据的调查、收集。
四是对申诉评判可能的结果进行处理与善后。
而在本话题中，该经理将绩效沟通辅导面谈中的问题反应到管理绩效的HR处，其实就属于绩效申诉的一种。只是由于是领导反应下属，显得有点奇特而已。
而要想解决这个问题，同样要遵循上述的申诉处理流程。找到员工认真沟通其对于相应的指标完成中，与客户沟通的认识到底是怎样的，对于领导的客户沟通流程有着怎样的看法，只有认识清楚，自然就能说得清楚。
小结：
做绩效沟通，一定是对于同个目标的沟通。这需要对于目标与路径有着共同的认识，才能让沟通有着应有的效率和作用。
而对于绩效管理中存在的问题，我们必须要联系目标与指标、指标与行动之间的脉络关系去寻找问题的本质，才能沟通涉及绩效问题的各方处于同个频道进行沟通解决。
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27楼 温实初23138
感谢分享
26楼 涅索斯37281
双方在分歧上沟通，自然沟通无效
25楼 优忒毗88632
对牛弹琴，鸡同鸭讲
24楼 成吉思汗66634
南辕北辙的各讲各想，却未对别人所想。这都是沟通的问题与技巧啊。
23楼 进击的风信子17072108
谢谢分享接地气啊！
22楼 忒勒玛科斯39143
打卡
21楼 Karl49985
感谢分享，很有全局感
20楼 分享系主任助理
打卡
19楼 staunch
同频沟通更容易出来结果。
18楼 敬女子
学习了
17楼 芳兴未艾
不能达成一致的绩效面谈都是失败的。
16楼 尼弥西斯65671
要处理绩效管理中的问题，一定要本本着追求根因的思维去调查了解
15楼 墨家高月20129
打卡了
14楼 遇春37158
打卡！
13楼 星矢40112
感谢分享
12楼 力通威
这申诉流程有点复杂啊。
11楼 Soullove
打卡学习
10楼 Poikilotherm
经理可以从客户是没投诉，但是也没产生订单的角度来谈，不过这样说的前提是，经理的沟通流程能带了订单。
8楼 阿耳刻悠妮79281
感谢分享，
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