【案例解析】员工不认可领导提供的工作改进方式，HR要怎么办？

绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。

一、绩效计划

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员工不认可绩效改进问题出在哪里？

根据案例中的信息，因为员工认为他的流程是没问题的，而且也没客户投诉，不接受改进。

说明我们在绩效面谈的环节中没有拿出来可靠的依据证实员工的结果是有问题的，没有让员工对考核结果信服。

到底结果需不需要改进？

员工对绩效考核与改进意见不认可，其结果是可能有员工个人的原因，考核指标的理解或者结果有异议，但也有可能跟绩效面谈的人有很大的关系，还有可能跟考核本身的有关系。但根据案例中提供的信息来看，整个销售部门就只有一个员工对绩效的考核结果和改进不认可，其它员工没有问题，这种就属于个案，那就不涉及考核制度及考核本身的问题，可能是绩效面谈人员和员工的问题。

我们先来说一个完整的绩效面谈应该如何来做：

对于绩效面谈人员1.确定好合适的绩效面谈时间。2.选择合适的场合谈话地点，并通知员工。3.收集被谈员工的具体资料数据，准备面谈内容和数据支持。4.通知员工提前准备问题，对应绩效标准，需要员工描述绩效表现，自我评估，提出疑惑和此次考核中的障碍。 包括工作所遇到的困难和所需要的支持。

当这些都准备完毕后，我们要规划设计好绩效面谈的流程：

1开场：需要参与面谈者创造舒适的、开放的气氛，使员工心情放松，保障平等、轻松的交流状态。 面谈者需要预先安排，因人而异，在整个面谈过程中要不断根据现场情况调整面谈的氛围。

2员工自评：需要员工简明扼要汇报考核周期内的工作完成情况，并对自己考核的结果和依据进行说明。此时面谈者要注意倾听员工描述，对不清楚之处需要及时发问，搞明白员工在考评过程中的自我认知，但不做任何评价。

3面谈者评价：面谈者根据事先设定的目标考核标准进行评价，对员工在考核阶段成绩和不足方面要呈现事实依据。让员工明白考核指标的标准和考核数据的意义。

4讨论绩效表现及改进计划：跟员工一起探讨问题产生的原因，并记录员工不同意见并及时反馈。这个过程是非常关键的，要不然就会出现今天案例中出现的问题，说明这个环节面谈者与员工没有达成一致意见。应该从双方有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面。

5 讨论所需支持及员工发展计划：这个环节双方讨论改进时所需要资源和支持，员工谈自己的职业规划或培训需求及管理的建议，然后面谈者给予发展的建议。

6 确认评估结果：整理面谈记录，同时给员工鼓励并表达谢意，双方签字确认即可结束。

以上6点为绩效面谈者需要准备和执行的流程及内容，过程中注意面谈的细节，基本上就是一次比较完整成功的面谈过程。

至于对于绩效面谈结果不认可由于员工的问题可以给员工提供数据证据和关怀来说服，晓之以理、动之以情。相信这个问题也会很快杜绝掉的。在很多中小微企业中，在实施绩效管理的过程中，大部分会将绩效考核的目的和用途简单化，认为绩效考核就是打分、评比、发奖励。这样就会对公司的后进员工或者能力和技能相对比较弱的员工出现了考核指标不公平的情况，最后大多出现的情况就是每次拿奖的就那么几个人，好的很少，差的越差。这个其实就失去了绩效考核和绩效面谈的意义。

（本文仅在三茅打卡发表，仅供学习交流，如需转载复制请联系本人）

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一、面谈困境如何解：

       对于题主遇到的这个问题，我建议“解铃还须系铃人”，人力资源部不要介入，还是由销售经理出面解决为好，相关的“解题思路”我通过两段对话予以展示。（以下对话假设我是题主。）

        场景一：如果销售部对于客户流程有清晰的界定。

        如果我是题主，遇到这类问题，我会先问销售部门经理如下的问题：“请问贵部对于客户沟通流程是否有清晰的界定?”

        如果销售部经理回答说：“有清晰的界定。”

        那我会追问：“请问这种清晰的客户沟通流程贵部门所有员工都清楚吗？”

        如果销售部经理回答说：“应该都清楚吧。”

         我会接着说：“其实，在我看来，未必都清楚，起码在您这个维度和那位员工看来，流程是不一致的，如果贵部对客户沟通流程有了清晰界定，那我建议予以书面的总结与规范，并且通过部门培训的方式来进行澄清——这样，一方面可以建立您管理规范的形象，另一方面可以在部门内部统一思想，您说呢？”     

         场景二：如果销售部对于客户流程没有清晰的界定。

         对于我的第一个问题“请问贵部对于客户沟通流程是否有清晰的界定?”销售部经理的回答如果是否定的，那接下来的对话可以这样展开。

         我：“那既然贵部对客户沟通流程没有清晰的界定，且客户对这个员工并没有投诉，请问您把这个点作为绩效提升点是否合适呢？”

        销售经理：“我认为合适，我比他有经验，我说的流程才是最适合公司客户情况的流程。”

         我：“那既然您对您的流程这么有信心，我建议啊，也就是咱们两个部门比较友好我才这样建议——否则这话传出去好说不好听——明显就是您的管理空白呀，管理不到位。”

        销售经理：“哎呀，您就快说吧，别拽这么长的文了。” 

         我：“您何不如把您认定的这个客户沟通流程用文字的形式固定下来，并且作为填补您管理空白的一个举措——美其名《规范化客户沟通流程手册》，一方面书面的内部文件有了，另一方面，也建议您开展部门内部对该手册的学习，这明显就是您为了提升组织绩效做的贡献嘛。”

        销售经理：“这不是打我自己的脸吗？”

       我：“这有什么可打脸的，之前也不是没有流程，只不过在部门层面没有规范、明确下来，难道不是吗？您这样既可以在部门内部树立威信，又可以在老板面前展示您的管理能力和领导力，也是对公司内部管理的重要贡献和尝试。”

       销售经理：“那个员工该私下笑话我了。”

       我：“您怎么能这么想呢？这么想可就窄了，您应该感谢他给您提了个醒，私下找个机会感谢一下他，他也就明白您是对事不对人了。”

二、特定培训要到位：

       经此一事，其实也是给题主提了一个醒，建议题主对绩效面谈负责人们展开专项培训——不管之前是否培训过，咱们发现了问题，就要解决问题，“亡羊补牢”嘛。

      关于“绩效面谈”的专项培训建议题主要对参训者明确如下内容：

       第一，绩效面谈的原则。

       为什么有些绩效面谈会跑偏？为什么有些绩效面谈的内容会引发员工的反弹？很大程度上源于绩效面谈的负责人对绩效面谈的原则并不清晰，建议在此次培训中要予以重申。

        绩效面谈的原则如下：

        ①集中在绩效，而不是性格特征；

        ②集中于未来，而不是过去；

        ③优点和缺点并存；

        ④以积极的方式结束面谈。

        第二，绩效面谈负责人的作用、目的予以明确。

        绩效面谈的目的并不是题主所在公司销售部经理认为的“要员工服从管教”，绩效面谈负责人在绩效面谈中其实起到的是“教练”的作用，目的是帮助员工在未来寻找到适合他本人的绩效改进点并且拟定相应的绩效改进计划。

        大家都应该看过体育比赛——好教练、坏教练的评判标准之一不也是所带的运动员的成绩吗？对吧？

        至于运动员是否服从管教，那要看教练的水平了，对吧？

        第三，绩效面谈的流程及注意点要重申。

        绩效面谈流程主要环节如下：

         面谈准备——>暖场——>明确重点——>绩效回顾及评价——>确认绩效达成程度——>存在问题诊断——>制定绩效改进计划——>确认绩效面谈内容——>圆满结束绩效面谈——>后续绩效改进追踪。

        在这里要提示几个容易忽视的要点：

       1）面谈准备：在面谈之前，业务部门负责人要对面谈内容予以事先规划，尤其是员工绩效的改进点及绩效改进方案。

        2）暖场：绩效面谈可不能一上来就说“来来来，我跟你说一下你需要改进的地方”，暖场环节是必要的，这是拉近绩效面谈双方心理距离、最终达成共识的重要铺垫。

        3）确认绩效面谈内容：双方达成共识是这个环节的目的之一，另外这个环节的重要性在于让员工重复一下对于绩效改进计划的理解，以免产生误解、绩效改进计划跑偏。

        4）改进追踪很必要：这一点可能是很多管理者忽略的一点，经常会有这样的误解“改进计划已经拟定完毕，员工落实就好了，还有我什么事情吗？”

        计划拟定完毕只是绩效改进的开始，管理者作为员工的“教练”在绩效面谈之后哈药担负起推动计划落地、及时辅导的重任。

       Tips1：本文第一部分通过对话这种方式向题主展示在题主所示的敏感情况下如何让业务负责人成为真正的问题解决者——应了那句话“解铃还须系铃人”。

       Tips2:人力资源部不怕事，但是这事不是人力资源部“惹”的，当然不能由人力负责来出面解决——这也是我在第一部分通过对话方式把“球”踢回给销售部负责人的原因。人力资源部不能沦为业务部门的“保姆”和“秘书”。

        Tips3：通过专项培训及时解决管理中发现的问题才是人力资源部应该做的工作，题主的问题暴露出来有些管理者对绩效面谈存在误解及落实绩效面谈的变形，那就由人力资源部负责通过专项培训“亡羊补牢”。

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         相信很多新手看到这个问题，第一想法就是拿着销售经理的绩效反馈表马上找到这名销售员，问他为什么不认可经理的做法？销售员说完后，他觉得销售员说的很对，然后又找到销售经理，听完销售经理说完后，又觉得很对，最后在销售员和销售经理之间来回盘旋，盘旋到自己很累，最终没有把问题解决好，被别人当猴耍。

       其实解决这种问题的底层逻辑思维是，你必须得懂业务，只有你自己懂了，才知道问题到底出在了哪里。这样说也许不太好理解，那么笔者来聊聊之前处理过的此类事件，看完你也就会明白。

   事情是这样的，销售投诉到笔者这边说车间没有及时完成生产，导致销售无法及时交货给客户，现在客户投诉，而采购员与车间主管吵得不可开交，采购怪车间没有及时把排产计划告知她，如果早点告知她，她会追料，也不会出现物料交不上来，而车间主管说，因为采购没有及时交物料，车间想生产却没有办法，所以才延误了交期。销售不愿意冷静去与客户沟通，采购与车间也不愿意承担这个责任，老板让笔者来处理这个事情。

     接到任务时，笔者看到三方都不是好惹的主，但我并没有慌张，因为我对公司的各部门业务非常了解。我的处理步骤如下：

第一步：到数据员处拿到销售的“购销合同”，购销合同签订时间以及交货时间，原来销售的这批货属于定制款，不是公司平时卖的常规款，涉及到很多物料需要单独重新采购。

 把购销合同在与公司相关政策做对比，公司关于这种定制款产品，交期一般是20天到30天，购销合同交货的时间是28天，完全符合公司政策。其次：数据部也于当天把“发货单”，交给车间主管，仓管、采购。

结论：销售与数据员已经按照公司流程走，没有错。

第二步：到采购部查看此批物料的采购订单，从采购订单下单时间以及老板签字时间来看，采购员在接到销售部的发货单当日起既然延迟了5天才下采购订单，而采购员的岗位说明书写明，采购订单下达的及时性，其次公司相关流程写明，采购员在接到公司生产计划单或者是销售部已付款的正式发货单当日就要下单，而采购既然延误了5天才下单，这里就可以看出是采购的失职。其次采购员在下单给供货商以后，没有进行追料，明明看到销售发货单的发货日期，却没有及时去追料。

结论：采购员没有按照公司流程走，因为她失职，导致物料没有及时交齐

第三步：车间主管在接到数据员提交的发货单时，结合车间生产速度，已经对此批产品进行了排产，并告知仓管生产时间，仓管也有把生产时间告知了采购，而到生产时间时，物料没有交齐，车间为了不耽误其他产品生产，于是安排了其他型号产品生产。

结论：车间主管以及仓管已按照公司流程走，没有问题

经过以上三步调查以后，问题出在了采购部这里，于是笔者拿着相应文件，跟老板进行了汇报，老板听完以后，让我对采购员进行罚款100元作为警告，同时安抚销售，让销售去跟客户沟通，让客户在给几天时间。

第四步：笔者找到采购，跟采购进行了沟通，采购看到我说的有理有据，她也意识到自己错了，同意公司对其进行处罚，并承诺下次不会再犯。之后马上打电话给未交料的供货商，让对方帮忙及时送过来，供货商在采购的真切请求下，答应帮忙交货。之后采购告诉我，物料两天内交齐。

第五步：找到销售，跟销售说了事情经过，也说了公司对采购进行了处罚，采购也知道自己错了，也跟供货商沟通好，物料两天内送齐，生产需要一天，大概5天内能交货给客户，麻烦你跟客户沟通一下，稳住客户的情绪。销售听完以后，情绪也没那么大了，然后打电话跟客户耐心的沟通起来。

第六步：发一份正式的处罚通告张贴公告栏，以示效尤。

此事完结。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主几点思路，仅供参考

首先：你先要了解业务，大家就要问了，怎么去了解？既然公司绩效考核里面都有考核到销售与客户沟通流程，那么企业应该有相应的流程，你找出来看看，对比一下。同时看看销售的绩效考核表销售经理的打分情况，还有绩效考核沟通写的反馈意见，哪些是定量指标，哪些是定性指标，定量指标都是可以拿到数据的，找到数据对比一下，就知道打分是否合理了，说不定销售员现在反抗的不是沟通流程而是绩效打分，但他又不知道怎么反驳，所以在经理与他谈论客户沟通流程时，他很抵触，不认可，才会出现案例中的情况。所以楼主要去调查一下。

其次：当你找到公司相关制度、流程对比以后，心理大概有个底了，如果是公司的流程没有及时更新，适应不了目前的实际情况，而销售经理说的流程 还有销售员说的流程也没有错反而更适合现在的工作时，那么你找到销售员，跟他聊聊，听听他的意见，从他的话语中，要找到他真正有意见的点是什么？只有找到对方内心的需求，才能解开这个节。如果对方不是对流程存在意见，而是对经理的打分存在意见，那么就看看对方到底对哪项打分不满，如果是定量指标，给数据给对方看，让对方心服口服，如果是定性指标，那么问问对方此项应该打多少才满意？听完销售员的意见和建议以后，找到销售经理沟通，把销售员的意见和建议告知对方，听听对方的意见和建议，争取做到双方都各退一步，之后把销售经理的想法和建议告知销售，同时提醒销售，他是你的经理，下次有意见好好冷静沟通，不要当场顶撞，经常顶撞对你的职场发展不利，相信明白人都知道怎么做。

最后，经过自己的调查再到与双方沟通后，得出了双方都比较满意的方案，三方坐在一起，把最终确定的流程更新到公司目前的流程上，双方在绩效改进计划上签字，执行。销售员向经理道歉，此事完毕。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快。

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到底是领导没威信，还是员工不服管？

绩效改进是过程管理，但针对的却是绩效考核呈现的结果，即绩效中的不足和差距；通过绩效改进，达到提升员工能力的目的。

销售部经理说员工跟客户沟通的流程是不对的，员工认为他的流程是没问题的，而且也没客户投诉……这就尴尬了。

我们可以用财务的证据链思维，来解决经理与员工的分歧。

作为经理，既然说员工跟客户沟通的流程是不对的，那就要拿出正确流程的证据。证据链思维体现在：客户管理制度，员工手册，岗位说明书，相关的培训记录……如果这些证据链都指明公司对客户的沟通流程是有明确要求的，那么员工的质疑就根本站不住脚。

销售经理现在完全放弃了寻找证据，开始纠结员工的态度。这像不像夫妻间的争吵，不记得具体为什么而吵，只在乎对方的语气和态度？

换一个思维，如果销售经理具备财务的结果导向性思维，可能不会纠结于客户的沟通流程。

作为销售经理，你想要一个完全执行客户沟通流程，但不提供结果的员工，还是需要一个业绩超群，无投诉，但不是传统意义上的客户沟通流程？

说到底，客户沟通只是任务，成交才是结果；我们要处罚没有提供结果的人，而不是打击具有创新性思维的员工。这不是一个部门经理该有的格局。

这件事涉及到绩效面谈、绩效改进、工作流程、结果呈现等多种因素，我们可以尝试用财务的完整性思维来分析。从完整性思维角度看，任何的财务变量都不是孤立存在的；同样，销售经理与员工的矛盾难道仅仅因为绩效改进？

作为销售经理，是否有过程管理，有没有再发现流程不符时第一时间去帮扶，还是在月底一次性指出？员工除了所谓的流程不符合要求，业绩是不是达标？我们在谈绩效改进引发的矛盾时，一定要联系起来分析，切忌盲人摸象。

作为HR，一定要用整体性的思考方式，用联系性的思维方式，来解决销售经理与员工的问题，千万不可孤立的去看待任何一个变量。

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绩效管理的3大原则

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

解决问题之前，我们先了解下，什么是绩效改进：

绩效改进是通过提升个人绩效来提升组织。

案例中之所以销售部经理和员工会产生意见上的不一致，主要在于两人对绩效改进的认知是有分歧的。

那到底是经理说的对，还是员工说的对呢？

这就不得不提，绩效改进需要遵循什么原则：

1、专注结果

案例中，销售经理认为员工和客户沟通的流程有问题，所以需要改进绩效。

但员工并不这么认为，他认为自己的流程没有问题，因为没有客户投诉。

到底谁有道理呢？

绩效管理的最终目的是关注结果。

只要结果能够达成，战略结果就能必然实现，不管采用什么手段，其核心点还是为了实现目的。

这也是案例中经理和员工的分歧所在，员工认为自己的工作结果没问题，但经理却认为他的工作方式不对。

经理抓的是员工的工作过程，但过程是为结果服务的，从这个层面来说员工是不需要改进的，因为他的结果ok。

除非他是用了违法、违规的方式达成的这个结果。

所以，这也是在实际的工作中，很多管理者容易因为下属没有按照自己的方式达成结果而认为员工有问题，其实更需要反省的是管理者自己。

因为员工有员工的工作方式，专注结果，才是管理者更应关注的事情。

2、系统思维

系统思维强调在管理的过程中需要关注于整体，不是个体。

要了解事情的全面，不是局部，要梳理事物与事物之间的关系，而不仅仅是事物的本身，从而能够看到发展趋势和路径。

为什么很多老大总是感觉自己团队成员思路跟不上，是因为老大往往看到的是整体。

开会过程中，很多老大比较喜欢拿着一只笔在纸上写写画画，他是在听取团队成员报告时其实在做“拼图”。

他所关心的不是某个岗位、某个部门的事情，他更关心的是最终成果和达成这个成果的系统路径。

因此老大往往能问出比较精准且具有洞见性的问题。

部门负责人往往具有本位主义，也是因为考虑问题的角度和高度不够造成的。

不识庐山真面目，只缘身在此山中，当身处某一个部门之中，就难以跳出这个部门来考虑这个部门的事情，从而形成的思维的盲区和局限性。

就像案例中提到，销售部经理很生气，说员工不服从管教。

现在95、00后的员工早已不能是用“管”的方式了，而是尊重其个性，发挥其优势为你所用。

这就需要管理者具备系统思维，如何上传下达、如何制定目标与激励他人，如何通过赋能来激励团队。

系统性推动团队发展，而不是让他们服从你的权威性。

3、增加价值

企业中的工作过程就是增加价值的过程。

每个岗位都要考虑如何创造价值、评估价值和分配价值。

每个人都需要对增加价值负责，而不是等待他人来推动你去增加价值。

增加价值会分为常规性价值和创新性价值。

常规性价值以在固有的工作流程中通过意愿和能力的提升来提高效率的价值。

创新性价值需要构建全新的模式、方法和工具来提高不一样的效益价值。

如果案例中这位经理认为员工目前与客户沟通的流程非常影响工作效率，会造成成本或风险产生或上升等负面影响，那就需要和员工沟通到位、明确清楚。

也就是要让员工理解，可能暂时的结果是没问题的，但从长远来看，不仅无法产生长期价值，有可能损害公司利益合价值，那就需要改进。

所以，绩效到底有没有效，可从“结果思维、系统思维、价值思维”来去评估。

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这种情况我想很多管理者都遇到过，特别是中小企业的管理者，问题的根源有几个方面，主要方面是绩效指标的拟定，是从上而下，不是双向沟通达成共识，属于强压型。

强压型经常会出现员工不了解指标及具体标准，或者说只知道个大概，了解的标准和上级想传递的不一致，心想最终指标打分如何还不是你领导说了算，我管那么多干什么。

最终就出现走形式，得过且过，大部分都是上级说啥就是啥。

如果遇到业务做的还可以，有点傲气的，或者上级沟通方法让人无法接受的，或者不满上级有点矛盾的，或者有点不谙职场潜规则的，或不准备继续在这个公司干了，抑或者遇到二愣子等，就容易出现话题中的情况。

阿里有句名言“丑话说前面”，即我给你定的目标、标准，和你说清楚，别到时候扣分的时候你和我扯七扯八。这句也用在员工淘汰上，在淘汰你之前给你改进的机会，如果通过培训、转岗等还是不达标，那么就别怪我没给机会了。

另一个名言就是“晒指标”，很多公司管理者定的指标都不敢拿出来给员工和其他部门知道，因为他们定的标准模棱两可或者目标值太低，自己都不好意思。

现在还有句话叫“纵向打穿，横向拉通”，我不知道是哪个公司的名言，但确实很形象，也是种趋势、方向。从我的理解来说，这个词用在各部门间及部门内部的绩效、目标、工作任务上都非常合适，强调了信息传递、了解的重要性，避免各自为政，提升协作能力，是种很好的工作模式。

综上所述，针对话题中的情况，通过以下方法解决：

1.要让管理者在每月底和部门员工沟通、明确绩效指标及标准，让员工知道下月将如何考核，自己需要达到什么目标。

2.注意绩效辅导，在绩效周期中，不是放任自由，到月底了才看最终结果，做的好是领导的好，做的不好是员工自己笨、悟性差，这本质上是管理者的懒政。而是要辅导员工，及时给予指导，提供资源支持，帮其达成目标。

话题中的管理者明显就没有绩效辅导，直到面谈时才提到“跟客户沟通的流程不对”的问题，如果这真是个问题，那么一个月了都没关注，出了问题岂不是为时已晚？

3.管理要注意方式、方法，特别是沟通的技巧。HR要给管理者安排管理系列的培训，了解什么是真正的管理，如何做绩效管理、如何打造高效团队、如何进行有效沟通等，全面提升管理水平。

4.此外，针对话题问题，HR在了解清楚管理者的情况反馈后，还要了解当事人及该部门其他员工的想法、建议，不能仅听一面之词。全面了解事情的全貌后，看看到底是谁的问题，现行流程需不需要改进，或者是否能够并行2种流程。

如果确实是员工的问题，那么要约其谈话，做好沟通及思想教育。如果是管理者的问题，要让他知道员工的想法，知道问题的所在，自己要做改进。管理者要坦诚的和员工探讨具体的问题点，共同优化流程或提炼好的点。

如果管理者能做到主动坦诚沟通，我相信员工也会变得积极主动，团队的氛围也会越来越好，毕竟大家是就事论事，也是想让个人及团队的绩效进一步提升。

接受自己的普通，然后全力以赴的出众。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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HR要深入基层，了解基层工作业务流程

销售经理的难处，笔者倒是可以理解，笔者曾经在销售行业做过，知道做销售的难处。能做到销售经理职位的，按照我们正常的逻辑思维都知道，凡是能做到管理职位的人，一般都是有“两把刷子”的人。

因为我们公司在提拔销售管理人才的时候，基本上都是提拔“销冠”做一个部门的负责人，其实这么提拔有错吗？没有错！根据我们正常的用人原则，都是要靠业绩说话的。业绩厉害的人，首先被提拔为销售部门的负责人，是正常不过的。

能做到销冠的人，一般他的沟通技巧、工作情商肯定是没有问题的。正因为他的沟通话术、工作情商起到了足够作用，因此在实际销售过程中，可能真正的客户沟通流程没有起太大作用，或者说，被销冠的沟通话术、工作情商给掩盖了。其实这些内容，说的就是销售的过程。

案例中的销售代表认为销售沟通流程没有实际作用，我们对此销售人才做一个简要的分析。

第一种情况这位销售人才有一定的业绩，但是销售业绩和这位销售部门经理比较，可能稍有欠缺。也就是说，这位销售代表自己也有自己的一套销售技巧，所以认为销售经理给他灌输的沟通流程没有实际作用。

第二种情况这位销售人才没有什么业绩，在没有业绩的情况下，还自认为销售经理提供的沟通流程不起作用，那么说明这位销售人才有些自以为是的态度。

既然案例中的销售经理要求我们HR解决这个员工的工作态度问题，那么我们HR就必须要了解清楚销售的业务，销售经理为何拟订这个销售沟通流程，这个沟通流程对于订单的签订，业绩的提升是否有实质性提升？

如果我们HR自己都不了解业务，那么对销售经理说的沟通流程，对员工排斥这个工作方式，就不足为奇了了。

我们HR可以和这位销售代表做一个简要的沟通，但是这种沟通，我们建议HR不要采取过于正式的谈话方式进行，而是采取非正式的思路去沟通，在沟通过程中，我们需要与这位销售代表确认以下几个工作要素：

1、请教一下这位销售代表，以何种销售沟通流程更有利于提升订单或业绩？

如果这位销售代表认为销售经理的沟通流程不合适，那么他认为合适的流程是什么？如果他自认为合适的沟通流程，我们可以认可，并要求他自己执行。

2、正因为这位销售代表的业绩差，销售经理才拟订了销售沟通流程，请他自己描述一下业绩差的原因在哪里？是哪里出了问题？

我们HR在与这位销售代表沟通的过程中，一定要采取倾听的原则，让业务人员诉说更多的业务流程、业务知识、业务困难。

3、我们和这位销售代表确认好，按照他自己拟订的沟通流程，实施业绩改善方案。

在沟通结束的时候，我们可以和销售代表确认好多长时间，获得一定的业绩订单。在沟通过程中，一定要发挥员工的主观能动性，不要采取强制性措施，这样子会导致员工更加反感。

总而言之，销售沟通流程有多种多样，销售经理发布的流程是不是公司的标准，他的流程实施之后是否一定能获得2倍、3倍的销售业绩或订单？如果不能的的话，我们HR就必须站在客观公正的基础上，对待销售代表的工作“申诉”，HR要深入基层，了解基层工作业务流程。

本文仅供大家参考，大家如有不同意见，敬请点评！

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        所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。

一、在进行绩效面谈时要遵循几个原则：

        1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交流和沟通；相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行下去。去营造融洽的气氛是很重要的。

        2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈过程中时刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？”这对某些主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属：“你要说的比我要说的来得重要！”专注认真地倾听别人谈话。

        3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点，他们总是强迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一点，就要做到“以理服人”，有道理的东西自然就会服人，对方心悦诚服地接受你的意见。

        4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然不谈，绩效面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题，达到通过绩效面谈的方式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应该在将来如何提升绩效，而非秋后算账。

        5、避免与员工发生冲突。我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工进行面谈时要尽量避免冲突，这才是明智之举。

        6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的面谈效果。

        7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情的态度总结一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出回应、提问、增补其他看法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对未来计划的承诺。

二、在绩效面谈中可能存在问题的原因分析

        1、批评话语过多。绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多，其实面谈更应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表扬的话，说一下员工好的地方（比如：工作中好的地方或者是员工的某些特长等）比一两句表扬激励的话，效果更好。那为什么批评话语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效好的要求苛刻得多。在其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来得实际，可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么作用，还会对员工产生一种反抗情绪。

        2、单向沟通。绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信息的过程。但在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味地把信息传达给员工，要求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。只讲，不接受员工，缺乏听取员工的想法。造成这种后果原因在于，管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工就得跟着去做。所以，员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分析问题，找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。

        3、冲突与对抗。如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我们不难发现：中层管理者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。人的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话题时，“公说公有理，婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈的过程中，中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止发生冲突与对抗，又浪费了时间。

        4、接受考核多，真正解决问题少。有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式化”地把许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想工作，说服员工接受许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问题就很少。企业希望在绩效面谈中，中层管理者将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协助；切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者继续保持良好的绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。

        5、毫无目的地漫谈。正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的目的。可是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的角色，在面谈中与员工毫无目的地漫谈起来，到面谈的最后一刻就了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调节一下气氛，但是中层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。

        6、“过去”还是“未来”，没抓准。绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人谁无错？面谈就是要帮助员工总结过去失败的原因，以期未来做得更加好。可是有些中层管理者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈“过去”的事情。

三、绩效面谈的技巧

       绩效考核后的面谈，不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握绩效面谈的技巧，使绩效面谈有效进行是非常重要的。

（一）绩效面谈的前奏技巧

       1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别是一定要把握好绩效考核的“度”。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工的情绪，身体健康如何等。与此同时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。

        2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工的心理影响是不容忽视的。

        3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。

（二）绩效面谈的询问技巧

        1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中，中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面谈的过程中，主管所占的只是小部分，约30%。比如：在面谈中，只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样，就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩效面谈中的比例一定要恰如其份。

        2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影响面谈的效果。主管人员不妨运用5H1W的检讨原则，核对一下自己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时when—什么时间、所需时间；（2）何地where—什么场所；（3）谁who—面谈的对象是谁；（4）什么what—面谈的内容；（5）为何why—面谈的目的、理由；（6）如何how—面谈的方法、步骤有哪些。

        3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要，在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。例如：你发问时，不礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的效果。

（三）绩效面谈的聆听技巧

      听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。

        1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆听是占大部分的，约70%的比例。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员工的想法，在工作中遇到的困难。不管你的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说，只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有效的交流。

        2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言：（1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的眼睛和表情表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要自始至终盯着对方。（2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦，也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段落时，在表明自己的看法。（3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态，全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。（4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以获取更多的信息。

        3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。回答员工时，不妨适当地重复他（她）的姓名，也可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。

（四）合理的绩效结果反馈与建议

       1、绩效结果反馈着重于激励。在绩效面谈中，中层管理者就员工过去一段时间的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的话语（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记了？你认为怎样做会好一些呢？）。

        2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义”就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题，要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马虎了事的。

（五）对话中僵局的处理与承诺的建立

        1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓“有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不，僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的事项，以化解当时沉闷的气氛。

        2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的润滑剂。在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点：（1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如：你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会认为你不尊重他（她）。（2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。（3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会为之改观。（4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观点变得很容易让人接受。

        3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

        综上所述，绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上，建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进的作用。

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绩效之——做绩效沟通，重在认知统一

——有效的沟通是在一个频道上的

学习思维：

1、最有效的沟通一定是双方对同一本质问题的合力沟通。而不是南辕北辙的各讲各想，却未对别人所想。

2、要处理绩效管理中的问题，一定要本本着追求根因的思维去调查了解，让双方处于问题同频，再来沟通解决。

本文内容：

一、做绩效沟通要想有效，要目的方向一致。——同频沟通才是王道

在做沟通无效的例举中，时常用对牛弹琴，鸡同鸭讲等俗语所含的寓意来直白的告诉大家，沟通要意识统一，才能有效。而如果双方沟通的方式或者沟通的内容都不是同一个，这样的沟通自然是无效的。

但还有一种在沟通内容上可能是同样的问题，但其沟通的结果还是可能无效？又是为什么呢？

这其实就是话题中的绩效面谈情况。在销售经理与员工就绩效中关于“与客户沟通的流程”有关内容时，双方就产生了很大的分歧，导致沟通无效。

这其实就在于双方对与“客户沟通”这件事的认识不统一，造成双方在“与客户沟通的流程”上存在着本质上的认识不统一。

◆经理认为员工跟客户沟通的流程有问题。这其实是一种对沟通的过程与环节进行强调和管理的认识。这就如我们财务平时对那些报帐的员工说，你这个签字的流程有问题。要先找谁签然后再找谁签是一个道理。经理认为与客户沟通的过程和环节很重要，这其实是通过沟通的整体进程来提升客户满意度的一种自我管理。

所以认为需要员工加强对与客户沟通的流程进行熟悉，并加以练习（这就是在绩效改进计划）。

◆员工认为自己与客户沟通的流程没有问题，因为没有客户投诉他有什么问题。这是一种较为典型的结果思维。他认为与客户沟通的结果表示，就是看客户对他有没有不好的意见。而客户没有表示出对他工作的否定意见（客户有没有投诉他），就表示他与客户的沟通就没有问题。

这两种对于客户沟通的认识有什么不同？

两者对与客户沟通的目标结果有着明显的不同认识或者说有着不同的结果标准。

经理对与客户沟通的看法是，力求给客户一个更好的营销体验。以此促成更好的营销业绩。经理眼中的沟通是一项重要的营销工作。

而员工对与客户沟通的潜意识是，能说清楚，做到无错便是功，基本没有对于与客户沟通对于营销的促进作用的认识，认为沟通就是纯粹的沟通或者说是一种说明。

前者是以营销为目的，而后者没有明显的沟通目的。

很显然，双方对于与客户沟通这件事本就没有站在一个共同的平台上。自然对于在绩效面谈中说到在“与客户沟通流程上有问题”上的看法不同。

这样对于沟通工作的目的意识有严重的认识分歧，是谁的错？对于员工没用一个好的沟通流程又是否有问题？

这就是在制订绩效目标、结果与评价标准不清晰的问题了。

二、绩效管理是在目标一致上的管理。——上下同欲才是合力

在绩效管理中，我们时常提到绩效管理的七步循环（与以前的循环图可能有点字眼差别，但概念是一样的）：

绩效管理循环

而在这七个环节的运行脉络，其实都是围绕一个目标运行。而其运行的准则只有一个——所有指标围绕承载目标设立，所有工作围绕指标结果完成。在指标设立中有着最重要的一个内容——怎样才算是完成了指标？这就是统一考核评价的标准。

只有有了标准，才有着考核评价的同步与公平可言。否则，你做你的，你说你的。那又哪来的同步与协调，又谈什么能力合作呢？

那么我们回头看看话题中的绩效管理，是否有着统一的目标认识、指标结果标准，协调的绩效环节管理？

做绩效的沟通辅导，一定是本着绩效产生的环节与结果来进行的。否则就有点多余了。

因此，在本话题中的绩效管理显然存在几个问题：

一是有了指标却未对指标的释义及相关意义进行明确。

二是有没有真正进行绩效辅导导致对绩效路径认识不清晰。

三是没有进行阶段绩效考评反馈，对绩效过程中的问题早发现。

四是没有对问题认真分析，导致在绩效面谈中还是处于两条线上做无效沟通。

三、做绩效的评价反馈要联系指标与目标的脉络关系。——从路径找问题。

其实在绩效管理的各个环节中都应该存在一个必备的动作：诊断分析。

只有对各环节上下游行动进行认真分析，才能找到问题存在的本质（详见下图的绩效申诉的处理流程）。

曾经我在绩效申诉的有关分析中，于绩效之《绩效申诉，维护绩效公正的双刃剑》一文中，对有关绩效问题的调查分析及解决有过详细的分析。有兴趣者可点击链接阅读。

在《绩效申诉，维护绩效公正的双刃剑》文中，我说过：

绩效申诉一般情况不容易出现。是因为往往申诉的现象一出现，就表示绩效管理实施中出现了问题。往往都是有关绩效领导、任务部属皆有一定的责任，并在申诉后有可能影响后续的、双方之间的工作和谐。

而在本话题中的营销经理与下属员工之间，就可能出现这种问题。

绩效申诉的处理流程

在该流程中包含有以下内容：

一是对申诉的可能问题进行了罗列。

二是申诉的处理流程。

三是对申诉内容性质的判定与证据的调查、收集。

四是对申诉评判可能的结果进行处理与善后。

而在本话题中，该经理将绩效沟通辅导面谈中的问题反应到管理绩效的HR处，其实就属于绩效申诉的一种。只是由于是领导反应下属，显得有点奇特而已。

而要想解决这个问题，同样要遵循上述的申诉处理流程。找到员工认真沟通其对于相应的指标完成中，与客户沟通的认识到底是怎样的，对于领导的客户沟通流程有着怎样的看法，只有认识清楚，自然就能说得清楚。

小结：

做绩效沟通，一定是对于同个目标的沟通。这需要对于目标与路径有着共同的认识，才能让沟通有着应有的效率和作用。

而对于绩效管理中存在的问题，我们必须要联系目标与指标、指标与行动之间的脉络关系去寻找问题的本质，才能沟通涉及绩效问题的各方处于同个频道进行沟通解决。

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      在企业推行绩效管理的时候，很多企业往往都会遇到一个问题，就是有个别的员工不认可考核的结果，或者不认可绩效改进的方案，更不会对考核结果进行签字确认，这个时候，很多人都不知道该如何处理，导致后面的很多后续工作困难重重。其实这类问题说起来的话，涉及的问题比较复杂、涉及的原因也比较多，至少远远不是一篇打卡文就能讲清楚、讲完整的。

      比如我给很多企业辅导的时候，经常会带着他们的一众管理人员现场演练如何进行绩效管理，包括：绩效工具的设计、绩效目标的设定、绩效过程的跟踪反馈、绩效的面谈沟通等等各个环节，实话说，大家可能都想象不到，在各个企业的演练现场有多少种翻车的情况，正可谓是各种各样、五花八门。

      那么，在今天的这个打卡文中，我就简单和大家聊上几句，就算抛砖引玉吧。

      首先，我们需要搞清楚这里面的核心问题点是什么？那就是“员工不认可绩效考核的结果，或者不认可绩效改进的方案”。那么我们就要从头梳理整个绩效管理的全过程，分析和寻找出你们问题的根源出在哪里？这样才好对症下药嘛。

      如果这个现象在你的企业或者你的部门是极个别现象，我觉得你们已经挺不错的了。但如果在你那是普遍现象的话，那我觉得你就得更深入地进行分析了，员工具体是不认可什么？为什么不认可？根本原因是什么？不认可是员工的个人原因，还是上级管理人员的原因，又或者是绩效考核本身的原因？我们只有搞清楚了问题的真正原因，才能真正处理好这个问题，不是么？

      比方说我们看，很多公司绩效出问题，是因为在绩效目标设定的时候呢就做得不对。你看我们企业在做绩效目标设定的时候呢，就光绩效目标设定这一个步骤，我们又会分成四个小的步骤，我们叫“树目标、定目标、谈目标、亮目标”，当然，这几个步骤的名字被发扬光大，不是我们公司干的，是后来有个叫阿里巴巴的网红公司起的名字，阿里巴巴把最后两个叫做“通目标”和“晒目标”，其实这个意思跟我们公司是一样的。虽然“目标四步法”是因为阿里才名声大噪的，但定目标时候的这几件事情呢，我们是一直都在做的，任何时候呢，我们只有把树目标、定目标、谈目标或者是通目标、亮目标或者是晒目标，这四个步骤都完成了，才是我们说，我们把绩效目标的设定这件事给完成了。否则，当你的绩效目标设定阶段就和员工没有达成共识的话，你后面怎么努力，员工都是不可能认同你的考核结果以及改进方案的。

      除了以上说的目标设定之外，其它环节也可能存在各种问题，所以我在开始就和大家说，我们要分析和找到你们问题的根源出在哪里，才好对症下药。

      当我们管理者遇到员工对抗、不认可、或者抵触的时候，首先，我们不要慌张，也不要用对抗来回应对抗，比如话题案例中的这位管理者表现的“很生气，说员工不服从管教”，就是一种不好的、不合格的管理者行为。

      作为管理者，首先要有技巧地询问、聆听员工的意见，判断他说的是否是客观事实，是否有理有据，如果员工的说法是成立的，那我们就一起找方法，帮助员工解决这些问题；如果员工说的确实没有道理，那么管理者就需要有方法、有技巧的管理这种对抗，这需要我们在平时就要梳理出各种不同的对抗类型以及相应的应对策略，比如找理由型、情绪反应型、转移话题型，等等。

      比如有的企业可能采取的是强制分布式绩效比例分布，团队里肯定会有一小撮的员工会处于考核结果的末位，那这一小撮员工就会不满意考核的结果，认为考核结果缺乏公正公平、指标设置不合理等理由。甚至有人明确告诉他哪里做得不好，他的内心也承认这个地方是有待提升的，但是因为给他的绩效考核结果不好，他就不认了，这其实也是人之常情。那么，这就要求我们要有实实在在的依据证实这个考核结果，还要有技巧的和员工沟通，才能让员工信服。而针对那些不懂得反思，在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠的员工，这些人员需要特殊处理，一定要来用证据把他给压住，要以理服人、以情服人，从而让他接受考核结果和改进方案。

      再比如，我们知道，员工考核指标可以划分为定量指标和定性指标。定量指标相对是容易评定的，考核结果一目了然；但定性的指标比较抽象，不同的人有不同的理解，每个管理者的打分尺度也不一样，此时，一定要明确清晰的定性指标绩效评价标准，要有方法、有规则地明确定性指标的绩效评价标准是什么。

      当然，不管是前期绩效指标的设定，还是后期绩效结果的确认，最好都是当面沟通，签字确认，在平日的工作跟进中，管理者要注意收集员工的绩效数据和信息，千万不要图方便也就随意而为了，结果悲剧自然就会应运而生了。

      在绩效管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，要使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，真正帮助员工成长，绩效考核才会受到员工和管理者的认同、得到大家的青睐。

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部门领导搞不定下属，来找HR帮他解决，对此，我是这样想的：

1、先让他说过够

他这时来HR这里，气肯定还没有消，如果直接商量解决办法，肯定还不是时候，不如：

先说“来，坐坐坐，莫生气，喝点茶，慢慢说”，然后一边喝茶一边听他吐槽，HR只听和点头，绝不说他对或错，也暂不说他下属的对与错，只是一个劲儿的听，如果能够边听边记录，当然是好。

2、再交流几个问题

听他说完后，HR可以与他交流以下几个问题（如果在他前面吐槽过程中说及的内容，就不再重复）：

1）流程有规定吗

与客户的沟通流程，销售部有相应的纸质文件规定吗，或者在会议或某些场合中要求过吗，对本案当事员工进行过相应要求/培训吗。

如果有类似的要求，员工不按要求操作就有错，如果没有要求过，就另当别论。

2）了解客户没有

该员工与客户沟通了，客户有啥感受或反映，作为经理，在对员工进行交流或制订改进计划前，是不是应该首先了解客户的反映，听听客户怎么想、怎么说、有什么建议或意见等。

如果客户觉得不错甚至很好，那改进计划就多此一举，如果客户也觉得有改进之处，那还是应当以客户需要出发展开工作。

当然，了解情况时，要让客户讲出真心话，是需要真诚、礼貌，还需要多费一些口舌。

3）其他员工怎么沟通的

销售部的其他同事，在与客户进行沟通时，是按照什么流程，以前出现过类似该员工的操作没有？出现过哪些状况？

或者说，该员工的沟通流程，如果在其他同事看来，是不是有不足之处？也就是说真理总是掌握在多数人手里的。

4）结果怎么样？

员工与客户进行沟通的目标是什么，是想达成什么效果或目的，现在的结果怎么样了？

也就是说，作为领导，在某些工作的过程没有详细或明确规定的情况下，只要不产生过多成本、过长时间，领导是可以不太计较下属的工作过程，主要关注其工作结果。

那么，该下属此次与客户沟通的目的达到没有、效果如何，总是可以评价的，如果好，加之又没有规定“流程”，又何必计较过程呢，如果效果不好，或者规定了“过程”的，那就要追究和制订改进计划了。

5）不能戴帽子

员工对自己的工作有想法或主见，应当是好事儿，毕竟销售工作确实需要不少开拓和创新情况。

员工坚持自己的做法，对领导某些安排不认可，其实也是非常正常的，这就需要领导从理论、实操、利弊、历史、时间/费用成本等多个方面来给予说明，而不是强行让下属接受自己的思想和做法，如果不接受，就说“不服从管教”也是不恰当的。

6）让他自己反醒

员工工作过程、细节、结果等怎么样，效率高不高、费时长不长、费用如何等，其实，员工自己是最清楚的，作为上级，如果直接指出存在问题，如果不太注意语气、表情等，面对某些个性比较真爽的下属，可能就会产生矛盾而不太容易让下属接受。

相反，如果用启发式思维引导下属去思考细节、方式方法，效率、费用、用时等是不是更经济等，还有哪些方式可以优化，让下属主动讲出来，让他自己动脑筋，而不是领导“代劳”式的直接告诉他，就是让下属自己讲出“领导心中想说的”，这样的方式，下属就容易接受，执行或改善起来也容易。

其实，这与老师教学生、家长教育小孩一样，如果直接说“你这里不对那里错了”“应该怎么样怎么样”等，即使他内心知道自己错了、想接受你的做法，一听到你的某些语言、感受到你做法，很可能立即是产生抵触，特别是现在新时代的员工，特别有个性，如果直接来，想效率快点，很可能适得其反。

3、自己可以搞定吧

通过交流，经理的气也应该适当消了一些，还可能明白了一定道理或某些更有效的方法。

这时，HR就可以更进一步交流：这事儿，还得由你来搞定，不能由别人来代替，否则，那个员工，今后还会不服。现在有什么方法、信心来处理这件事吗，再交流一下。

然后听听他的想法和打算，不管他怎么说，只要他愿意再去沟通或交流，HR都要肯定，另外，随时做好后援的准备就好。

让经理去搞定下属，是HR必须要坚持的，不到万不得已，HR是不宜出现在他们交流现场的，这对经理在员工当中的威信是一种削弱。

4、HR可以旁听

如果该经理对自己再次单独与该员工交流不太有信心，那么，HR也可以同意一同找找该员工沟通，不过，HR只是旁听，一般不参言，主角还得是经理自己。

HR坐在旁边，他们可以更有礼节的交流，HR可以事先要求“对事不对人”的原则，不能出现争吵、骂人等，否则按规定处理。

这样，他们的交流就可以在一定限度内进行，就更可能达成一致意见。当然，如果该员工油盐不进，也不必当场发火或怎么的，可以事后再来想办法对付，包括组织培训、调岗等，总之，办法不少的。

如果经理当时控制不住情绪而发火或使用了过于直接的操作方法、语言等，HR要立即劝导，控制住现场，甚至让交流暂停都是可以的。

出现过急的情况而交流暂停，HR可以立即找以负责销售的副总反映情况，与领导一起商量解决办法。

人家是让HR帮忙的，而不是“代劳”，如果HR接过来直接找该员工交流，一是了解事情真相的过程很长，二是HR对某些事项并不专业，三是即使搞定这件事情/经理在部门中的威信也会受到影响，四是其他部门遇到类似事情都可能找HR代劳/HR忙得过来吗/HR专业吗/部门负责人成长成熟和职责如何体现。

所以，类似事情，我认为，HR切不可代劳啊。

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