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绩效管理的3大原则
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
解决问题之前，我们先了解下，什么是绩效改进：
绩效改进是通过提升个人绩效来提升组织。
案例中之所以销售部经理和员工会产生意见上的不一致，主要在于两人对绩效改进的认知是有分歧的。
那到底是经理说的对，还是员工说的对呢？
这就不得不提，绩效改进需要遵循什么原则：
1、专注结果
案例中，销售经理认为员工和客户沟通的流程有问题，所以需要改进绩效。
但员工并不这么认为，他认为自己的流程没有问题，因为没有客户投诉。
到底谁有道理呢？
绩效管理的最终目的是关注结果。
只要结果能够达成，战略结果就能必然实现，不管采用什么手段，其核心点还是为了实现目的。
这也是案例中经理和员工的分歧所在，员工认为自己的工作结果没问题，但经理却认为他的工作方式不对。
经理抓的是员工的工作过程，但过程是为结果服务的，从这个层面来说员工是不需要改进的，因为他的结果ok。
除非他是用了违法、违规的方式达成的这个结果。
所以，这也是在实际的工作中，很多管理者容易因为下属没有按照自己的方式达成结果而认为员工有问题，其实更需要反省的是管理者自己。
因为员工有员工的工作方式，专注结果，才是管理者更应关注的事情。
2、系统思维
系统思维强调在管理的过程中需要关注于整体，不是个体。
要了解事情的全面，不是局部，要梳理事物与事物之间的关系，而不仅仅是事物的本身，从而能够看到发展趋势和路径。
为什么很多老大总是感觉自己团队成员思路跟不上，是因为老大往往看到的是整体。
开会过程中，很多老大比较喜欢拿着一只笔在纸上写写画画，他是在听取团队成员报告时其实在做“拼图”。
他所关心的不是某个岗位、某个部门的事情，他更关心的是最终成果和达成这个成果的系统路径。
因此老大往往能问出比较精准且具有洞见性的问题。
部门负责人往往具有本位主义，也是因为考虑问题的角度和高度不够造成的。
不识庐山真面目，只缘身在此山中，当身处某一个部门之中，就难以跳出这个部门来考虑这个部门的事情，从而形成的思维的盲区和局限性。
就像案例中提到，销售部经理很生气，说员工不服从管教。
现在95、00后的员工早已不能是用“管”的方式了，而是尊重其个性，发挥其优势为你所用。
这就需要管理者具备系统思维，如何上传下达、如何制定目标与激励他人，如何通过赋能来激励团队。
系统性推动团队发展，而不是让他们服从你的权威性。
3、增加价值
企业中的工作过程就是增加价值的过程。
每个岗位都要考虑如何创造价值、评估价值和分配价值。
每个人都需要对增加价值负责，而不是等待他人来推动你去增加价值。
增加价值会分为常规性价值和创新性价值。
常规性价值以在固有的工作流程中通过意愿和能力的提升来提高效率的价值。
创新性价值需要构建全新的模式、方法和工具来提高不一样的效益价值。
如果案例中这位经理认为员工目前与客户沟通的流程非常影响工作效率，会造成成本或风险产生或上升等负面影响，那就需要和员工沟通到位、明确清楚。
也就是要让员工理解，可能暂时的结果是没问题的，但从长远来看，不仅无法产生长期价值，有可能损害公司利益合价值，那就需要改进。
所以，绩效到底有没有效，可从“结果思维、系统思维、价值思维”来去评估。
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如果知识工作方式 的不同，我觉得就没必要去干涉。
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这位管理者要更包容一些。
8楼 来自地狱的呐喊
谢谢分享！
7楼 牵着手de爱情
管理者关注结果，把握过程不出错就好了，除非管理者的方法能提升绩效，不然我觉得是没必要去要求员工按照管理者的方式去工作的。
6楼 winyyy
你的方法说不定只适合你自己，员工的方法也适合他自己，对于工作方式不用上纲上线的。
5楼 phanlau
老师好像没写HR要怎么做额。
3楼 書陌陌
打卡
2楼 肯尼
学习了！
1楼 大卡
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