领导就是“造势”和通过别人拿结果

孙子兵法说，善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。善于打胜仗的人，关键是把势造好，不要去苛责人，只要把势造好了，顺着这个势走下去，就可以成功了。可见势的重要性。

那什么是势呢？在企业中如何造势呢？造势在企业管理中就是营造一种环境，一种氛围，一种无形的力量，一种文化，它集人、事、氛围、文化、精神等为一体的一种集合。它是能激发大部分追随者心甘情愿为之奋斗的东西，是一种能够激发人无限潜能的一种力量，就像你心心念念的梦想一样，能持续50年，延续500年，是那一副你朝思梦想的画面，是让你半夜惊醒，仍然能热血沸腾，激动万分的东西，总结一句话：造势就是能把大部分追随者同时调动进入巅峰状态，并做高价值信念植入，起心动念，一瞬间思维破局，人的思维和信念改变之后，人的能力和行为改变那叫顺势而为，势如破竹。

优秀的领导有两件重要的事：一个领导要会造势，另一个领导是通过别人拿结果。

关于领导造势，在企业管理中应用，从以下4个方面去分享：

第一、信念造势：像古代帝王将相起事之前都会造势，就拿汉高祖刘邦来说，起事时说自己是天选之子，刘邦本是泗水亭的一个小亭长，但他能够在乱世中抓住机遇，迅速崛起，成为一统天下的开国皇帝。他的成功被认为是在天时、地利、人和的条件下实现的，因此被认为是一个成功典范。 
刘邦本人是具有一定胆识和决断力的，他敢成为他想要的样子，他在面对困难和挑战时能够果断行动，例如在芒砀山斩蛇起义，展现了他的勇气和决断力。这种胆量使得他在乱世中能够抓住稍纵即逝的宝贵时机，迅速成为领导者。他有大局观，能看清局势，审时度势。他在担任泗水亭亭长期间，能够分析局势，认识到陈胜吴广起义后，自己的机会来了，因此他放走了押解途中的犯人，并最终在萧何曹参等人的支持下，成为沛公也就是县里的"一把手"，正式拉起了反秦的大旗。

这只是一个好的势头，最重要的是他是顺应时代大势，抵抗暴秦，又有识人辨认用人之能，把优秀人才能团聚他的身边，例如汉初三杰：运筹帷幄决胜千里有张良，治国理事，缴纳赋税有萧何，带兵打仗，管理军队有韩信。这些优秀的人才，英雄等团聚在他的身边，你说到底是刘邦成就了汉初三杰，还是者三个人成就了刘邦呢？我想是大势所趋，各位优秀的人杰都是能看清时局的人，都是顺势而为的人杰，是相互成就。

还有在彭城楚汉决战的关键时刻，项羽率领大军追击刘邦至彭城，在逃跑过程中，刘邦遇到了河流且没有船只可以渡过，他下马涉水并让部下用盾牌保护自己。这时，项羽追了上来，看到刘邦后，认为这是一个千载难逢的机会，可以一箭定江山。于是，他拿起弓箭，对准刘邦的胸口射去。这一箭速度快、力量大，穿透刘邦的盾牌，射中了他的胸口。这一关键时刻刘邦已经处于生死是边缘的，局势完全对他不利，但是刘邦在生死的最后一刻都没有忘记造势：刘邦造的啥势呢？项羽是涉猎高手，有狩猎老虎的英勇事迹呀，就是这样都射不死刘邦，明明射中胸口，刘邦笑着高呼：射箭水平不行，射到我的大脚趾头，这样一造势，两军士气立马反转，项羽一方心理落实极大，信念动摇，莫非刘邦真是天选之子？

那刘邦一方那更是信念坚定：我老大就是天选之子，神箭手都射不死。但实际呢?刘邦是重伤心口，已经是重伤，他还能造势，军威士气大涨。这次射击不仅改变了历史的走向，也对后来的历史事件产生了深远的影响。这些故事展示了刘邦不仅有造势能力，而且能审时度势，识人辨认，培养英雄通过他人拿结果的能力。

在企业管理中除了在巅峰状态植入高价值信念外，还有企业文化、竞争机制、关键事件、关注焦点等造势。

第二、文化造势：

企业文化分为显性文化和隐形文化：

显现文化是能看的见，说的清的：我们是谁？要成为谁？我们的是使命什么？愿景是什么？那一个让人惊心动魄的画面是什么样子的？企业领导需要把这些清晰的描绘出来，使命和愿景是一个长远的目标，但它是能充分激发人自驱力为这个目标而努力，心甘情愿的为之奋斗。但是这个目标一定是利己又利他，因为利己是人的本性，只是每一个人的需求不一样。显性文化是可以很大的，但是必须要经过分解扎扎实实的落到人的行为上，要形成企业员工上下一致的行为准则和要求，明确的让员工知道什么能做，什么不能做，一定要落实在行为上，一定是可量化，可衡量，可监督，人的行为是具有稳定性的，一旦形成不容易改变。不能是一句高高在上的口号，如果是一句口号没有任何作用。

那什么是隐形文化?隐形文化是公司显性文化长期积累的体现，是公司领导，团队领导，公司优秀员工，骨干员工等，长期践行公司显性文化包括制度，行为准则等，已经把公司要求长期潜移默化的成为习惯，成为信念记在心里，植入到潜意识中，形成了强大的肌肉记忆，真正做到知性合一。一进入公司就有强大的氛围和气场，文化造势影响的终极就是我们变成志同道合的同路人。目标一样，上下齐心，其利断金。

第三、竞争造势：

人是喜欢竞争的，在竞技赛中你追我赶，人人都盯着第一的目标，获得成功的喜悦和成长收获，是任何东西无法替代的，这就像经历两万五千里长征的红军，在那么艰苦的条件下，每打一个胜仗，只要有一点机会就立马表彰优秀士兵，给他们带大红花，那是奋斗过后的无尚荣耀，精神食粮，啥时候都不过时。

所以要在企业造竞争的势，引进竞争机制，例如排名机制，表彰机制，竞赛机制等，竞争能锻炼能力，激发潜力。

第三、关键事件造势：

优秀的管理者，特别会“借题发挥”。什么是“题”？在团队向上、或者向下的关键时期出现的特别有代表性意义的事件，就是“题”。要借题发挥，借关键事件造势，那就是人们常说具有历史转折点的重要里程碑事件，例如像上面提到的楚汉彭城战役，刘邦中箭造势，就是典型的关键事件放大造势，成为历史的重要转折点。
还有海尔企业，海尔原来是一个濒临倒闭的企业，出现质量问题那是常有的事，但是1985年海尔的张瑞敏接到客户反馈后，当着全厂员工抡起大锤怒砸75台冰箱，此行为震惊了海尔的员工，从此树立起企业质量为先，客户第一的理念，在企业内实施了系列的改革，例如著名的质量大脚印文化，质量为先文化成为海尔员工上下一致的文化。这个关键事件本来是一个危机事件，但是经过经过海尔人的放大造势，不但解决危机，也给海尔人植入了质量为先的高价值信念，成为海尔的灵魂文化，被传承发扬。海尔人的决心也赢得客户，赢得了市场。这个事件又被拍成了电影，进一步传播与放大。这就是典型的利用冰箱质量问题造势，这一造，成就了今天的海尔。

第四、制造关注焦点造势:

制造关注焦点，可以蹭焦点热度，其实也是顺势而为，可以是国家政策，国际热点的事，名人的焦点热点。当然在企业管理也是可以制造关注焦点，例如当公司希望在某一市场、某一领域形成优势，或者推动变革的时候，就需要通过制造关注点的方式来造势。这个阶段，无论是舆论导向，资源配置，管理措施、激励机制，都要向关注点的工作倾斜。要天天说，月月说；大会说，小会说；见人就说，形成关注点。举个例子，如果你觉得公司近期的管理重点是改善跨部门沟通效率，你就可以组织培训、做专题内刊，在各部门例会上要求分享案例，在年会上表彰典型。企业以结果导向，企业想要什么样的结果，领导就关键场合，反复提及刻意制造关注焦点，放大焦点。引导员工关注焦点，潜移默化的给员工植入信念，重视结果，自主自发的改变行为模式。

以上是我关于领导就是造势的一些理解和观点，希望对大家有启发和帮助。

关于领导是通过别人拿结果，以便达成团队的共同目标。

通用电气前董事长及首席执行官杰克韦尔奇，曾经说过这样一句话：他说你在没有成为领导之前你的成功，只与你自己的全部努力有关，在你成为领导之后，你的全部成功与他人的成长有关。这句话基本就回答了领导是通过别人拿结果，以便达成团队共同目标。我给大家分享一下，我对这句话的理解：可以分3个层次：

第一、你在没有成为领导之前，你要想成功必须是一个强个体，是一个本位英雄主义，经过自己的努力，获得成功。是舞台中央的人，获取鲜花和掌声，是那个聚光灯下那最闪耀的星。

第二、在你成为领导以后，你的成功是靠别人拿结果，那首先要知道什么样的人，能拿到结果。让你作为领导者就要有识人、选人、用人、吸引人才的能力，这是作为领导的基本能力素质。因为人选对了成功一大半，如果用错人会给团队带来灭顶之灾，这不是危言耸听。人不对，能力越强对团队伤害越大。第三、领导要有大局观，要有格局及胸怀。成为领导以后，你不在是自己成为英雄，而是要培养造就英雄，给他们提供机会，帮助他们成长，让他们成为舞台中央的人，获得鲜花和掌声。而你是一个背后的策划者，一个导演。在这个帮助他人成长的过程中，也是拿结果的过程，可能要遇到各式各样的的问题，你都要解决，而帮助他人成长，有艰难的选择，有委屈等，都要默默自己承受与吸收。就像马云曾经说的那句话：领导者的胸怀是用委屈撑大。同时领导还要有格局，要坦然的接受舞台中央的那个人不是你，但是你付出的努力不比他少。你的舞台在幕后，没有鲜花和掌声。更多的时候是自己给自己打气鼓励自己。

以上三点是我关于领导是通过别人拿结果的理解和观点。希望我的分享对大家有一定启发和帮助。