【实操技巧】加薪挽留离职员工，其他员工纷纷效仿，HR要怎么办？

这种以离职要挟加工资的情况，估计很多中小企业都发生过，只是影响程度不一样罢了。大部分企业会选择采取“明工资+暗红包+薪资保密”的形式，来解决这种情况，以期降低人力成本。但是，这却是治标不治本的方法，潜在的影响会慢慢显现出来，直至演变成影响企业发展的严峻事态。

一、从公司角度

出现这样的情况，主要是公司人才梯队不健全、薪酬机制不完善。

如果重要岗位均有可替代人选、被培养人选，或有能分解并共同承担起该岗位工作的几个人选，那么也不至于被核心员工如此要挟，直接可以同意其离职，然后由其他人选替代，同时通过社招重新招聘人选。

另一方面，该公司的薪酬机制大概率不完善，外部薪酬调研缺乏、内部薪酬调整没有合理机制，逼的员工只能通过离职来实现薪资的提升。

所以，未来企业要做好人才梯队建设，并完善薪酬机制。

人才梯队建设方面：

要做好核心员工的甄别，通过分析岗位重要性与可替代性、内部培养难度、外部供应周期几个维度，进行区分，并针对性培养储备人才。（PS：同时，要开始打造匹配的培训体系。）

薪酬机制方面：

1.要做好市场调研，并结合岗位重要性，做好不同岗位的薪酬策略（滞后、追随、领先），特别是核心员工的资源倾斜办法。

2.明确加薪条件，让大家知标准、有目标，体现内部公平。

3.薪酬结构设计，增加浮动薪酬比例，与绩效管理相结合，让优秀的员工有机会通过努力达成目标而获得更高的薪酬。

二、从管理者和HR角度

管理者要及时了解员工的思想动态，并与HR做好反馈、沟通，与HR共同商讨解决办法，提前预防此类问题发生。估计话题中公司的管理者也不满目前薪酬待遇，也是期望通过下面员工的事情来倒逼公司调薪。

公司在未来的管理中，还是要打造稳固的“营盘”，资源、权限、责任均要向各部门负责人倾斜，同时要加强部门负责人的思想统一与管理能力培训，并明确各部门负责人是本部门人力资源管理首要责任人的定位，做好人员培养与管理、团队氛围打造及应急事项预防与处理。

毕竟，一个公司人力资源管理水平如何，看的不是HR部门的水平，而是看各个部门负责人的人力资源管理水平。因为他们是各部门的“火车头”，也最了解自己部门。

三、话题问题处理意见

木已成舟，既然已经开了先河，造成了这样的影响，那么接下来就是要及时止损。对于不是核心员工的，好言相劝，但又坚持原则。不听劝告的直接“干掉”，以儆效尤，让大家都自己掂量掂量，不能让这样的风气持续下去。

对于核心员工，则采取加工资、加工作量、工作责任的方法，增加内部课程讲师补贴，让核心员工想要增加工资也可以，必须承担起培养人才的责任，并每月和绩效一样，需经过考核，达标后才能拿到。这样既解决了工资增加的问题，又能解决人才培养的问题，让其他员工尽快成长。

对于已开先河的核心员工，这个员工也已经留不得，迟早还会有下次，抓紧寻找替代方案。要么内部培养，要么外招，宁愿增加些短期人力成本，也不能再有下次，免得“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。

另外，上面一、二两部分也要抓紧着手布局、安排，是个长期的工程。

以上均须和各部门负责人做好沟通，也听听他们的意见、想法，然后HR结合实际情况，为老板提供系统性解决方案，然后严格落实执行。

任何的限制,都是从自己的内心开始的。忘掉失败,不过要牢记失败中的教训。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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      在企业里面，谈钱伤感情，不谈钱更伤感情，加薪这个话题永远是比较敏感的一个话题，正常情况下，双方的考虑都是不对等的，老板觉得薪资已经不低了，而员工觉得薪资和劳动不成正比，还得往上加。

      其实，按照话题案例中的描述，很明显，这家公司是没有升职加薪的相关制度和规定的，给员工多少钱合适、给多少钱不合适，这些都是靠领导自己感觉的，并没有什么章法，其实也没什么好说的，这种作坊式的公司，就是一个字：“乱”。

      员工以离职为要挟，要求你给他加薪，如果你同意了，他过段时间会又来一次，你又同意了，他过段时间肯定又会不知足的再来一次，其实我认为这是很正常、也很合理的事，因为这是人性，毕竟前面两次的经验告诉他：这招对你好使。我们做企业的、做管理的，一定要记住：千万不要去跟人性作斗争。

      所谓常在河边走哪有不湿鞋，对于很多没有薪酬、绩效、晋升等方面相对规范的公司而言，这种“会哭的孩子有奶吃”的现象实际上还是比较多的，那么当老板和HR遇到这种以离职等要挟方式要求涨工资的时候，应该怎么办呢？

      我觉得我们可以先问自己三个问题，再以这样的同理心去重新审视员工的行为：

      1、是不是所有这些员工，包括我自己工作的主要目的都是为了钱？

      2、如果你自己的工作真的又苦又累，但收入和付出确实不匹配，你会不满么？

      3、如果你认为自己应该涨薪，但是公司却一直不同意加薪，你会选择跳槽么？

      先考虑好上面这样单个问题之后，就可以着手处理员工的提出来的申诉了。

      一、现在的岗位薪酬是否真的合理？是否和市场水平做过对比？

      公司有没有做过这样两项工作：市场薪酬调查和岗位价值评估？你们公司提供的岗位薪酬是真的在同行中、在地区市场上处于中位值甚至高于中位值呢，还是说仅仅是你们老板自己觉得你们的工资高呢？这个可以从薪酬市场调查当中就可以很容易得出结论了，至于怎么进行薪酬的市场调查，我在之前的2022年03月16日（周三）的打卡文《薪酬调研很重要，调研应用更重要》中已做了介绍，大家可以自行查看即可。如果这个员工本身比较优秀，也是属于公司大力培养的储备人才，如果公司目前还没有像样的薪晋考体系，我的建议是先评估一下员工的工作表现和现有薪酬，并且横向进行比较，看看薪资是否真的不够合理，是否可以进行适当调整，比如：是否可以特殊申请薪资调整或者津贴？如果不可以，那是否可以在工作内容和工作量上适当调整？是否可以给到额外的培训机会和发展机会，并且在下一次的调薪上给予重点关注？这些动作都是可以考虑的。大多数情况下，除了那种不自知的、盲目自大的或存心不良的员工之外，如果一般的员工比较开诚布公地要求涨薪，并且表态了因为对现有薪资不满而考虑离职的，其实大多数是已经找好了退路的，很少是真的用这个理由来要挟公司的，毕竟都是成年人，大家心里都是门清的。

      二、这个员工是否是骨干员工，并在公司真的很重要？公司现有的人才梯队的建设和制度管理体系是否成熟完善？

      要了解提出加薪和离职的员工是否为公司的核心骨干，而不仅只是骨干员工？所谓核心骨干需要高度认可公司的价值观，愿意和公司共同进退，同时掌握公司的核心技术，对企业发展做出了突出的贡献，或者具有较强的团队领导力，并培养了一批高素质的下属，下属也都非常认可其能力，这类员工的离开对于很多中小企业确实是会造成不小的影响的，另外，还要了解该名员工真实的工作量以及加薪理由，既然员工说是因为工作量大等原因要求加薪，那就要了解他的实际工作内容，增加的工作内容是哪些？其要求加薪的理由是真的吗？是否值得用加薪的手段挽留他？公司是否对重要和关键的岗位进行过人才的培养，具有一定的后备资源和替代能力，如果没有，那你被员工卡脖子要挟也就怪不得别人了，只能怪你自己作死，后面要加大人才梯队培养这方面的力度才行。至于管理制度方面，你肯定也是要考虑优化一下几项关键制度才行了，比如薪酬、绩效、晋升、工作分析、岗位评估等这几个方面的管理制度。至少你要在他第一次用离职来威胁你涨工资的时候，你就要准备招募新人了，我认为这种毛病是绝对不能惯着的。

      如果真到了离职面谈这一步的话，阿里的老板马云曾经说过，员工离职无外乎两个原因，一是钱没给够，二是心委屈了。所以当员工提出离职时，钱和情这两个敏感话题是必须要谈的，那么具体怎么谈呢？

      首先要弄清楚的问题就是，如果员工因薪水低而离职，HR要不要用加薪的方式挽留？这个其实不一定，这要因公司而异。越是大公司，其管理制度越完善，薪酬政策越清晰，HR越是不能让“加薪”的许诺随意出口，公司的制度摆在那里，员工薪酬低，公司一定有无法满足他的理由，比如优秀的人很多，而加薪名额比例有限，如果为了留人而给某个人加薪，那就破坏了公司的制度，其后会引发更多的矛盾和后遗症问题，得不偿失，而且，即便公司提出加薪，也未必能留住对方，他一旦跟在职的同事去宣扬，反而引发更多不必要的麻烦，就像话题案例中的情况一样。

      总之，我们的心态是要坦诚的去面对敏感话题，如果公司或HR一味地逃避敏感问题，或者一味地否定员工，认为离职的员工就是对公司不忠诚，让员工带着一腔愤怒委屈地离开公司，不仅对员工本身不好，而且离职员工对公司的负面评价还会影响公司的雇主品牌形象，甚至会影响在职员工的情绪和工作状态。

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根据案例中遇到的问题，我们不难看出，公司在薪酬设计和员工的激励体系是比较匮乏的，员工的所有注意力就会集中在最实际的收入上面。但其实用薪酬留人只是在人员招选育留过程中的最基础的一项。如果单靠薪资或者把注意力全部压在一上来解决公司留人的问题就无异于饮鸩止渴。我们在跟员工做离职面谈的时候，很多人就会顺理成章的把员工引导到“加薪”的层面，因为在大家的潜意识里边都会感觉，只要员工不想干，就是因为没有赚到钱。最后就如同今天的案例中出现的情形，留下一批冲着“薪”而来的人，必将也会为企业带来巨大的灾难。企业在选人、留人的过程中就已经给他们树立了以钱为中心的意识，也必将培养出一群唯利是图的人。

钱是员工关系中最为敏感，最能触动神经的导火线，一旦企业跟员工在钱的问题上出现异议或者理解分歧时，大多都会不欢而散、两败俱伤。企业到最后不仅没有留住人、反而为企业培养了很多“仇人”，更有严重者因为千把块钱的事情吃了官司，实属得不偿失。所以我个人观点是，在于企业管理出现被“能人”绑架或者以“离职”的原因要挟管理者的，企业管理者则应该坦坦荡荡、实事求是，如果自己能够承受那就可以妥协让步，如果企业自身无法承受对方的要求，有句话叫“有一种爱叫丑话说在前面”，其实就是对双方的负责。用人和相亲是一样的，修饰出来的东西是经不起时间的考验和历练的。所以结婚都可以离，更何况这只是个企业用人而已。

看到这里一定会有人说话了，“你站着说话不嫌腰痛”，如果薪资太低，怎么能招到人、留住人？

是的，这个是最基本的条件，我从来没有否认钱不重要，员工也不是来为企业做慈善的，他们也有生活、也有家庭。但是，人才的招选育留是一个系统工程，他就和人力资源的几大模块一样，是不能分割独立运营的。只有钱也不是能真正留下人才的。我们企业招聘留人的目的是要找到适合企业、匹配岗位要求的人才，那么如果在员工离职面谈除了用“加薪”来作为缓解方式外还有其它什么办法么？

首先我们要弄明白薪酬的意义

薪：薪的作用是用来解决社会公平的问题。员工会根据自己的工作技能、工作经验和职业见识等结合当地市场行业行情来给自己估计一个预期的价格。在于HR谈薪时，如果企业给出的薪资水平与员工自身的预期水平相对一致时，才有可能继续交谈的可能，否则，员工会感觉到不公平而停止或退出谈判。比如：一个有3年行政岗位经，在三四线城市的人，行业和市场的平均价格在入职4500起薪，企业如果给开3800的话，那他肯定不会再继续谈。因为他会感觉到非常不公平。所以我们要与老板做好沟通，了解当地市场同行业的薪资行情，来定一个相对合理的薪资来解决很多老员工心理不平衡的问题。

薪满足了员工，人后他留下来了，但他就一定会好好干么？不一定，如何解决员工能是否用心干的不是薪，而是酬。

酬：酬的作用是解决员工能否好好干的用作。所以绩效薪资是属于酬的范畴。在酬的设计上一定是要让员工在工作中要有“暴富”的机会。这样的酬的设计就是比较成功的。“暴富”--指物质上的丰盈和精神上的富足。合理恰当的酬是推动员工为企业创造巨大财富的动力源泉。

所以薪和酬的合理设置是人才招选育留各环节中的其中一项。

我们现在看到的案例中出现是情形也只是最后的结果，但根据现在95后、00后在职场上的表现需求和职业活跃度来看，他们的职业需求是多样化的，除了明显的薪酬以外，还有很多因素是员工所考虑和向往的，具体的内容在我之前的打卡总结《动用薪酬留人是HR最大的硬伤》一文中都有总结到，就不再次赘述。

（此篇文章仅在三茅打卡中发表，如需转载复制请联系本人）

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我们习惯从价值和稀缺性上界定核心人才，实际上，核心人才还必须是无私的合作者，具有紧迫感、高风险容忍度，以及良好的人际关系。

如果仅仅从价值和稀缺性来看，这名员工必然是核心员工；如果从无私的合作者分析，这名员工已经不符合核心员工的特征。

可见，核心员工并不是唯能力论。当价值观出现较大分歧时，曾经的核心员工就该被排除在核心之外了。

很多公司的薪酬几年都不变化，员工想涨薪，只有跳槽一条路。企业为了留住员工，往往会现场加薪，至于加薪的依据、有没有预算、是否达到员工心理预期……都是个未知数。

表面看，通过加薪，员工的去留以及薪酬问题都得到了缓解，实际上，只是埋了一颗不定时炸弹。这不，去年七月刚涨薪，这又提要求了，当月不生效就离职。

既然离职就能涨薪，其他员工肯定会效仿。

历史上，挟持的都没好下场。如果企业认为所谓的核心员工还有利用价值，那就缓兵之计，先涨薪；对于其他离职的，选几个能力态度不达标的，杀鸡骇猴，直接满足离职要求。这样做，既稳住了核心员工，又解决了普通员工。

当然，这种稳定只时暂时的。很多企业在培养核心人员时，偏爱薪酬在50分位左右的，因为对薪酬的期望不高，稳定性会更好一些。

经常被员工要挟，说明公司的人才培养体系几乎空白，人才库也形同虚设。很多企业都有单人单岗现象，如果员工离职，业务是不是要停摆？

因此，人才盘点，招聘规划、培训体系、职业生涯规……这些都需要做起来。这样薪酬设计时才能和战略同步。

薪酬普调，其实就是对市场环境的反应；特别调整，就是针对核心人员的薪酬设计。至于时机，普调相对固定，特别调整更要凸显及时激励的原则。

遇到这类事情，长期规划不难，都能有一整套方案，难在眼前问题的解决，既要考虑公司业务，还要考虑老板感受，但HR却没有对等的权力。

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     显然，案例中楼主已经处于非常被动的状态，因为公司已经答应给这位员工加薪，才导致其他员工闹着加薪，也即是说楼主现在在为别人擦PG，既然事情已经推到你这里，那就只能想办法处理了。

那么楼主该如何处理呢？下面给几点建议，仅供参考

第一步：发挥这位核心人才的作用

    看看这些要求加薪的员工哪些是这位核心人才的下属，把他的下属划出来，让他自己来处理，如果处理不好，那么下属离职，他就自己顶着。

为什么？因为公司不是刚给其加薪了吗？他为了保住自己的位置，会想办法去说服自己的下属。其次既然公司已经给你加薪了，那么发挥你的才能到了。

第二步：对要求加薪人员进行划分

情况一：薪资低于市场水平

对此批要求加薪的人员进行划分

核心关键人员：先稳住核心关键人员，把核心关键人员薪资与市场的薪资对比，处于什么水平，薪资的确低于市场水平，那就要适当加薪，如果还坚持不加，员工肯定会离职。

非核心关键人员：其他人员薪资低于市场水平，那么可以告诉他们，公司正在对薪资进行大整改，薪酬调整方案出来以后，会调整所有人员薪资，大家回去等消息。

愿意等的就留下来，不愿意等的，走了就走了，毕竟加薪这种事情要有预算的，其次一旦加上去了，降薪比登天难，如果因为此次草率的加薪导致公司利润降低甚至没有利润，那么企业还能不能生存下去，是个未知数。

情况二：薪资高于市场水平

   经过薪资调查，公司所有员工的薪资收入处于市场中等偏上，那么就很好操作了，薪酬调查报告打印出来，直接召开各部门负责人会议，讲明目前公司薪酬情况以及外部市场薪酬情况，让他们明白，明白以后回去告知自己的下属。其次与这批要求加薪的人员进行一对一沟通，告诉对方目前的薪资情况，让他们明白，然后把薪酬调查报告张贴公告栏，让所有员工知道市场目前薪酬情况，同时了解自己的薪酬。

那么我们怎么做才能避免出现这样的事呢？

   首先：我们要明白人力成本的控制必须要和各部门的年度考核挂钩、和奖惩挂钩，这是一条管理的铁律，没有与利益挂钩的管理会导致用人部门在人力成本控制上的失控。只要你明白这一点，那么在设置绩效考核时，自然会知道怎么做。

1、鼓励用人部门尽可能节约薪酬成本

 从绩效考核的角度出发，设立“人力成本节约奖”，这项奖项可以纳入各部门的KPI指标。

举例：

        指标：  人力薪酬成本节约奖励

 指标计算： 人力薪酬成本节约奖励=预算-季度实际支出

对应奖惩： 预算超支团队没有季度奖金： 人力成本节约奖=人力薪酬成本节约金额*30%

将上述KPI考核指标纳入各部门季度考核中，可以单独奖励也可以作为部门（季度）考核指标的一部分（设置权重）。

2、学会设计好薪酬幅度

        在设计岗位的整体薪酬幅度范围时，其中有两种表达形式：一种为年薪制，另一种为月薪制。因为年薪制年底的奖金发放考虑要素各公司各有不同，这里主要介绍月薪制幅度设计。

在对市场薪酬调研和内部岗位梳理后，我们可得知某一岗位的内部的薪酬水平和外部的市场水平，此时，HR可以设计该岗位的上下限了。而上下限根据公司目前的薪酬策略来设计。（薪酬策略有：滞后型、追随型、领先型、混合型）。

公司采用的是追随型策略，那么其下限为市场50分为的水平，再乘以80%的值。其上限为最低下限的2倍到3倍。而公司目前的薪酬值，不得多于薪酬最高上限值的80%。这为以后岗位的调薪留有一定的空间。

举例：某个设计岗位，市场50分值为：5000元，考虑该岗位试用期价格，其最低值为：5000*80%=4000元，其上限值为：4000*2倍=8000元，4000*3倍=12000元，以12000作为上限，该岗位目前的薪酬不得多于最高上限值的80%：12000*80%=9600。如果公司薪酬值超过这个范围，那要进行调整。一定要空出今后的调整幅度范围。

3、建立科学的加薪原则和标准

企业要建立科学的《薪酬管理制度》，该项管理制度中要有相应得加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。

建立任职资格标准，定期进行任职资格评价。此外《薪酬管理制度》要和《绩效考核和激励管理制度》互相配套、互相支撑，在员工薪酬调整中要有明确的规定细则。上述关键制度的发布过程要严格遵循内容合法和流程合法，做到民@主程序，公示，以体现公司的权威。

4、遵循人才市场价值规律

企业不要违背人力资本市场价值规律，企业的收入分配要实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用才能得以发挥，突出表现在一套完善考核体系上，尤其是对那些难以量化的工作，要有有效的考核方法，这样就可以根据绩效确定加薪幅度。

绩效工资从理论上具有最大的激励性，同样以绩效为基础的薪酬管理体系既能体现客观公平原则，又能最大限度地促进员工之间的合理竞争。

5、公司建立多层次的激励管理体系

人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而仅靠加薪的作用是有限的，员工不断提出加薪，相反会持续增加企业的运营成本。

企业要站在人性化管理的角度，为员工建设宽松的、人性化的工作环境、通过企业的美誉度持续提升企业对人才的吸引力。此外，对员工及时有效的认可让员工有职业成就感，要让员工从内心深处感受到在企业里干得很“爽”。

6、要时刻关注市场薪资情况

作为人力资源管理部门，要时刻关注外部市场薪资情况，同时关注自家企业薪资情况做到心中有底，当企业薪资低于市场水平时，要在员工没有反应过来之前主动做出调整，这样一来，员工会更加珍惜这份工作。

好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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         直接进入正题哈，如果说此事要怎么解决已经发生且为时较晚的问题，权且只能当有一成语“亡羊补牢”来形容，一点都不为过，如果说此事事前预防实际上更有现实与长远意义。

         这个调薪问题涉及核心员工要求在上月立即加薪，而且至少不符合加薪制度方面的相关规定，不然也不会让领导为难，但终于在视其核心员工且暂不进人的情况下，勉为其难答应了。不过后面的负面连锁反应却接踵而来，其他员工跟着效仿要挟公司不然辞职危险。这不，HR与公司管理层这才坐不住，想起怎么平息的来？！

          先说此人到底值不值得加薪？理由与事实何在，何其充分？究因其所谓核心员工，他工作履职情况如何，业务与绩效达成又如何？对公司创造了哪些价值或特殊贡献？综合素质与能力又怎么样？高度认可公司企业文化，又忠于企业吗？如是等等，如是经综合评价列入核心员工，那还好些，至少可列入优先加薪的范围之一。若是仅凭经验或拍脑袋，视其为核心关键人员，那此举就有失偏颇，实而错误，而且是无一利而百害之行径。这种情况自然不符合薪酬制度，也不在加薪考虑之列。前一种情况属于加薪优先考虑范围，但是要符合加薪的周期、必要的条件（普通加薪与特殊贡献调薪）、以申请审批程序才能成立之。显然题目描述也不符合本种情形，不然怎会众怒不息呢？

       至此，有人会发难问，如果此举是突破了该公司薪酬制度之举特殊人才特别加薪的，这有何不当呢？我又说这真还不大当，至少加得不科学、不合理，还牵扯一大片人人心与积极性，就要认真全面考虑此问题。

       不就事说事，说个案例，以例说例，大家对照思考就明白了。一资深的HR到一制造型科技公司应聘人资经理。老总很务实，其中提了一个在其企业较现实人资薪酬管理问题。公司科技人才缺乏，现将引进一位急需的科技研发人才，而候选人综合各方面条件都优秀，但其要求的薪酬也很“优秀”，年薪高出公司内部近似岗位的20%-30%，这突破了公司的薪酬岗位标准工资，但此人系业内排名靠前且资深不可多得的研发人才，而且经第三方、本司研发部门综合测评，总体评价甚高，实属可遇不可求的人才。但这样一引进来，却打破了既定的薪酬水准，从而打击大部分的积极性，甚而可能引发不少人要辞职，也适得其反。这让现人资主管不知所措，报老总定夺，也是左右为难。

        对这个面似刁难的问题，这位HR冷静作答，先说可以引进此人才，但要科学合理定薪的结果，后陈述了操作要领。可结合测平结果，来定岗位的等级，基本薪酬，使之与其相同、相似岗位匹配，有依有据，合理合情，让大多数没有不患不均的想法；对超出的20-30%，部分，据外部薪酬调查报告，同类岗位90分位人员已接近或超过该浮动薪酬，即红利奖金，建议按一定比例按技术研发绩效来考核，视其研发项目成果、周期、进度等来确定绩效奖金在考核周期到后发放，另一部分视其项目利润参与项目分红，在年底发放，补其或超越整体浮动薪酬之差。此举与该人才达成劳动合同后，可在研究部内进行补充说明、公示，并让不服有真有能力之人前来揭榜，并经测评与考虑薪酬总成本、利润可接受的情况下可一视同仁调整浮动薪酬，只要成本可控，利润同比合理增加，又与外面薪酬水平基本吻合，所调之薪从利润中来，由员工创造价值而来，员工与公司合作共赢，这又何乐而不为呢？

         综上，调薪既要调对人，又要符合或者完善相关的薪酬制度、结构，还要预留一定的调薪空间，科学合理艺术地调薪，就可以薪为指挥棒调动广大员工的积极性、创造性，而非负面连锁被动作为。这样的HR也才有担当、有作为、有价值。

          欢迎关注人资之道刘洪，持续更多人资干货！

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        人力资源工作者经常会遇到两难境地的问题，无论选择哪个都是进入险境，没有一个完美的方案。涉及薪酬、核心员工离职更是难上加难。问题爆发时经常会被老板叫过去问方案，我经常想反问一句老板，之前我提出的预防方案，你怎么就不以为然呢？这么问个几次，老板就会重视你的专业性了。当然了，询问的时候我们还是要注意口气，以免没有下次被询问的机会。书归正传，我们今天来聊聊加薪后员工效仿，如何灭火的问题。

        人力的问题出现，绝大部分都不是停留在表象上的问题，根本就不是离职或者加薪的问题，更多的是反应在风险预防和管理机制上。还是之前我个人的思路，出了问题先看看我们哪里做得不到位，从我们自身找原因：

        首先，核心员工得定义准确么？如果准确，为什么没有后备人员和梯队人员；其次，如果是核心员工，外部的人才地图是否有预备；第三，刚刚加薪完成，加薪比例是否经过测算，员工是否因为加薪而积极工作（起码不能因为看到加薪而提离职）；第四，如果因为预算等原因无法加薪到员工预期值，是否有做补救动作；第五，员工要挟公司加薪后，为何会大家效仿（纸里包不住火道理都懂，但是严肃的薪酬文化是否建立）。

        针对以上一些问题，我们看看在人力专业的工作中，我们应该带着哪些核心目的去工作，而不是让盘点就盘点，让谈心就谈心，人力的每一次专业动作，要么是解决企业组织中的的问题，要么是预防企业组织中可能存在的风险。否则，还不如回家休息，何必浪费资源。

        首先说人才发展模块，人才发展模块存在的意义就是建立合理、适合本企业的人才梯队模型，盘点出现有企业人才实际模型后，予以优化，以此促进组织发展达到业绩提升的目的。那么每次人才盘点最起码的是盘点出核心人才和待优化人员，对未来薪酬调整、晋升、组织升级等工作提供人才库支持。所以在盘点出员工为核心员工进入人才库后，薪酬调整的同时更应该关于调整后可能出现的风险。

        其次薪酬模块，薪酬调整分为两个大类，一个是普调，也就是配合CPI调薪，基本每人都一样，就是应对CPI通胀的；一个是晋升或者绩优调薪。晋升或绩优薪酬调整的逻辑一个基于企业机制，一个基于当年预算，当然还有一个就是管理费率反推，肯定也有伙伴会提出是老板拍的。老板拍的基础也是会根据赚了多少钱给出一个总包，在不同人员涨幅上，人力需要根据公司机制予以细化。对于伙伴们提到的核心人员，应该是加薪未到预期，那么除了钱以外，发现遇到风险后，在薪酬调整沟通上就给予员工除了薪酬以外的具体可行方案。如果发现肯定不可能达到员工预期，也许因为企业预算也许因为员工狮子大开口，那么在薪酬调整的同时就要给部门负责人预警，同步启动储备人员计划。

        第三说说招聘。也许因为各种原因近期无法安排人员进入，但是如果发现核心人才即将流失，起码先进行人才储备，招聘常态化是每个企业都应具备的，一个是熟悉同行业人才基本动态一个是对内部人员也是一种积极作用，防止员工给企业突然袭击导致工作延误。

        第四是人才库的随时更新，企业内部人才库的应用多用于培训、人员晋升以及人员替补，特别是关注于后备人才和梯队人才，这两类人员的流动一般都要报备到核心管理层，同时人力要求业务部门在一定时间内用现在职人员填补空缺。人才库的厚度就像一个球队的替补，主力一旦出现意外，比赛不会等你买人，比赛不能输，业绩不能停。

        最后是文化，严肃的薪酬绩效文化是一个企业文化中的重要一环，提起文化就想到墙上挂的，但是人力自己要给自己树立威信，就是通过绩效薪酬的严肃性，以此告知员工在这些制度上是没有缓冲余地，一旦触犯就是严重后果。

        写在最后：人力的问题，不看表象看本质，预防风险比解决问题更重要，我们不能只做救火队员。

        亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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想留住员工，对员工来说，最关注的莫过于工资了。但是，员工一般就关注自己的事儿，难以从公司大局以及可能引发的其他事情来考虑，然而，这是HR和公司必须“通盘”考虑的。结合本案，谈谈我的对加薪留人的看法：

1、加薪留人，应当注意几点

加薪是公司加，不是HR、部门负责人或老总个人的事情，所以，留住员工的加薪需要注意：

1）重要性

该员工和岗位对公司和部门来讲的重要程度，是首先要考虑的。

个人认为，必须满足20/80原则中的要求，在公司层面属于前三名重要的员工，部门来看属于第一重要的员工，否则，不采用这种方式来挽留。

2）绩本性

就是该员工创造的价值、业绩，与公司为其提供的薪水之间的比较性。

如果业绩在行业内与其他同岗位员工相差不多，那么，其薪水理应大致相当，当然，还需考虑公司规模、地区、经营效益等。

如果业绩不如人家，而要求更高的薪水；或者业绩虽比人家强，但公司已经提供了更高的工资。这时，公司就要仔细研究和讨论，即使同意加工资，也不能加太多。这当然需要拿事实、依据、业绩说话，以理服人，力争心服口服。

3）替代性

骨干或重要的员工，在公司内外部来看，绝对不能替代，也是没有的。

只是需要考虑替代的等待期、成本、能力和业绩预期等。如果等待不了或预期没把握，也可以加薪留，如果能够替代，建议替代为好。

4）加绩效

个人认为，不管什么重要的员工，如果要求公司加薪，HR和公司领导，都应当力争说服其同意加到“绩效部分”去，而不是直接加。

这个道理很简单，也容易说服，毕竟：员工拿高工资，一定是建立在公司不错效益和业绩基础上，员工创造了高业绩，理应拿高工资，如果业绩不好或一般，也要高工资，对公司和其他员工来说，是不公平的，公司也应当用这样的管理方式来激励员工创造高业绩。

即使因此加到绩效部分的会更多，也情愿如此操作，不要轻易直接加到工资，更不能在员工业绩不确定的情况下“旱涝保收”式的拿高工资。

5）快替代

如果员工就是要直接加到工资，坚决不同意加到绩效上，而且公司短期内无法离开他。那么，这时，公司就只有委屈求全、拿钱消灾。

但是，绝不能因此就高枕无忧或者万事大吉，要知道，任何员工，对工资的奢求都是无止境的，正如本案一样，去年7月才加了工资，现在又要求加，而且还导致其他员工效仿，这就是本案公司没有预料到这样的情况发生，是管理经验不足的表现。

员工只要第一次主动提出加工资的请求，而不是遵照公司的统一管理或节奏加工资，那么，不管任何人，公司都要做好寻找替代员工的准备，越重要的岗位，越要重视，甚至可以找猎头帮助。

如果能够在一个月或更短时间内物色到人选，就要找这样的员工谈协商离职的事情，不能让其待太久，否则，在公司不经意间，他会弄出其他幺蝎子的。

2、综合手段留人

仅仅用加薪来留人，其效果是短暂的。

我们知道，事业、成就、精神等手段也是应当综合运用的。比如：评优、项目命名、行业/部委评先、专利等知识产权申请、优待家属、股权激励、人性化关怀等。

不同的办法，满足员工不同方面的需求，虽然每种办法起的效果不同，但综合施用，综合的留人效果会好得多。如果核算到企业成本的增加，兴许并不花太多成本，就会起到较好的效果。

当然，公司和HR要研究分析不同岗位、不同员工的需求，然后针对性的适当满足，而且是慢慢、持续的提供，而不应是“一步到位”，否则，公司后续提供的满足如果不够，留人效果仍然不好。

3、不能轻易同意效仿者

这位员工过后的其他员工，如果想效仿加工资，这时，HR和公司就要高度重视，基调是“不能轻易同意”，建立这样处理：

比较一下效仿者的重要性、贡献度、稀缺性等，如果比那位员工更甚，恐怕只好加，如果不及甚至相当，即使加，一定要少加，而且尽量朝“加绩效”上去引导，努力找替代者，以便拒绝其加工资。

把紧接着的效仿者刹住车后，后面再仿效者就会少得多，会知难而退。同样，也是变相警告那位加工资的员工，再提类似要求，可能会遇到什么困难。

任何要挟公司或领导的行为，不得已的情况可以适当满足，否则，一定要坚决拒绝。公司，只要老板在，缺了任何一个人，都可以正常经营。

4、鸡蛋不能放在一个篮子里

任何重要、骨干的事情/项目，包括客户之源、技术资料等，都绝不能只有某一个人知晓、操作、保存，一定要分散保存，除了老板可以独自享有外，其他任何人都只能掌握部分内容。

而且HR或老板还要培养这些重要岗位的助手、助理等，岗位可以不叫这些名字，但享有资源、参与管理等几乎相当。不管这些岗位的员工同意与否，在公司管理制度上，都要这样明文要求，也就是：培养接班人，是他们的重要职责，而且要纳入考核。

不单是员工，就是普通大众，在“义”和“利”面前，都是趋之若鹜的，特别是“利”，哪有满足的可能，一旦达到更高层次，就一定会追求再高水平。

员工管理，岂同“看一步下一步”，这样下棋，就是臭棋，必输无疑；今后的问题、步骤考虑越多，应对策略才会越多。管理与下棋是相通的，臭手看的步数少，高手看得多，看得越多，水平越高。

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哈罗，大家好，我是人狠话不多的HR石榴姐徐渤BOBO。又和大家见面了。今天来和你们聊一下“员工要挟加薪”的问题。

案例：

【公司核心员工张三在去年7月的时候有加了一次工资，上个月又要求加工资，而且还要求当月生效，不然就离职。公司考虑到他是核心员工，且因为近段时间疫情不考虑新招员工因此就同意了其加薪。其他员工听到这个事情后也有不少以离职为借口要挟公司加工资。遇到这样的事情要怎样解决，企业的薪酬要怎么做才能避免出现这样的事呢？】

先说这个案例的解决，文末说方法论指导。

这个案例的解决方案我的建议是：

第一种情况：公司有“薪酬保密制度”

第一步：彻查核心员工加薪的事件是谁透露出去的，和每位来要求加薪的员工一一面谈，“拖”字决，主要宗旨是摸清主要责任人。

第二步：”杀鸡儆猴“。那些要挟员工且泄露薪酬的非核心员工，必须要有主要责任人，并直接以”严重违反劳动纪律“依法、依规解除劳动合同。（切记前提条件是公司的制度中要有薪酬保密制度的规定、泄露薪酬的规定及严重违反劳动纪律的规定，同时要走完规定的民 主流程）

解决完1-2个人以后，进行第三步。

第三步：“立榜样”。既然大家也已经知道了，该处理的人也处理了，那不如把张三做典型。要进行“加薪”的激励。即公开公布：什么情况下可以申请加薪，符合什么条件、什么什么要求即满足条件也可以和张三一样加薪。公司是鼓励员工在公司内晋级的，之所以给张三加薪核心不是因为他要离职，而是因为他确实是公司认可的核心员工。公司是珍惜人才的，所以张三就是各位的榜样。

PS：（切记前提条件是，要发布加薪制度及对应的薪酬等级激励制度----详见文末）

第二种情况：如果公司没有薪酬保密制度，而是薪酬公开制度。

第一步：准备好张三这位核心员工的业绩及绩效情况表，即已默认是核心员工，就要拿出“核心员工”的证据，包括但不限于：前12个月绩效指标及绩效表，制作绩效分析曲线。

第二步：指导张三如何进行“绩效辅导”，包括如何提升绩效，如何形成自己的方法论等。

第三步：在全公司进行绩效复盘会，以张三为典型案例，进行绩效数据的分析展示。同时邀请张三做为绩效及潜力均较好的员工代表给其他员工做绩效辅导（可以是多次进行）

第四步：实施人才盘点，对于公司绩效及潜力较好的员工进行针对性的激励，包括但不限于：薪酬晋级、技术岗位的晋级、优秀表彰、赋予更多项目管理责权利等。

第五步：优化薪酬体系

总结：当出现这样的问题时，切记不要“捂”下来聊，不如摊开在桌面上明聊。为什么要给张三加薪，因为他值得，摆事实、讲数据。那你值得吗？符合要求吗？符合咱就加，不符合你想走就走，公司不挽留。

方法论指导：

要想以后不出现此类要挟加薪的问题，我们需要考虑以下问题

一、如果行业及公司发展均是快速发展阶段，则HR就需要考虑每1-2年进行一次行业薪酬调研。行业薪酬调研是为了确定公司薪酬策略，不至于连普通员工都大量流失。

如果行业及公司均为稳定发展期或衰退期，则HR三年左右也需要考虑进行一次行业薪酬调研，有钱的公司可以考虑购买第三方薪酬报告，中小公司没有预算可以用简单粗暴的“行业关键岗位”薪酬调研，DDDD懂得都懂。

二、薪酬体系变革的实施前提

1、公司已因为薪酬问题导致重大经营问题或公司内的震荡问题；

2、公司已出现非常典型的薪酬倒挂问题

3、公司因薪酬问题已出现人员的大量流失

三、薪酬体系变革的实施要点

1、先梳理岗位再定薪，岗位不清无法定薪，所以一定要根据公司发展阶段择期重新进行工作岗位分析，理清岗位说明书；

2、就算没有条件，岗位评价采用最简单粗暴的要素评价法，也需要做，不能拍脑袋定岗级，否则后患无穷。不能只是几个管理层拍脑袋，而是要让基层管理及核心员工共同参予；

即使是小公司，也要把岗位价值评估的要素、评价依据都要留下证据与讨论过程的全部细节，防止以后再出现有人冲到办公室说：我的薪酬等级为什么比XX岗位低。

这一部分是为了解决内部公平性，能够确保即使薪酬公开也能和素质一般的员工解释细节：

比如岗位要求有证书的比完全不需要证书的高；

对外打交道更多的比只在内部沟通的评价分高；

比如岗位技能要求更高的比技术要求更低的评价分高；

岗位工作平均时长更长的比平均时长更低的评价分高。

。。。。

3、通过定岗定级表+岗位薪酬调研数据 可以简单粗暴的在中小公司里快速定位薪酬策略及中位线；

4、既然有了岗级与薪级，那一定要有什么情况下可以升级。因此满足什么条件可以让薪酬等级升级一定要有配套的规定与机制设计。且一定要通过民 主程序或者全员培训考核，有考核记录，如此就能让员工都算认可了规定与机制。以后再来闹，直接回复：你看，你自己也曾经培训过的，满足条件才能加薪。

5、薪酬与绩效一定是相关联进行运营的，绩效结果运用于调薪，薪酬与绩效考核共同完成激励作用，比如提成按阶梯设计，比如不同岗位序列固浮比不同。

最后说一句我的忠告：

HR做事情是做在前面，设计机制、设计规则，这样才是高段位HR。救火员式的HR只能永远停留在二、三段。但遭遇问题也不要慌，尤其是薪酬问题，宁愿摆在明面上说，也不要硬捂着非要私下沟通，对95后年轻人来说，薪酬保密制度真的是“PUA”。

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谢谢你的分享，这也是常见现象。 做为薪酬部门，最为难受的其实还不是加薪，而是被要挟的这种被动无力感。 为了避免以后发生，我们一般建议客户提前规划，针对不同情况有预案，遇到事情发生就启动相应预案而不是被动应对。

A 核心员工的规划

如今这个时代，我们需要面对一个现实，就是我们不可能留用所有的员工，每个员工职场生涯中也不会只服务一家企业。所以我们的目的是留用核心员工，因此需要甄别核心员工，其他员工的离职我们不建议采用类似counter offer的特别手段挽留。

甄别核心员工的方法，一般按照能力和绩效，采用九宫格来分类。 关于九宫格的介绍请看我上周五打卡文章。

也有公司考虑了更多人才供给的因素，例如一家大型医药企业按照以下框架来分析：

备注：请在以上单元格里填写高/中/低

B 精准分析员工离职的根本原因

识别出核心员工并不是结束，我们需要采用全方位的视角，综合分析影响员工去留的要素。 市场上有很多员工敬业度或者满意度调查，都可以采用，以下是Kincentric的敬业度模型做为样例。 即使时间或者资源不允许做调研，HR也可以借用这类的思考框架，从多个角度来综合考量员工离职的根本原因。

在贵公司的情况介绍中，这位核心员工的诉求似乎是薪酬。 但是深究下去可能是薪酬也可能有其他因素。 如果不找到根本原因，这类诉求还会反复发作。

C 综合手段应对核心员工流失

一旦识别了员工去留的根本因素（可能因人而异），我们各个部门需要配合来解决。 例如：

- 薪酬部门： 万一出现流失，我们是否采用counter offer? 幅度多少？

- 人才配置： 如果仍然无效，我们是采用内部调动？外部聘用？还是把岗位分拆成更小单元由多个同事分担？

- 如果选择调动，内部有什么人选？是否有意识地打造人才供应链？

- 如果外部聘用，业内有哪些可考虑的人选？我们是否有人才地图？

- 把岗位分拆成更小单元由多个同事分担是否可能？有没有别的城市同事/外脑/上下游友商可以临时接手，这样来争取时间做招聘？

- 业务部门： 如果是决策权限和资源配备的问题，需要业务部门做合理的配置等。

当然，不是所有问题都能无痛解决的，尤其是有些核心员工的要求超出企业规定的情况下，因此还是要全面考虑取舍。原则是留用的代价不能超出带来的损失。  

据说，万达的高管从来不敢这样要挟公司，因为一旦以加薪相要挟，公司马上批准辞职报告，并且三日内有替补人选来交接工作。 当然这是比较极端的做法，背后是人才配置部门和无数猎头公司不停地做Plan B。我个人觉得这样有些过于铁血，我倾向于把资源用在留用现任员工上；但是万达起码证明了，只要功夫做到家，公司是可以不受要挟困扰的。

另外，不能全部满足的情况下，企业和员工都习惯于用薪酬福利来”找补“，这属于次优方案。只是有些要素很难通过钱来弥补，最常见的是”工作生活平衡“，加班到了极限，给多少钱都没有用；另外常见的是”直接上级“或者”企业文化“，也是较难用钱来弥补的维度。

以上供你参考，留用方式是个性化多样化的，希望你们发明更加创意的方法~~

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        我们从一段对话开始：

        时间：公元1360年六月十六日

        地点：采石城，五通神庙

        徐寿辉（当时一支反元义军的首领）走到手下陈友谅的身边。

        徐寿辉（讨好地）：“我们就要打下应天了，这都是你的功劳啊。”

        陈友谅（眼光看向别处，淡淡地）：“可惜你看不到那一天了。”

        沉默。

        徐寿辉（泪如雨下，汗出如浆）：“我把皇位让给你，我做个小官，你看这样行吗？”

        陈友谅（终于回头，轻蔑地）：“你是怎么从这个乱世上生存下来的？”

        卫士上前。徐寿辉，卒。

        陈友谅窃夺了徐寿辉的基业。数年后，被朱元璋所灭。

        回到今天的打卡案例。事实上，许多我们今天在商务、职场上遇到的难题和困境，都可以从历史中找到答案或预警。徐寿辉的遭遇，就验证了被所谓的核心下属挟持的严重后果。先打消大家的幻想：徐寿辉绝不是我们想象中的那样的无能和软弱。不要简单地认为，这样的事情不会发生在我们自己身上。

       元朝末年和隋朝末年有些像，起义军此起彼伏，能人志士层出不穷，将星闪耀。作为其中一支义军的首领，徐寿辉军纪严明，抚恤百姓，深得人心，所以百姓愿意加入他的队伍。一时间，徐寿辉声势浩大，麾下人才济济，除了读过《倚天屠龙记》的人都知道的布袋和尚彭莹玉外，还有不少名将猛人，其中就包括后来成为他掘墓人的陈友谅。于是前期的徐寿辉顺风顺水，一路高歌猛进，甚至建立了机构完善的政权。

        很不幸，后期的徐寿辉先后被两个能干的下属挟持了。

        先是丞相倪文俊，因为立有大功，不断向徐寿辉要求提高待遇。出于对倪文俊的倚仗，徐寿辉全都答应，结果倪文俊越来越飘，甚至开始谋划取代徐寿辉。事情败露后，外逃到陈友谅处，却被后者杀掉，用来向徐寿辉邀功，赢得了信任。

        可惜的是徐寿辉没有吸取教训，又一次坠入同样的陷阱。

        陈友谅得到了许多机会表现自己的能力，成为徐寿辉的核心员工，但也同样地因为缺少节制，像倪文俊一样开始产生“彼可取而代之”的想法。他开始着手排挤徐寿辉手下的其他能干的下属，把他变成了光杆司令。

        可悲的徐寿辉听之任之，完全没了雄心壮志，只想倚仗能干的下属过几天好日子。

        历史书中出现了这样一段奇怪的描述：公元1360年，徐寿辉在陈友谅的挟持下，进攻位于应天（南京）的朱元璋。

        于是便发生了本文开头的那一段对话。

        总结徐寿辉和打卡案例的教训：核心人才管理需要在人性和反人性的中间，找到一条精细的平衡线。

       人性是什么？监督和制衡缺位的情况下，人都会飘，会迷失自我。

        显然，打卡案例中的“核心员工”和倪文俊、陈友谅一样，已经飘了。在领导的倚重和纵容下，他开始反噬领导，要挟公司。而其他员工一看到有人在破坏规则，立刻开始跟风效仿。

       反人性是什么？用机制或规章制度最大化地抑制人性中的恶，只允许善的部分得到显露。

        结合案例，核心人才管理和薪酬管理需要考虑好以下“反人性”的要点：

        1. “核心”的认定和管理机制

        何谓“核心”？其标准之一应该包括价值观。企业要培养的人，应该要与企业同心同德，具备一定“合伙人”的意识。一旦表现出了背离企业利益、“恃宠而骄”的行为，就要重新衡量其“核心”资格。

        此外，应该让“核心员工”知道自己是“核心”吗？这一点见仁见智。但一定要有一个“能上能下”的流动机制。今天你可以因为德才兼备而入选，明天也可以因为表现不佳而落选。须知，人才管理不仅包括核心人才的甄别和发展，还包括人才梯队的建立。你恃宠而骄？对不起，自然有其他人在你后面排队。有你在，我们完成项目需要90天，客户满意度90分。没你在，我们完成项目需要120天，客户满意度80分。的确没那么完美，但我不受挟持。

        无论如何，公司要避免出现被少数员工要挟的局面。

        2. 薪酬与人才战略的呼应

        简言之，用市场五十分位的薪酬来招人，七十五分位的薪酬来留人，九十甚至以上分位的薪酬来挖人。核心人才的薪酬，应该视其稀缺程度和重要程度在七十五分位及以上的位置确定其薪酬。不少公司直接用五十分位的150%作为核心人才的薪酬基准。

        3. 制度的严谨性

        这一点应该不用多说，人性还有一个重要的特点就是从众性。一旦发现制度为某一个人开了一个窗口，就会蜂拥效仿。

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挟天子者为个人，格局不够，应有灭的思维

——以客观求效益，才是做管理的目的

学习思维：

1、每个人的心中都有着恶魔存在。但不同的是有的人能控制恶魔，有的人却会放纵恶魔。只是导致对恶魔管理的诱因，往往都是外在所引起的。

2、作为企业管理者，我们要的是从过去看现今管理，从现在来思考未来需求。这才是管理者价值所在。

本文内容：

挟天子的典范是曹操，但其结果并不是那么好。按其智慧成魏王但也依然是诸葛亮局中的一员。这是诸葛亮其职责与职能的体现。

而作为HR，同样也是企业参谋助手中的一员。即使我们没有诸葛的那种格局和布局，做不到走一步看三五步，但至少也要知道走一步看一步吧？

如果对自己才做下的工作和决定，连其接下来的一步都看不到。只能被动的接招，甚至接不了，更破不了。那就只能说，这个HR助手确实有点问题，既没有一点预案的能力，更没有执行的能力，更别说做风险管理了。一句话，是个会戳才会跳的癞蛤蟆。

话虽然有点难听。

现实可能真的差不了太多。

有点让人心痛啊。

上一次被要挟加薪，都快一年了，还没有解决的办法。

只能说你上次的让薪，没有看到其中对企业与你个人隐藏有任何的风险与伤害。

无论上次的让薪是谁做出的决定。但作为HR都应该要考虑到，这样的事情如果有下次该怎么办？

还是靠老板的同意？

显然，你没有思考过任何一点内容。

你就如现在有些欠债的老板一样。当债主催讨上门。被你忽悠过离开了。但你却认为这个负债的问题就已经彻底解决了。所以可以再不用管。

但真正的不用管吗？

负债不仅还在，而且更会被步步紧逼。最终还是只有跳楼或者给解决了。

所以，我们可以看到在我们国家，每次的安全事故后都会带来一大波的检查整改学习，甚至是一捋到底？

为什么？

不就是为吸取教训，作好防范，避免下次又出问题吗？

都说一个坑跌一次就够了。

可你们呢？

倒好。近一年前被要挟同意了。上个月再要挟，又同意了。

还要跳坑啊？要跳到几时？

就没有想过教训问题？没有想过管理问题？没有想过从属效应？

当然了，现在要的是怎么办？

怎么办？

一是挥刀立斩儆群猴。

其实也不应该有多复杂。既然源头在那里，当然挥刀斩马谡。你既然拿加薪不当事，拿自己太当事，不拿企业当事，自然不能再将他当事。所以让他去吧。

有此当头的被砍儆猴，其他的自我需要考虑自我的去留性价比问题。

要知道，地球从来不会只因一个在转动。离了他困难也只是暂时的。想来花点时间和金钱还是能找到顶上去的人。或者现培养也可以。毕竟企业都能从无到有的立起来，还怕一个岗位的建设问题吗？

当然了寻找人的渠道，其实可以从三个方向着手。

◆从我们的上下游单位去寻找。毕竟都是关联的业务，自然有着关联的人脉。广泛发动企业老板与管理团队的人脉，寻找一个代替者或者暂代者，即使付点高价又何妨。

◆从我们自己的员工及圈子中去发现。他自然不会是一个独立的人，其同样与员工有着圈子的交叉。难道就找不到一个相关相类的人了。只要有心，通过七个人都能联系到美国ZONG统，还找不到个人吗？

◆自己去多渠道寻找。自己的力量不足，网络的力量却无穷。只是有可能时间拉长而已。所以在上述两个加速的同时，不落下万能的网络。自然有着找到和培养的机会。

二是做好诊断建激励。

一个企业会有多次的被要挟加薪。也算是一个该醉了的现象。那么前人之事后事之师。

在上述人去后留下的困难期，寻找培养继承人的同时。加强现在的员工队伍管理与激励就成了必须立即着手的事情。

毕竟，别人会三番两次的找你加薪，估计也是真的不符合市场的薪酬水平。

那么也就要考虑在负榜样作用下的群体心理。是不是要思离？是不是真的薪酬不合？

立即做三件事：

◆一是公告员工，企业正在做薪酬与绩效的公平性评估。结果出来会大家一个具有公信力的，较为公正的劳资间的成果价值交换状况答复。

◆二是立即着手进行薪酬体系的激励性评估和改善。从市场薪酬水平到企业内部的薪酬的四个匹配，去诊断寻找薪酬体系的公平性与激励的有效性。从薪酬与岗位、能力、成绩、市场等的公平性角度去建立具有激励效果的薪酬体系。

◆三是寻找分析众关键员工的激励需求点在哪里。要知道企业的经济效益也许真的不允许达到市场的薪酬激励水平。那么如何把住关键的731法则中的人，就是我们必须要考虑的事情。而对于731中人的激励，不一定就一定是金钱的激励。这也是减少经济压力的一根稻草。同样是HR价值的重要体现。要知道有的人可以重金激励，有的人却可以低薪留任。这就是稀理论的基础。

有了上述的动作，我们就能发现到底是不是该普众加薪？到底哪些人可以放任自流，哪些该我们死命挽留？到底该如何挽留？是加薪？还是给予条件福利？还是给予其他机会？

小结：

1、做管理管的从来不是过去，而是从过去管理现在和未来。

2、任何事情的发生都有着其内在的根源。而人的根源全在于人性和人心。抓住人心人性去思考就有着很多的预案可以订立。

3、做为管理者，其价值的存在，不仅是渡过现在的当口，更要是企业的未来，才能有你的岗位继续存在。

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常规人力资源管理出现问题，需要及时补正

这家公司常规人力资源管理哪里出问题了呢？我们先给大家分析一下吧。

第一个，老员工自认为自己是有能力的人，薪资没有得到提升，是公司对自己工作业绩、工作能力的不认可。

既然有员工提出离职，公司可以通过加薪进行解决，为何其它员工就不能效仿呢？员工效仿的话，他们的逻辑思维还算正常的，如果不效仿的话，笔者认为反而是不正常了。

根据马斯洛的需求理论，换位思考，难道你作为HR来讲，你的工作不希望得到公司认可，你自己不希望公司你加薪？

第二个，这个核心人才提出离职，公司通过加薪就留了下来，说明这个员工的离职欲望不是太激烈，或者说这个核心人才就是看准了公司一定会通过加薪留他，所以他自己是“欲情故纵”，故意通过离职来要挟公司进行加薪。

第三个，这个公司的绩效管理、工作技能管理有些瑕疵。我们只能说有些瑕疵，不能说完全做的不好。毕竟没有更详细的资料证明人家做的不好。

为何有瑕疵呢？一个员工通过离职来要挟公司加薪，而且其它员工也纷纷效仿，就说明公司的绩效管理与薪酬加薪是脱钩的，甚至是根本就是流于形式，绩效管理没有起到本质作用。

针对这家公司出现的情况，笔者建议通过如下几点进行补正：

1、这家公司必须强化职位的等级意识。HR要加强职位的等级差异，将所有的职位进行等级话，可以利用宽带薪酬实现工资的公平性，但是职位等级化，必须要加强。

如果还维持目前的管理体制，基本上离职要挟加薪的情形会越来越重。因为张三加了，李四提出离职，你没有加，对于很多员工来说就是不公平的。

2、公司强化绩效管理、技能等级与职位等级、薪酬等级进行挂钩。公司要有薪酬预算对于绩效考核业绩好的员工、技能骨干进行薪酬调整，对于普通员工的薪酬，要进行适当微调。

HR一定要记住，薪酬如果长期维持不动，看似好像降低了企业的用工成本，实际上对企业的隐性伤害是很大的。

总而言之，既然是企业常规人力资源管理出现问题，需要及时补正。我们HR要和老板沟通到位，要让老板意识到这个问题的严重性。如果老板还是纹丝不动，毫无改善之心，那么你作为HR，只能做好自己的本职工作。

但是给老板提建议的时候，最好建议大家提供一份Excel数据分析报告，让老板知道数据是可靠的，企业到了不得不改善薪酬的地步，否则，“空口无凭”，你让老板下决策，没有材料，也会为难的。

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一、人品低劣不可留：

       俗话说“擒贼先擒王”，这件事坏就坏在根子上——那个所谓的核心员工其实是不值得留的人——胁迫加薪在前、泄露加薪在后，实属人品低劣之流，绝不能留。

       对于人才，每个公司都有每个公司不同的标准，但是不要忘记，“德才兼备”里面德为先。一个所谓的人才，如果品德不过关，在组织内部职位越高对组织而言反而越危险。

       有的人可能会问我：“您怎么判定泄露加薪事情的是那个当事员工呢？”

       那好，如果不是这个当事员工，是经手胁迫加薪这件事的人力或者业务部门领导，正常情况下，请问谁会把组织的窘状——也就是胁迫就范的真相披露出去呢？披露出去对公司有什么好处呢？

       题主可能会说，泄露此事的另有其人，那好，如果泄露此事的另有其人的话，我给题主的建议就是想要解决当前危机的第一步就是把这个核心员工以及泄露此事的员工一并解除劳动关系——注意，我说的不是开除，而是解除劳动关系，可以是单方面的解除也可以是协商解除。

      单方面解除是有前提条件的：

      1、公司制度有密薪制相关规定，并把泄露及谈论薪酬等情况作为严重违反公司制度的情况；

       2、如果公司有证据表明是该核心员工泄露出去这个胁迫加薪的事情，那不好意思，可以根据《劳动合同法》第三十九条“劳动者严重违反用人单位的规章制度的，用人单位可以解除劳动合同。”来解除与该员工的劳动关系；如果公司有证据表明泄露相关加薪事宜的另有其人，那公司可以根据该条款解除与相关泄露加薪事宜员工的劳动关系。

        3、在第二步，泄露加薪事实不是那位涉事员工的前提下，与相关泄露员工解除劳动关系的同时，可以与那位胁迫公司加薪的员工以协商一致的方式解除劳动关系，同时人力资源部展开招聘，寻找替代者。

       法律赋予了用人单位制定内部规章制度、严格执行劳动合同的权利，而有效的规章管理制度需要满足三个条件：1）符合法律法规。2）制定过程须履行民  主程序。3）向劳动者进行公示告知。

        那如果公司制度没有密薪制相关规定，该如何解除与涉事员工的相关劳动关系呢？

        如果公司确定了泄露胁迫加薪过程的员工及掌握了相关证据，公司可以根据《劳动合同法》第三十九条“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”这一条来单方面解除劳动关系，当然，前提是事实明白、证据确凿。如果泄露胁迫加薪过程的不是核心员工本人，与相关泄露员工解除劳动关系的同时，可以与那位胁迫公司加薪的员工以协商一致的方式解除劳动关系，同时人力资源部展开招聘，寻找替代者。

二、杀鸡骇猴儆效尤：

       在处理那个早该离开的核心员工离职及处理完毕或有的泄露胁迫加薪员工同时，要并行的步骤就是人力资源部辛苦一下，接受所有模仿胁迫加薪员工的书面《离职申请》，并跟这些员工约定好30天之后离职。

        然后人力资源部发布职位，趁着金三银四还没过去，招聘相关岗位的候选人。

        题主可能会问我了：“您这样做，是不是太绝了？”

        我的态度很明确，当这些人模仿那位所谓的“核心员工”纷纷向公司以离职为要挟向公司提出离职的时候，说明了他们已经不适合留在组织内部继续发展了，留下来，只能是错误的延续，理由如下：

         第一，“五行缺德”不必留。

        看到别人以不光彩的手段获取加薪之后，三观正确的人一般会对核心员工的人品嗤之以鼻，那些仿照这个行为的人说明什么？说明这个人在三观上是跟核心员工一致的；在行为上是把个人利益凌驾在公司利益之上的；在人品上，可以说是跟那位所谓的核心员工半斤八两的。这样“五行缺德”的员工不必留。

       第二，无感恩之心不可留。

        当看到别人以不正当手段获取利益之后，以往公司对自己的好全部抛到了“九霄云外”，追着、赶着以离职相要挟，想着手拿把攥的“得逞”——可以做出这种行为的人已经失去对公司的感恩之心，因为但凡有点感恩之心的人，也断不会做出这种无情之事，既然你们无情在前，就莫怪公司无情在后了。

       第三，杀鸡骇猴儆效尤。

        在这里，我说的“杀鸡骇猴”的“鸡”由三部分组成：一是那个核心员工，二是泄露胁迫加薪的员工（如果不是核心员工泄露的），三就是这些模仿胁迫加薪，递交辞呈的人。尤其是这第三部分人，他们自动递交辞呈，公司不必给他们离职补偿，而且这样做虽然公司也会付出一部分招聘及更换员工带来的成本，但是这样做的好处有且只有一个——那就是通过公司快速的行动表明了公司态度——胁迫加薪在公司不可行。

       上面就是解决题主所在公司现在情况的方法。

       当然，解决完迫在眉睫的事情之后，建议题主所在人力资源部要对贵司的《薪酬福利制度》、《绩效考核制度》（如有）予以规范，对升职、加薪的规则、流程、如何与绩效考核结果挂钩应用等进行进一步的规范，消灭胁迫加薪的土壤。如果贵司咩有《薪酬福利制度》、《绩效考核制度》，那就要抓紧建立起来。

       当然，如果贵司没有密薪制度，建议也予以补充与规范。

      Tips1：不同公司对人才的定义是不同的，但是德才兼备要以德为先，“五行缺德”的人不可留。

      Tips2：题主所在公司要以雷霆手段让公司员工知道——以离职为胁迫加薪在公司行不通，也没有生存土壤。

      Tips3：对于制度建设方面的建议在本文的最后，供题主参考。

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