挟天子者为个人，格局不够，应有灭的思维

作者阿东1976刘世... 更新于：2022-04-19 17:58 25182

内容来自 2022-04-20 打卡话题观看本期直播

我们公司有位核心员工在去年7月的时候有加了一次工资，上个月又要求加工资，而且还要求当月生效，不然就离职。公司考虑到他是核心员工，这段时间公司也不太可能招人，所以就同意了，其他员工听到这个事情后都以离职为借口要挟公司加工资。
遇到这样的事情要怎样解决，企业的薪酬要怎么做才能避免出现这样的事呢？

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摘要：1、做管理管的从来不是过去，而是从过去管理现在和未来。 2、任何事情的发生都有着其内在的根源。而人的根源全在于人性和人心。抓住人心人性去思考就有着很多的预案可以订立。 3、做为管理者，其价值的存在，不仅是渡过现在的当口，更要是企业的未来，才能有你的岗位继续存在。

挟天子者为个人，格局不够，应有灭的思维

——以客观求效益，才是做管理的目的

学习思维：

1、每个人的心中都有着恶魔存在。但不同的是有的人能控制恶魔，有的人却会放纵恶魔。只是导致对恶魔管理的诱因，往往都是外在所引起的。

2、作为企业管理者，我们要的是从过去看现今管理，从现在来思考未来需求。这才是管理者价值所在。

本文内容：

挟天子的典范是曹操，但其结果并不是那么好。按其智慧成魏王但也依然是诸葛亮局中的一员。这是诸葛亮其职责与职能的体现。

而作为HR，同样也是企业参谋助手中的一员。即使我们没有诸葛的那种格局和布局，做不到走一步看三五步，但至少也要知道走一步看一步吧？

如果对自己才做下的工作和决定，连其接下来的一步都看不到。只能被动的接招，甚至接不了，更破不了。那就只能说，这个HR助手确实有点问题，既没有一点预案的能力，更没有执行的能力，更别说做风险管理了。一句话，是个会戳才会跳的癞蛤蟆。

话虽然有点难听。

现实可能真的差不了太多。

有点让人心痛啊。

上一次被要挟加薪，都快一年了，还没有解决的办法。

只能说你上次的让薪，没有看到其中对企业与你个人隐藏有任何的风险与伤害。

无论上次的让薪是谁做出的决定。但作为HR都应该要考虑到，这样的事情如果有下次该怎么办？

还是靠老板的同意？

显然，你没有思考过任何一点内容。

你就如现在有些欠债的老板一样。当债主催讨上门。被你忽悠过离开了。但你却认为这个负债的问题就已经彻底解决了。所以可以再不用管。

但真正的不用管吗？

负债不仅还在，而且更会被步步紧逼。最终还是只有跳楼或者给解决了。

所以，我们可以看到在我们国家，每次的安全事故后都会带来一大波的检查整改学习，甚至是一捋到底？

为什么？

不就是为吸取教训，作好防范，避免下次又出问题吗？

都说一个坑跌一次就够了。

可你们呢？

倒好。近一年前被要挟同意了。上个月再要挟，又同意了。

还要跳坑啊？要跳到几时？

就没有想过教训问题？没有想过管理问题？没有想过从属效应？

当然了，现在要的是怎么办？

怎么办？

一是挥刀立斩儆群猴。

其实也不应该有多复杂。既然源头在那里，当然挥刀斩马谡。你既然拿加薪不当事，拿自己太当事，不拿企业当事，自然不能再将他当事。所以让他去吧。

有此当头的被砍儆猴，其他的自我需要考虑自我的去留性价比问题。

要知道，地球从来不会只因一个在转动。离了他困难也只是暂时的。想来花点时间和金钱还是能找到顶上去的人。或者现培养也可以。毕竟企业都能从无到有的立起来，还怕一个岗位的建设问题吗？

当然了寻找人的渠道，其实可以从三个方向着手。

◆从我们的上下游单位去寻找。毕竟都是关联的业务，自然有着关联的人脉。广泛发动企业老板与管理团队的人脉，寻找一个代替者或者暂代者，即使付点高价又何妨。

◆从我们自己的员工及圈子中去发现。他自然不会是一个独立的人，其同样与员工有着圈子的交叉。难道就找不到一个相关相类的人了。只要有心，通过七个人都能联系到美国ZONG统，还找不到个人吗？

◆自己去多渠道寻找。自己的力量不足，网络的力量却无穷。只是有可能时间拉长而已。所以在上述两个加速的同时，不落下万能的网络。自然有着找到和培养的机会。

二是做好诊断建激励。

一个企业会有多次的被要挟加薪。也算是一个该醉了的现象。那么前人之事后事之师。

在上述人去后留下的困难期，寻找培养继承人的同时。加强现在的员工队伍管理与激励就成了必须立即着手的事情。

毕竟，别人会三番两次的找你加薪，估计也是真的不符合市场的薪酬水平。

那么也就要考虑在负榜样作用下的群体心理。是不是要思离？是不是真的薪酬不合？

立即做三件事：

◆一是公告员工，企业正在做薪酬与绩效的公平性评估。结果出来会大家一个具有公信力的，较为公正的劳资间的成果价值交换状况答复。

◆二是立即着手进行薪酬体系的激励性评估和改善。从市场薪酬水平到企业内部的薪酬的四个匹配，去诊断寻找薪酬体系的公平性与激励的有效性。从薪酬与岗位、能力、成绩、市场等的公平性角度去建立具有激励效果的薪酬体系。

◆三是寻找分析众关键员工的激励需求点在哪里。要知道企业的经济效益也许真的不允许达到市场的薪酬激励水平。那么如何把住关键的731法则中的人，就是我们必须要考虑的事情。而对于731中人的激励，不一定就一定是金钱的激励。这也是减少经济压力的一根稻草。同样是HR价值的重要体现。要知道有的人可以重金激励，有的人却可以低薪留任。这就是稀理论的基础。

有了上述的动作，我们就能发现到底是不是该普众加薪？到底哪些人可以放任自流，哪些该我们死命挽留？到底该如何挽留？是加薪？还是给予条件福利？还是给予其他机会？

小结：

1、做管理管的从来不是过去，而是从过去管理现在和未来。

2、任何事情的发生都有着其内在的根源。而人的根源全在于人性和人心。抓住人心人性去思考就有着很多的预案可以订立。

3、做为管理者，其价值的存在，不仅是渡过现在的当口，更要是企业的未来，才能有你的岗位继续存在。

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