摘要:历史上,挟持的都没好下场。如果企业认为所谓的核心员工还有利用价值,那就缓兵之计,先涨薪;对于其他离职的,选几个能力态度不达标的,杀鸡骇猴,直接满足离职要求。这样做,既稳住了核心员工,又解决了普通员工。
我们习惯从价值和稀缺性上界定核心人才,实际上,核心人才还必须是无私的合作者,具有紧迫感、高风险容忍度,以及良好的人际关系。
如果仅仅从价值和稀缺性来看,这名员工必然是核心员工;如果从无私的合作者分析,这名员工已经不符合核心员工的特征。
可见,核心员工并不是唯能力论。当价值观出现较大分歧时,曾经的核心员工就该被排除在核心之外了。
很多公司的薪酬几年都不变化,员工想涨薪,只有跳槽一条路。企业为了留住员工,往往会现场加薪,至于加薪的依据、有没有预算、是否达到员工心理预期……都是个未知数。
表面看,通过加薪,员工的去留以及薪酬问题都得到了缓解,实际上,只是埋了一颗不定时炸弹。这不,去年七月刚涨薪,这又提要求了,当月不生效就离职。
既然离职就能涨薪,其他员工肯定会效仿。
历史上,挟持的都没好下场。如果企业认为所谓的核心员工还有利用价值,那就缓兵之计,先涨薪;对于其他离职的,选几个能力态度不达标的,杀鸡骇猴,直接满足离职要求。这样做,既稳住了核心员工,又解决了普通员工。
当然,这种稳定只时暂时的。很多企业在培养核心人员时,偏爱薪酬在50分位左右的,因为对薪酬的期望不高,稳定性会更好一些。
经常被员工要挟,说明公司的人才培养体系几乎空白,人才库也形同虚设。很多企业都有单人单岗现象,如果员工离职,业务是不是要停摆?
因此,人才盘点,招聘规划、培训体系、职业生涯规……这些都需要做起来。这样薪酬设计时才能和战略同步。
薪酬普调,其实就是对市场环境的反应;特别调整,就是针对核心人员的薪酬设计。至于时机,普调相对固定,特别调整更要凸显及时激励的原则。
遇到这类事情,长期规划不难,都能有一整套方案,难在眼前问题的解决,既要考虑公司业务,还要考虑老板感受,但HR却没有对等的权力。
10楼 九公主124
薪酬很难做到公平、合理。
9楼 phalow
打卡
7楼 微笑滴淚花
关键岗位需要多储备一些人才行
6楼 nanas
说易行难
5楼 小小小新
老师的文章虽然短,但把要思考的点都点到了,高人。
4楼 S_1344080624
对人才的定义一定要加上“职业素养”,不然你企业所谓的人才很可能就会成为别人的人才。
3楼 o娴人丶
HR需要提前规划、预判才行,把苗头掐掉而不是点火
2楼 紫罗兰筱筱
有些事确实不好处理
1楼 大卡
曹锋老师——
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