【理论学习】企业员工毫无奋斗激情，过于安逸，HR如何应对？

哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐。看完案例，我想到前几次做职业规划私人辅导的时候，好几位HRM都和我聊一样的问题：BOBO老师，我刚进入这家公司，我很想搞搞绩效薪酬激励改变现状但是不知道怎么搞。遇见有人这样问我，我通常第一个会问：请问你所在的企业现在有问题吗？主要核心问题是什么？绩效与薪酬能够解决这个问题吗？如果能，那就放心大胆的干，如果不能，那么你还没诊断不能轻易懂这些。

所以今天就来聊一聊如何真正的实现激励问题。先敲一个黑板：激励员工绝对不是简单的搞一下绩效制度或者薪酬制度就可以，而是从根源问题进行诊断。

做任何事情之前先考虑要不要做，再考虑怎么做。正如此案例，要不要做？看几个方面：

一、企业是否已经遭遇了发展瓶颈

如果没有遭遇发展瓶颈，大家即使按现在的状况按步就班的完成企业利润也很赞，而且发展也不会有大问题那么为什么非要为做而做呢？

二、企业经营战略是否有重大变革

大多数国企改制后的企业也还是相对安定且不太会有大幅度的经营战略调整。但很多其民企就不一样了，一旦企业经营战略要重大变革，势必要考虑如何激发员工，正如大战之前一定要让士兵都成为打了鸡血奋斗向前的士兵一个道理。

以上两种情况有一种出现就证明企业确实需要“调一调BUG”了。

判断要做以后再去判断怎么做。激励这件事情并不是简单搞搞绩效与薪酬就完事儿。激励其实是一套系统，甚至与人力资源所有管理事件都有关系。因此想要在企业内部搭建激励机制需要一步一步搭建，不可能一蹴而就。如何在企业中创造更有效果的激励机制呢？从以下几个方向思考：

一、要想实现激励，请先考虑战略清晰与透明

出去打仗是需要付出心血的，不是每一个员工都能完全不知道将军要自己干吗就傻乎乎的奔出去送死。因此要想让士兵变成战士，首先要让大家明白：咱们要干什么，为什么要这么干。你看李云龙每一次战役前都会与士兵开会，告诉大家下一步要怎么走。这就是战略清晰，战略透明。如果企业没办法实现这一点，做再完美的激励都是“表面功夫”，什么设计KSF、设计积分制、用100种方法激励员工等都只能是短暂的打一针强心计，即使把人催化成“绿巨人”，功效顶多维持5分钟。让员工明白团队究竟要往哪个方向去，做什么，怎么做是非常有激励性的。

还有多少人记得《速度与激情》系列电影。在电影中每一次光头猪脚都会先把团队成员拉在一起告诉他们：这一次我们要干一票大的，干不干你们自己看着办。这就是让团队成员产生内驱力。方向有了，目标有了，大家都从憧憬了，所以也就更冲动了。清晰的战略目标与方向感就能够让员工冲动起来。例如咱们都熟悉的电影《敢死队》系列。挑选队员以后首先做的就是宣布项目是什么，让团队成员都明白了成立敢死队的宗旨与现阶段最重要的目标时，成员们都会非常团队的进行工作分解。因此，战略清晰与战略透明是激励员工最应该考虑的，正如案例描述，如果员工们都不知道企业现在要干什么，也不知道企业要干的事情与我何干，那不就是混混日子吗？反正你也没说，那我也不会做了。

二、团队核心成员共同参予分解任务目标

要想激励有效果，一定不能流于形式，画画大饼。最关键的是让明白了方向的人们能够参予到任务目标分解中来。例如：围绕现阶段目标谁应该干什么，怎么干进行拆解。

继续聊聊《速度与激情》或者《敢死队》每一次重要项目执行时团队成员只需要LEADER稍微提点一下就会明白接下去围绕自己擅长的领域应该做些什么，什么时间内怎么做。此时内驱力已经非常足了，甚至都不需要外部驱动的鞭策，大多数非问题员工的团队都会自觉自发的围绕目标与分解步骤开始实施。以上1、2点都是让员工从内心开始产生内驱力从而更愿意去做事情，做项目，承担职责。而不是让他们蒙在鼓里，闭着眼睛摸索方向，还要闭着眼睛干。这样谁也不会产生内部驱动力。

最经典就是你教你孩子认真上课的时候一定会说：认真学习每次考试考100分才能在放假出去玩噢。你每一年都能做班长以后能做大官开大车车噢。这其实就是在引导方向。教育孩子与引导员工是一样的，必须要让员工明白企业需要他们往哪个方向努力，为什么要努力。

三、帮助员工完成自己的目标，画好赛道

不知道各位有没有养过仓鼠，仓鼠在你没有建立跑道的时候只会窝在木屑里完全不动。但当你给它们一个轮子或者一个完整的木屋跑道，它一定会从这头跑到那头，从上面跑到下面，乐此不疲。虽然我不清楚仓鼠一直这样跑的主要原因是贪玩还是强迫症，但至少这是养仓鼠的人想看到的。企业就是养仓鼠的人，而员工不就是仓鼠吗？HR就是帮助仓鼠搭建屋子人并引导仓鼠们用力跑起来的人。

明白这些，大家一定会说：道理我都懂，可是如何让仓鼠们跑的更开心？

1、通过岗位胜任模型确定激励策略

这就如同个性不同的仓鼠做出来的笼子也不会一样是一个道理。但根据每个人进行福利设计也有些过于精细，如果岗位及人数不少是根本不可能实现的。因此我们根据岗位特征进行设计是最好的方法。因为大多数个性活跃又有挑战精神的人会选择更具挑战的营销岗位，而从事职能岗位的人90%是稳定中求发展的。这样有的放矢的设计不同场景的薪酬与激励。

例如：营销类岗位胜任模型中一定会有成就欲望与影响力。那就考虑如何让营销岗位序列的员工在工作中找到更多成就欲望并扩大行业影响力。在华为就曾经有过这样的企业文化管理事件，华为把一位华为国外归国的售后工程师写的工作传记印成薄薄的书，在华为内部传阅，这不仅仅是企业文化的一种宣导也是对这样的岗位人员的一种肯定与激励。试想在公司里大家传阅你的国外工作传记，这就会给这类岗位人员带来成就欲望的满足。

另外还有一家传统金融公司，针对一线销售岗位设计了“百人计划”，即在公司内部挑选100位即懂销售又懂产品的人员，将这100位销售的个人简历、形象照片、业绩与故事等在公司展示墙上进行展示。每位在公司工作的同事都可以看见。这也是对成就欲望的满足及影响力的满足。

而针对职能岗位，例如HR这样的岗位，胜任力模型中一定会有“沟通与协调、解决问题的能力”。因此某家电商企业每年会就每个职能部门及各岗位（不是针对人、而是对岗位）进行工作满意度调研，在调研中获得更高分值的岗位全部人员均可在下一年度进入调岗晋级候选人梯队中。这其实是在考察职能部门的服务意识及解决问题的能力，当然也有被业务人员的认可度。

2、通过人才盘点后的结果实施不同族群岗位人员的激励

人才盘点那个章节我有谈过在人才盘点不是盘了就完事了，也不是编制了一个九宫格就放在墙上做个摆设。而是在结束后围绕不同族群的人进行一系列的培育与激励。因此围绕这群人的激励是非常关键的事件。

例如：对高潜力高绩效的明星员工一定要多多激励，从物质到精神，从岗位调整到职责赋能。有啥上啥。如果企业只有一块肉，就一定要优先考虑这群人。针对高潜力，绩效中上的潜力型员工，我们会优先通过培训赋能等方式进行激励，鼓励承担更多职责，再激励对方如果绩效继续提升即可成为明星员工即高潜人才。

3、基于行业典型特征的激励

说到这一点，就想说深圳某家网红MCN机构对18-22岁之间那群小网红们的激励了。包下深圳最好看的可以拍照片的无边游泳池，网红们2人一间住两晚，即是工作又是激励。健身房拍摄+无边游泳池的拍摄+网红下午茶免费享用。网红姑娘们非常受用。

基于行业典型特征的激励不太可能被模仿抄袭，这也是我一直强调千万不要一味的去抄袭他人企业的激励。我认识的上海某家COSPLAY的公司，经常带着一群COSER穿着我们认为是奇怪的衣服去买网红奶茶。每个月都会如此，这也是一种特殊的激励形式，也是针对不同行业特征设计与策划的。

4、特殊人才的特殊激励

除了基于岗位胜任模型的激励策略以及不同族群的人员激励以外，在企业中可能会存在一小部分特殊人群是没办法用“正常”的激励方式。这样的人可能需要更好的头衔激励，例如某大型集团公司的“政府公关总监”，虽然这个总监只有一个光杆司令，这个头衔就已经是一份认可与激励了。当然特殊激励可能还有更多情况，例如某游戏策划师的激励就是他想几点上班都行，但是必须是完成当天任务或者是当周任务。当然还包括宠物公司的吸猫式激励等。

总结一下：很多书本会告诉你基于马斯洛需求理论的激励，基于双因素理论的激励，那些理论我不想多阐述，随意找本书都能看到，最关键的是我说的几点：1、让员工都明白我们马上要上战场，为什么要上战场，我为什么要和你出生入死，这点非常重要。2、我们打仗怎么打，如果一个将军都不懂打仗，士兵是没有人愿意冲出去做垫背的，因此管理层对激励的理解以及管理层的管理素质提升非常重要。3、针对不同族群的士兵（员工）胜任素质设计不同的激励，针对特殊岗位策划不同的激励策略。

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开水中的青蛙，是怎样死的？——无力死的

——逃离温室效应需要生存危机来刺激

话外音：恨你未教会我生活

        一直以来我们都在感慨新中国好啊。事实上这样的“好”其意义并不一样。

        有的退休老人领着并没有缴存过多少的养老金所以感叹好。

        而正在搏斗的职场与打工者，感叹好，是因为国家给了我拼搏的机会。

        而那些正在上学的孩子们说好，则是因为他们能享受学习、网络和暂时无忧的学生生活。

        但也有不少人在诅咒着政策的改变，让他们失去了温室，而不得不面对残酷的社会。这就是不少国企员工面对的现实。

        为什么他们会诅咒？

        记得以前一个故事：一个马上要被枪毙的儿子要与爱自己一辈子的母亲最后拥抱一次，他却利用最后一次拥抱咬伤了自己的老母亲。满含怨恨的喊道：就是因为你的爱，才让我没有学会正常的生存方法。

        不同的爱是否是爱，这真是一个辩论不清的问题。

回话题：逃离温室效应需要生存危机来刺激

        时常说某某是温室的花朵，受不了室外的风吹雨打。事实上还是有温室内移栽出来的能长得很好。

        其实也就是各人的生长能力与适应能力问题。

        而对于适应过享受过大锅饭与稳当的“金饭碗”的人来说，要一下脱离那种温室效应，自然需要一个自身的改变与外界的刺激。

        那么，需要改变这样的“类死水”状态，用鲶鱼效应想来是可以的。

        只是要想管理有效果，必须要将危机与机遇要给阐述清楚。

        一、当前的富足不是永远，停滞不前等于等死到来——社会一直在前进

        1、人不能自我蒙蔽，要学会回到现实。

        我们时常在说温水煮青蛙的故事，来阐述因为耽于舒适与享乐没有危机感最终死亡的道理。

        这其实更说明了另一个道理：在死亡危机来临时，最终死亡，不是因为你以前的享乐，而你没有脱离死亡跳出油锅的能力。

        这在那些仙侠小说里写得最多：在死亡危机中，爆发潜力，获得突破。

        只是这样的潜力，来源于平时的自我积累与机遇的抓取。

        在以前我时常说过：习惯是一种态度。优秀的人习惯优秀，平庸的人习惯平庸。

        这其中其实还有一个道理：自我蒙蔽。让自己以为舒适永在，不愿意思考，忽视社会的发展铁律。

        而这样的思维出现在很多人的头脑中。不只是国企，就算是老农村，也比比皆是。人总是希望幸福与快乐能够永久，所以将之看作永久。从而迷失，沉沦。

        在三国里我们知道周瑜自负才华，曾想凭自己一统天下。

        而其中，解决皇叔刘备就是一个很重要的前提：

        因此，他想出了“迷杀”这一策略。将孙尚香嫁给刘备，让其沉迷于美满富足的美好中，只是由于诸葛亮的三个锦囊才最终赔了夫人又折兵。

        但事实上，刘备是真的已经沉醉而不知归路的。只是后来醒悟了，也跳出来了。

        只能说，刘备还能因责任还是能够被唤醒。明白一时繁华，不过是过眼云烟，只有自己掌握才可能是永恒。

        2、社会在前进，一切在贬值，不前进就等于等死。

        为什么现在我们时常感叹自己似乎越来越穷了，但事实上每个人都知道自己身上的钱其实比以往年生其实要多得多。

        毕竟，在多年前万元就是富了。而现在连10万元都尚未起步。10万元一个婚都结不起，更别说以前几抬几挑的一套家俱的赔嫁就算是豪华婚礼了。

        因此，如果还不能看清社会前进与知识财物贬值的本质，还守着那点自以为是的财物或者老掉牙的技术，就以为可以过一辈子。那真的是想多了。

        市场经济的时代，没有人会等你。

        当有一天你彻底被淘汰，而你还没有退休，那你就真的只能是活成老来苦了。不说去捡垃圾，也只能去卖那不多的劳力。

        因此，在企业的经营管理中，我们必须要明确管理的两个主要方向：

        一是企业的关于产品的生产保障管理。

        二是对于员工的业务培训与思想管理。

        前者，是利用现有条件与资源对市场所需的产品做生产经营保障。这是属于企业自我赋予的企业生存与发展中的责任。

        后者，则是履行企业的培训教育引导的责任。毕竟，员工不仅是企业一时的员工，还是社会的一份子，更是一个家庭的重要组成。这是属于企业在社会组织形态中的社会责任。

        这样的业务培训与思想管理，就是要让员工认清一个问题：

        我们生存的条件不是一时的富足，而是要持续富足——通过持续的收获富足，才能持续的保证我们的更好生存。

        二、激励大家出离温室，要想生存就是需要拼抢——资源有限抢赢才得

        1、找到解决的办法——“鲶鱼效应”的管理

        很多人留恋并沉迷在以前国企的家长式管理里。以为有企业在，自己就有温饱富足可收获。

        但这随着改制的进一步深化，自然需要企业回到市场化的社会中来。不然，企业的改制还有什么意义？

        在以往的分享中，我在“HR待在舒适区太久，如何突破和提升自己？”的话题中曾在《人是贱皮子，没有逼迫，哪会离开舒适区》一文中曾说过：

        只有让员工不舒服，有生存危机，才能让他们激起热血，焕发生机。

        这在我们国家的历次抗战中得到了很好的证明：

        世界上一直在传说：

        中国是一条睡狮。当没有逼迫时，他会一直沉睡，但当痛彻心扉时，他就会苏醒。

        就这样的传说，也许就是许多员工的写照。

        因为没有危机，所以不愿出离舒适的老窝。

        因此，将鲶鱼放入沙丁鱼中而致使沉迷享受的沙丁鱼，由于生存问题而不得不动起来的“鲶鱼效应”应该是解决这一问题的有效办法。

        至于如何更好的运用“鲶鱼效应”来进行管理，可参阅以前的分享文《如何用手表定律与鲶鱼效应来扩大“安界”》。

        2、什么是我们可以放进死水里产生搅动的“鲶鱼”？

        在现代化的精细化管理中，我们由于追求精致与规范，因此，往往会让每个员工负责越来越少的工作类型。要让他们能因为熟悉所以越来越专业——象一个机器人。

        这在生产制造型企业的流水线上体现得最为突出。因此，也促使了机器人、机器臂的诞生，但也有诞生了不少活人“机器人”。

        就如前两年由于取消不少收费站，导致收费员聚集说事一样“我除了收费，什么都不会做？怎么解决？”

        怎么解决？社会化解决。自我面对生存危机，自我实现进化，就能解决。

        一是要打破原有的制度管理，不再是铁饭碗。

        在企业必须强力推行新的劳动与报酬制度。达不到标准，就那只能另寻高就。

        要在企业内部真正的实现“收获靠成绩交换，职位可上可下，员工可进可出”的制度管理。

        因此，做好组织变革，从组织管理到制度流程，要将以前的国企家庭式的爱护条款，统统的去除，全部市场化，职场化。要让员工明白，他们不再处在旱涝保收的温室，而已经处于应为生存而战斗的前线。

       在一段时间内， 没有人是固定的，都将处于一个下岗前的检核期。所有的同仁，后来的新人，都将是自己的竞争对手。

       你行，就换行的人来。市场化的职场就是这么没有人性。 

        二是要打破固有的利益团体，强制拆分和替换。

        在部队上有个规定，每个级别的领导或涉及财物管理的岗位都必须要有明确的任职时间，就算是整个部队都要有换防的机制与准备。

        这其实就是为了避免由于同样工作、同地工作的时间太久，形成一些不良的既得利益团体。影响部队的管理和企业的战斗力。

        在企业管理中，要改制，更是必须要实现这样的团体的找破。不要因为根系发达而搬他不倒。搬不倒，那就只能是自己倒——走人。

        ◆这样的打破可以一定量的有性质区别上的“轮岗”。

        一是要正确认识并逐步实施。毕竟新的轮流上岗，一定会对新的岗位工作造成影响，效率会有所下降。因此在实施时，必须要逐步的实施。而不是会盘换人，那样的作法，只是自毁长城。只有各级管理者能有正确认识，才不至于让他们感觉到是在毁掉他们的既得利益。

        二是要加强监督、执行严格。原有团体也必须要正确的面对轮岗任务，不能排外。要明白自己也将会是轮的一员，而应对新来者加经辅助，让新人能快速的适应新的工作。才能让板块工作能快速走上正轨。

        ◆这样的打破还可以一定量的强制性“换血”。

        在每个企业都会有这样的现象：

        发现有新人来到自己的身边，有人都会考虑：是否会对我自己造成影响。会对新人的工作进行小心的求证和防范。

        而在管理中，要让那些醒不过来的人早早的离开企业，腾出位置来招进新人。并通过对新人的工作岗位的管理，呈现AB岗的人才梯队培养体系。

        来告诉原来的老员工们：“不努力，换了你就是”的认识。以此激发必须要做好自己工作，不被新人顶岗的危机意识。

        3、寻找新的收获诱惑，让员工再度焕发热血。

        在抗战片中，我们总是能看到那些通过金钱美女等诱惑敌对方人员叛变的镜头。而在这样的诱惑中都突出了一个管理特征：

        寻找该人没有的、想要的、必须的内容来诱惑或逼迫其就范。

        如有钱的，给你官位或生命。

        想要爱的，给你中意的美女或帅哥。

        要想权的，给你更高的官位和管理权限。

        而在企业管理中，如何寻找新的员工热血激发点，其实也是我们HR在平时的管理中所需要做的。

        在“高薪能否带来高绩效？HR你怎么看？”的话题中，我于《高绩效的诞生，其实是持续有诱惑的关系》一文中说到：

        企业的管理无非就是正反两种手段——逼迫与诱惑。

        这正是对人心的引导而出的管理手段。

        那么，如何为员工设立新的收获目标呢？

        在上述链接文中我有详细阐述，此处简说：

        对于员工的诱惑一般情况：现实的只有“薪酬与福利”；可期的是“前途与钱途”。

        那么如何运用这样的诱惑呢？

        一是转换收获交换的角度。不仅是现钱，还可以是帮助。如家庭问题，学习问题等。

        二是将诱惑来个持续到底。这样的持续诱惑，就是一个将收钱的目标，来个小步持续的问题。如以积分或奖励等形式，可以随时兑换现金奖励，或者加薪、职等奖励。

        三是包装企业的发展诱惑。企业的发展是员工追求稳定的基础。也是企业需要展现给员工看，给予员工信心和期待的东西。

        无论是通过文化，还是通过实际展现，还是通过画饼等都必须要有。

        因此，当有了持续的期待与诱惑，老员工沉寂的心也一样能重新焕发激情而突破自己的温室区。

        小结：

        激励处于温室中的员工需要的是生存的危机与持续的诱惑。而生存危机是解决问题的根本。

        HR不仅要做的是如何灌输给员工不努力，无成绩就将出局的思想。还要做的是能给予员工翻身的机会和能力的成长可能。实现企业的社会化责任与自我的成长。

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一、背景分析：

1.1 案例关键词：国企改制、薪酬中等、薪酬绩效激励性不强、员工安逸、缺乏激情

1.2 改制的目的（共性）：资源重组并扩大影响力、国有资本保值增值、提高竞争力等

1.3 改制的注意事项：节奏上缓中有变、步步为营，人员上妥善处理、组织安定。即：稳。

1.4 在人力资源的处理上与其他性质企业有很大的区别，无论是在股权决策、审批形式、目标确定、权责利分配与处理、预算决算等诸多方面，都需要相对了解甚至掌握，这些同样是改制前后较为棘手的问题，需要谨慎对待。这些也同样是进行人力资源体系设计的必要背景和条件。

1.5 家文化可理解为：安逸稳定、鲜有是非，寡责少利、争执不多，终身奋斗、安稳退休。当面临改制时，员工除了安逸外，亦有压力负担

二、解决思路与建议

2.1 结合类案经验，在大的方向上给出两点建议：

其一、若处在改制后初期，建议将目标放在过渡期员工心态建设（培训拓展与企业文化建设）、经营目标与个人价值探索（目标管理与价值评估）、新背景下的职责与定位（重新设计岗位职责说明书）、稳薪保岗拥抱变化（设计带宽足够的薪酬与偏于任务的绩效）

其二、若准备充足，则可按通用程序整理、分析、理解上级单位领导意见，参与制定企业经营目标和发展战略，并根据企业战略设计人力资源战略，结合当下实际情况，完成人力资源规划设计，逐步完成各模块工具的设计与准备工作，按部就班实施、推行。

2.2 在操作细节上，需要注意处理好企业价值与个人价值的统一。

在整体社会组织中，不同性质的企业所扮演的角色还是具备较大的差异的，故在价值定义和维度上，会有明显差别。

整体上讲，国有企业在资源与政策上具备得天独厚的优势，其社会属性的价值在于正确的引导区域经济和行业优势。

2.2.1 战略定位的差异：

举个例子，多数国企或国企改制性质企业并非将局部的市场占有率作为核心目标，也基本不会像多数企业一样，将国内企业作为竞争对手，并制定相应的企业战略和战术实施。

2.2.2 能力模型的差异

诸如此类的特性，决定了国企和多数改制企业在组织价值定义上更偏重其社会属性的实现。故而对于员工的要求也更为偏向其细致、稳妥处理问题的能力，忠诚度，既定规划的执行力、人际理解能力等。这与传统企业在创新力、成就动机、主动性、命令/果断性、分析式、概念式思考能力等，对能力的侧重维度和理解均有不同。

2.3  在人力资源管理工作中，选用育留是其目的，六大模块的实操手段更重工具的使用。

企业的战略决定人力资源战略，战略的目的体现在选用育留中，其目的的实现可借助于六模块的管理思维，实操的工具基本已包含于常用的模块设计中。

要求和目标明确，问题已解决了多半，特别像案例中国企的背景，相信在工具的层面上更易获取，必要时可直接借力于社会资源。

2.4  至于题目中所述：“企业员工毫无奋斗激情，过于安逸”，相信在明确企业目标，制定好计划、要求等细节并让大家忙起来之后，即可在一定程度上消除员工的顾虑。心安方思进取，有了群众基础，在做基础的人力资源管理工作可事半功倍。

在收心方面，可以借改制稳岗之机，多做文化宣传、回顾点点滴滴、前辈的艰辛、新人的成长、领导的期望，还有家的文化。

目标的宣导、岗责的设计、薪酬的参考、考核的目的、成长的需求与支持，人力资源的各项举措均可有计划和准备的让核心干部成员和关键群众员工参与。

员工多具依赖性，题中案例类型更甚，之前依赖于国家政策和组织氛围，现在依赖于信任的传承与科学的市场管理系统。

相信在有序的安排和逐步的适应后，定可改变现状。

三、总结

从价值层面上讲，组织的价值多源自于使命和背景，无论是政治属性价值、社会属性价值还是经济属性价值，都离不开对人的价值评价。组织价值与个人价值统一性的研究与探索也将是新时代的重要课题。

目前的主流思想为用何种方法（职责约定、培训开发、薪酬激励、绩效引导等等）可将企业价值正确的表述清楚，传达准确，结果评估，分配成果，即企业价值决定组织个人价值。

极少有以组织内个人价值的盘点与评估反馈到组织价值调整的案例，虽然人才盘点可在一定程度上解决能力与绩效的反馈评估，但历史绩效的制定本身即是企业价值主导下的产物，故在此领域的经验仍非常有限。

同时有前辈们亦在探索，期望从工具的特性上（如BSC、KPI、OKR等）做出对目标在价值和任务（结果）上的区分，并在此维度上更为深刻的理解其概念并应用到人力资源管理工作当中。

无论是国企、外资还是民营或其他性企业，都面临着新时代下，经济快速的发展、知识与思维的迅速更新的压力，以人才为核心的理念和以组织人才为代表的科技创新将变得更加重要。传统的、机器大生产背景下的人力资源管理理念也在不断优化，人力资源领域和人力资源从业者也将面临新的挑战和机遇，期望我们可以紧跟时代的步伐，一起探索并揭晓这未知的秘密。

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【大川说量子HR】

既然已经是国企改制了，不知道我的理解对不对，公司应该已经是一家彻底市场化的企业了。不过从描述看来，企业虽然改革了体制，但思维的改革还是任重道远啊。

很多人没有意识到的是，企业所有制从国有改为混合（假的不算）或者民营，底层的经营逻辑其实一定是需要被颠覆的。这里我们所说的典型的思维逻辑转换就是“以市场为主”。成刚老师曾经在她的《量子思维与企业管理》提到一个现象：她在许多培训中都会问企业一个问题，企业目前的发展瓶颈是什么？国有企业都会选择“技术、人才、资金、机制”，而民营企业一般就是一个答案，那就是“订单”。这种底层思维的不同，才是一切的根源。

员工安逸，毫无奋斗激情，其实就是在告诉大家，企业改革只进行了表面工作，内容实质有待改变。那么，“家文化”就是首当其冲需要被摒弃。我们企业是家吗？我可以很肯定的告诉大家“企业不是家”。如果你还有疑问，那就思考一个问题，“如果员工犯了很大的错误，造成了企业很大的损失，你会不计前嫌地包容他吗？”我曾经做过一个调查，大部分人都会选择处罚这名员工，无论是高层还是中基层人员。但真正的家，却是一个不需要讲理的地方。对于家庭成员，不管是你的父母还是孩子，甚至是女朋友，他们犯了错误，你都会非常地包容。

那为什么在企业里面，包容的现象绝不会发生，也不能发生？因为企业的资源是有限的。你包容了一个类似行为，那又能承担几次这样的情况？而如果一旦做不到对一切类似行为的包容，大家必然会觉得不公平和不公正。所以，企业倡导家文化，可能只是在创造一种家的氛围，目的呢是为了让大家不要太过于斤斤计较。特别是国有企业倡导家文化，很可能是因为受制于分配、职业晋升和管理机制的限制和僵化。华为就没有这些束缚，所以任正非可以说“华为不需要员工感恩”。

这事要做好，又会回到老话题，那就是分配机制的改革。有些企业改制以后，其实并没有很多这方面的市场化变革。所以，员工工作毫无斗志和激情，也是非常正常的。因为量子管理很明确的观点是：“唯有文化和机制，才能激发和挖掘人才”。

人都是有需求的动物。一方面，人需要物质的需求，所以我们必须要有好的激励机制；另一方面人有精神需求，当企业的组织文化都是安逸稳定的家文化，那么即使有个别想奋斗的人，也很难能够持之以恒。

那么，碰到这种困境怎么办呢？其实方法很简单，“改变机制改变人”：

机制方面，我们需要多做一些市场化的管理衔接，即使在内部业务中也需要引入竞争机制。通过部门备份和业务外包等手段，把我们的外部竞争慢慢地引入进来。然后呢，把那些落后的服务能力慢慢地淘汰掉。

在人的方面，之前也提过，主要就是换脑换思维。但人的思维其实是比较固化的，有时候不换思维就只能换人。通过引入人员的新鲜血液，成立相对独立的新人员部门，试着把一部分的业绩先做起来。

要值得警惕的是，这事要做起来其实并不是那么容易的。因为，每一件事情的背后都是现有利益的重新分配，这就意味着你会遇到有巨大的阻力。这也是我最担心这位HRM的。目的决定韧性。如果你只是想做出一番成绩、锻炼自己的话，格局可能有点低。过程中个人必然会畏畏缩缩，不愿冒险承担万一失败的后果。那我估计，什么事情都做不成的概率可能会更大一些。

量子思维其实更重要的是“内求发展”，先做自我锤炼。俗话说，要揽瓷器活，先磨金刚钻。自己无法发展，不要老怨外部没机会，先从身边小事做起吧。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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员工缺乏激情，既是企业文化出现偏差，也是企业的机制体制出现了问题。其实可以充分运用辩证的思维去解决这个问题。

第一步先循序渐进去改变

安稳当然会缺少激情，但安稳也意味着高企业忠诚度，任何事物都有两面性，去激发奋斗激情，不一定非是要做到特别极端的改变，也可以进行辩证的去思考。既然冰冻三尺非一日之寒，那想要解化寒冰，也非一日之功。

一方面是家文化的阐发，在现有企业文化上进行文化阐发，是促进企业改变的一种方式。大家都已经认为企业是这样了，大家也不想去天翻地覆的改变，如果贸然改变，每个人都很难接受，制度也会受到阻力，最终很可能有不了了之。所以不妨先循序渐进的改变。比如在企业文化和团队氛围上，可以首先在现有文化上进行精进，取其精华去其糟粕。既然是家文化，那就是双方面的，一方面是企业的温暖与包容，另一方面则必须是个人为企业的付出与奋斗。所以，一方面，企业的温暖包容不减，但另一方面，极力宣扬鼓励那些上进的人、有奋斗激情的人。让优秀的人与不优秀的、没激情的人收入上拉开差距，待遇上显示不同，岗位升迁上大不一样，引起正面导向。同时对于表现特别差的，尤其是四处宣扬求稳的，则要进行适度惩处，处罚金额可以不大，但荣誉损失可以很大，比如不予评先评优，扣罚奖金，全司通报。往往越是收入中等的企业，往往大家对现实已经足够的苟且，这种情况下，又在荣誉上、待遇上予以区分，一部分人会主动改变，适应企业，另一部分人受不了管理，就会离开。这样，也方便我们做进一步的管理。

第二步要切记“为有源头活水来”

当循序渐进的改变收到了一定的成效的时候，千万不要自满，因为改变才刚刚开始。很多人在改革后，迅速适应新的政策，立即又陷入了新一轮的知足常乐的氛围。没有奋斗激情，一方面是文化氛围上的，一方面也是薪酬激励上的。那么如何在预算不变的情况下做好长效激励？

这就需要引进源头活水。当企业通过第一步已经有了改变，也就是企业文化和氛围会有所向好的时候。我们就可以大刀阔斧的进行招聘和任用。一是在招聘上，构建新的岗位素质模型，重点引进年轻、有活力、有激情的青年员工。往往越是年轻员工，越是有干事创业的激情。并非说青年员工一定很好，但青年员工的激情足、干劲足，可以产生鲶鱼效应，带动和影响整个企业的氛围。但如果只引进青年员工，还远远不够，真正最重要的是要在干部任用上想办法、出点子、找路子。在中高层管理者上，采取全员下岗、全员竞聘上岗的方式，做到能者上、庸者下。对于专业能力不足、个人素质不高、奋斗激情不强、上进精神不够的及时更换，大胆启用有激情有干劲的人。同时，在全员竞聘中，进行岗位调整和优化，缩减既有编制，避免人员冗余和超编。清理管理流程，减少不必要的支撑部门和相关编制。这样，就可以将既有的预算，花费在已有的人身上，提高人均收入和关键岗位收入。

通过上述两步，可以彻底改变大家的企业氛围和收入分布，让大家无论从收入上、还是从氛围上，都形成了良性导向，确保大家能够真正的致力于为企业奋斗，也能够确保为企业奋斗的昂扬向上精神会得到相应的回报。

企业文化的改变非一朝一夕，但按照上述的工作去做，就可以迅速得到提升和改进。但源头和核心，恐怕还在于企业的老板，对企业文化和管理举措的重视程度和认可程度。

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　　书面上改变体制并不难，但员工思想和行为上的改变却需要一些时日，特别是“安逸、无斗志、没激情”这些懒性是难以一时根除的。但是，如果企业要发展，要赢得更多的市场份额，这种现状必须改变，否则“只有死路一条”。

　　作为HR，我认为，以下一些方法可以一试：

1、领导支持

　　楼主可以找自己的上司，将自己“想做一番成绩，但又担心做不好，但为了企业又不得不做”的矛盾思想，以及自己想在绩效和薪酬等方面做适当的完善，以提升员工的工作激情，提高工作效率，使公司的业绩和市场竞争力得到改善。

　　领导如果支持，就会给楼主讲还有哪些注意事项，或者得他向老板汇报后再谈后面的事情；如果不太支持，领导则会说“先放一放吧，目前环境和各方面情况都还不具备，有可能惹火烧身”之类的话；或者干脆不表态说“我想一想吧，你先回去”，然后就没有了音讯，楼主后来也不方便再追问此事。

　　当然，如果楼主真的横下一条心硬是想干一番事情，绝不想轻轻松松的混日子，那么，就需要在领导面前表明自己的决心，如果上司有顾虑，甚至可以到最高长官那里去阐明自己的态度。

　　总之，只要想干，通过多次与领导的沟通，是可以让领导动心来支持楼主的。我认为，这是必须要走的第一步，如果没有领导和公司的支持，凭楼主一个人或HR部门的力量，是难以有所作为的，弄不好，楼主还要被逼走。

2、引来鲶鱼

　　在职的员工，大部分不思进取，那么，楼主可以想办法从外面招来新鲜血液，特别是业务、研究、技术、管理等需要创新和竞争意识的岗位，在这些员工身上，工资特别是激励部分的绩效工资，可以大胆的增加幅度，这样才能激励他们去不断努力工作，创造更佳的业绩。

　　这些鲶鱼员工，可以逐渐增加数量，让“享受养老工作”的员工慢慢出现“红眼病”，如果找到领导或HR部门，可以直接说“人家努力工作，为企业创造了那么多利润，理应得到相应的回报，否则，谁还愿意付出，企业是要赚钱的，不是养老机构，任何人做出了贡献和业绩，都可以拿到高工资、好待遇”。

　　如果有人排挤或打击鲶鱼，需要事先给鲶鱼讲清楚形势，不要被这些负面声音所吓退，公司是永远站在他们这一边的，如果事实清楚、证据确凿，会对一切负能量的言行给予坚决的处理。

3、思想攻势

　　在公司重要会议（比如：部门负责人以上会议、全体员工会议、年会等）上，公司主要领导和HR可以就公司改制后仍然存在的问题给予一一罗列，特别是“安逸，不求上进”、公司目前业绩和处境、同行竞争对手的做法和业绩等，进行详细的阐述，而且严厉讲明，再这样下去，公司只有被同行挤出市场，大家只有在“安逸中失去工作”，这样的“失败”，不是被竞争对手打败的，而是自己在“安逸窝里等到的下场”，这样的等死，是任何员工都不甘心的，与其等死，不如拼一把、搏一下，也许我们的命运就翻身了。

　　类似的内容，还要在公司所有宣传渠道上进行长时间的公布或展示，目的就是要用正面的思想来引导、纠正员工的不积极想法

　　公司级会议不断讲，各部门、班组会议也要天天讲，而且还要继续各种形势的演讲、征文等活动，用不同形式来激发员工的斗志。

4、搞些活动

　　主要围绕激发员工积极向上、提升工作热情、提高工作技能等开展活动，比如：员工技能比武、与周边或同行企业搞体育比赛、我如何提高工作效率的展示等。

　　对活动中表现突出的要给予精神和物质的奖励，而且要公开、大张旗鼓的进行，同时，对不参加活动甚至给活动泼冷水的员工也要给予适当的批评甚至处理。

　　这样，慢慢就可以在公司树立起“积极向上、业绩导向”的企业文化，让优秀者得到奖励，让落后者受到冷落或处理。

5、完善薪酬

　　大概花两个月左右时间，思想、环境、士气得到一定程度的扶正后，这时就可以考虑来完善薪酬了。

　　包括降低固定工资、提升绩效工资，完善员工福利项目，拉开员工收入差距等。当然，这样工作可以分步来进行，不宜一步到位。如果来得太快，以免引起大的动荡，特别是某些重要领导都不太支持的工作，那就步子适当放缓一些。

　　但我认为，这个缓，可以分步分期，比如：一二个月为一个阶段，下一二个月为另一个阶段。总之，到位完善的周期不宜超过一年。

　　毕竟是改革，有些人的饭碗肯定是要被动一动的，出现这样那么的情绪、冲动甚至吵闹等也在所难免，只要领导们都是坚强支持的，事先做一些必要的预防措施，也不至于让矛盾升级到不可收拾的地方。比如：多让保安人员加强对HR部门或重要领导的值守、多搞一些员工问题反映或投诉的渠道（比如：座谈会、信箱、电话、邮箱等）。

　　既然是要对薪酬动手术，就不是一件小事，任何人都可能不爽或跳起来，那么，公司就应成立薪酬改革领导小组来专门推动这项工作的落实，组长可以是老板，副组长可以是楼主及其他副总们，各部门负责人则是小组成员，HR部门的其他人员则是具体工作的执行者，为规范小组及各成员工作，各自职责必须界定清楚，小组应设意见处理办公室。

　　总之，按照一个规范的项目来操作，就容易朝着既定目前进行，也不容易出大的乱子。

6、全员行动

　　如果只是楼主所在的部门或HR工作大行改革之风，可能也只是独角戏，难以收到全面的效果。所以，楼主要积极建议老板，各个部门都要行动起来，与公司签下业绩承诺书、部门管理目标等，这些承诺书或目标都必须与公司要求高度一致，有的甚至要高于或超出公司要求。

　　当然，承诺或目标，是需要各部门分解到各班组和员工头上的，不能喊口号、唱高调，要落实到具体的行动中，各管理部门和公司领导要不定时的到一线去抽查，对违反者要严肃处理。

　　市场环境下，一切“安逸”的思想和行为终身被踩在别人无情的脚下、被踢出市场之外，只有领导重视、坚决改革、重视人才、奖勤罚懒，才是唯一出路。

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一、什么是鲶鱼效应：

       在给题主解题之前，先来破题，看看题主的企业为何会“毫无激情”，那破题之前，先要给大家说一下什么是“鲶鱼效应”？

       挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的沙丁鱼——在鱼市场上活的沙丁鱼的价格要比死的沙丁鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，渔民们想尽了各种办法，可是大部分沙丁鱼还是会在渔场回渔港的中途因水中缺氧窒息而死。后来，不知道是谁在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，渔民惊喜的发现——渔船从渔场回到渔港之后大多数沙丁鱼活蹦乱跳地存活了下来，这就是著名的“鲶鱼效应”。

        如果把题主所在公司的员工看做是“沙丁鱼”，之所以没有战斗激情，是因为同质化太严重，大部分员工入职很久，非常稳定，所以造成了毫无激情可言，如果长此以往，很可能就如同渔船船舱里的“沙丁鱼”一样，在激烈的的市场竞争中因为“缺氧”而被这个市场所淘汰，题主所在的  公司也正是看到了这种情况，所以才想改变这种现状。

       要想改变现状，非常简单，那就是引入“鲶鱼”，利用“鲶鱼效应”来激发团队的活力，从而提升士气、增强团队凝聚力，间接地提升市场的竞争能力。

二、如何利用鲶鱼效应：

       那什么可以作为激发贵公司员工激情的“鲶鱼”呢？我给题主如下几个思路：

      1、打破“铁饭碗”及“能上不能下”的用人机制：

      用人机制必须市场化，贵司是国企改制公司，员工是聘用制非“终身制”，即使很多员工已经跟公司签订了“无固定期限劳动合同”，建议题主可以通过组织员工“劳动法培训”、“劳动合同法”培训，告知员工，即使签订“无固定期限劳动合同”，公司也是可以在一定条件下解除劳动合同的。公司岗位不再是“铁饭碗”，干部使用也不再是“能上不能下”的单向通道。

        2、建立符合贵公司情况的绩效考核体系及薪酬体系，绩效考核结果的应用必须有“末位淘汰机制”，薪酬体系真正体现“多劳多得”的理念。

        激发员工的激情，让员工“动”起来的另一条“鲶鱼”就是建立符合贵公司情况的绩效考核体系，绩效考核的结果不仅与年终奖的发放直接挂钩，还与公司对员工的奖惩直接相连。其中有一条，那就是要建立“末位淘汰机制”——公司必须要下即使给予一定的经济补偿也要淘汰排名靠后的员工的决心，为的就让每个人都力争上游，不被淘汰。

       薪酬体系要真正体现“多劳多得”的理念，打破“干多干少一个样”的原体制。有的小伙伴问了：“您怎么知道原来的薪酬体系是干多干少一个样？”

       我这样推断的依据就是员工队伍的缺乏激情，如果努力的结果会让收入不同的话，那谁会毫无激情呢？可以激发员工活力的“薪酬体系”也可以是激发员工活力的“鲶鱼”。

        3、用人市场化，展开市场化招聘，让新员工成为“鲶鱼”。

       引入市场化的用人机制，在市场上招聘符合公司要求的优秀人才，让新员工成为带动老员工并且与老员工展开竞争的“鲶鱼”。

       这部分新员工比例可以不大，可以是部分中层部门领导或主管某一方面的副总，这样会把新的管理理念引入到贵司的管理体系中，可以真正发挥“鲶鱼效应”的神奇作用。

       给题主举一个例子，跟题主公司情况很像。

       某有悠久历史的北京市属国企A，曾经有一段时间面临着外部市场竞争激励，本身优势不明显且老员工群体庞大、负担较重的局面，曾经一度负债。该国企报主管上级公司审批，于2008年开启社会招聘，主要招聘岗位是三位部门的部门领导。

       经过热招（当年的招聘可谓是火热），三个部门市场招聘的部长到位，三人都是MBA学历，三人到岗之后，协助该国企进行了一系列的改革，包括组织架构调整、业务体系的流程再造、绩效体系的建立、市场化用人机制的建立等等，彻底改变了原来的“能上不能下、人浮于事、毫无激情”的员工面貌。

       通过这三人的带头示范作用，把员工的整体士气逐渐提升上来，每年又进行校园招聘、社会招聘，逐渐更新员工队伍，不符合公司发展的“冗员”被淘汰。

       最为重要的是，经过这三位职业经理人及后来招聘新员工的努力，带动老员工，确立了公司的新的主业，公司扭亏为盈，现在每年的利润过亿。这三人之一就是我的MBA同学，她作为人力资源的负责人通过自己的努力推动并见证了公司翻天覆地的变化。

三、当你的能力配不上你的野心时：

        以上就是我给到题主的一些解决公司现状的思路，但是，题主最后一段话：“现在企业想要改变这种现状，身为HRM的我，既想做出一番成绩锻炼自己，又怕这种改变导致企业动荡最后让自己背锅，请问我该怎么办？”

        我把题主的这种状况定性为“当你的能力跟不上你的野心”，这应该怎么办？其实思路题主也都想到了，但是，想到是一方面，别人给到建议之后你想到也是一方面，但是如何做到、落地实现才是关键。正如题主自己所言——既想做出一番成绩锻炼自己，又怕背锅。这就是你对自己“操盘变革”毫无信心。

        这种情况只有一个解决办法，那就是“学习、学习、再学习”，重要的事情说三遍。

        对于改变自身认知而言，没有任何捷径可走。

        Tips1：可以增加贵公司员工激情的原理就是“鲶鱼效应”，那确定什么作为“鲶鱼”，要看贵司领导层的决心与改革准备付出的代价有多大了。

       Tips2：是可以给到你问题的解决思路，但是在一个变革方案的孕育、产生、落地过程中，题主要知道，每走一步，你都会面临“步步惊心”的局面，当你没有能力去控制全盘的时候，很可能先“死”的不是别人，而是你这个HRM。

       Tips3：当你的能力跟不上你的野心的时候，只有一种解决办法，那就是“学习、学习、再学习”，祝题主好运。

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个别员工上班不在状态“周五兴奋，周一没劲儿”，问题不大；如果“大部分员工都觉得工作安逸，毫无奋斗激情”，问题就大了，就上升到了企业文化层面，就是“团队指数”的问题了，就是公司上下整体的干劲儿不十足了。
现在企业要“改变这种现状”，或者说得明确一点，目标量化一点，想像民营企业、刚创业的公司一样有激情，每个人做岗位的工作都像联合创始人一样当成自己的事业来做，部门目标明确，人人头上有指标，是有难度的！
但是，再加上“国企改制公司，大部分员工都是入职很久，企业文化崇尚家文化，比较稳定，薪酬水平也属于地方中等，没有较好的绩效管理体系或薪酬激励体系。”说实话，其实改变真得很难成行！弄不好，到最后HRM真得自己当“背锅侠”啦！因为《试用有规范，能进能出能上能下》

然而，难就不做了！有困难就放弃！前怕狼，后怕虎！你是这样的HR吗？我不是，你不是，我们也不能是！因为，在其位，谋其职！“逼上梁山”，不得已而为之！不得已成了“好汉！”

这是确定了的，做！问题就成了“做到什么程度”的问题了哈！

开始！

一、先上一个案例

堪萨斯州有一家公司，它的销售部门主管朱诺先生遇到了一个难题。他不知道怎样判断自己的销售小组是不是优秀的，尽管销售业绩每月都在上升，这些人的工作能力也很出众——超出他预想的优秀，但他仍然觉得有些地方不太对劲。

拥有一群出色的家伙，却总觉得这个团队不太正常，达不到自己想要的管理效果，很奇怪，不是吗？

“我不知道这是否算是成功，对于未来缺乏掌控，我想，这一定是失败的管理。”他说，“我的部下很不快乐，对未来也充满困惑，如果我不能解决这些问题，找出清晰的定位和解决办法，我相信过不了多久，一定会出现严重的事情。”

朱诺先生的预感是正确的，因为两个月后，他的销售小组就出现了大面积的离职潮。先是有人以他不可能满足的高薪为借口，递上了辞呈，另寻高就；接着，又有几个人莫名其妙地频频请假，过了一周，他通过秘密调查得知这些人正和自己的对手公司联系，然后分别离开了他的公司，但对手给这些人的薪水其实并不比自己高多少。

一群有能力的人，创造着令人满意的业绩，拿着不菲的薪水，还有优越的工作环境，全美一流的福利待遇，朱诺为什么留不住他们呢？很有可能他在部门管理上出现了重大失误，他没有一套有效的管理标准，来针对这些人进行团队向心力的建设。

二、再上一张图

显然，不管你是一位创业团队的领导者，还是成熟团队的管理者，抑或是身为甲方企业职业经理人的HRM，如何提升士气？如何衡量团队的有效性？如何改变现状助力企业良性发展？都是一道道无法轻松躲过的难题。有没有一个适用于任何公司和部门的激情团队的衡量标准，我把它称之为“团队指数”。团队指数八项指标可能决定你工作的成功，如下图所示。

1.共识指数

当成员一致同意某个决定，或者由上司裁决达成决议，这时团队共识就形成了。共识的形成需要团队成员的一致性，但并不是必须全无异议。共识指数的重点在于，是否由多数支持做出的决定并不是最重要的，而是每个人都能够执行最后的决定。如果一个团队在做出决定时，虽然遭到了多数人的反对，但却获得了100%的执行力支持，那么它的共识指数就是最高的，这意味着团队的凝聚力和执行力是如此的强大。

2.目标指数

团队整体目标的实现是各个具体目标的集合与汇总，在此期间，只有那些小目标获得了实现，与它们有着密切关联的整体目标才能达到，团队目标也才会实现。目标指数的高低在于：整体目标与分目标之间的分歧和割裂程度，如果这种“程度”越高，团队的目标指数就越低，反之则越高。通过运用这个指数分析你的团队，你就能找到成员的个人目标与团队的整体目标是否一致，然后去解决这个问题。

3.绩效指数

没有一支团队不会考虑绩效，即便是公益组织，它们也会有细致到每周的业绩考核，以确认每个人的工作是否完成了目标，以及能否帮助团队达到整体目标。绩效考核包括对成员个体的考核、对团队管理者的考核、对团队整体绩效的考核这三个方面。

最重要的部分是前两项，它们决定了团队的绩效目标是否能够达成。对于团队成员个体的考核是一项庞大的工程，需要由专业人员操作，它涉及到团队具体任务的完成情况、自身的工作效率、对团队的贡献、专业发展、任务难度，以及他们是否完成了自己承担的责任等。这些详细的数据汇总起来，你得到的就是团队的绩效指数。尽管它不能决定一支团队的卓越程度，但就现实来看，它仍然是一个公司或部门能否生存下去的最重要的保障。

4.快乐指数

员工的快乐指数与团队绩效之间存在着不可分割的密切关系。你的成员是否快乐，决定了他对工作的投入程度。一个优秀的团队，人们会在它的环境中轻松地交谈，幽默地思考，并且快乐地工作。假如你和自己的手下在开会前后常聚在一起谈些非工作话题，并可以主动地帮助别人，彼此之间乐于分享成功的喜悦，甚至毫无顾忌地交流失败的痛苦，那么你的团队将是无比强大的，因为它的“快乐指数”很高。

5.多元指数

如果你想打造一支成功的团队，你就需要拥有具备各种能力与人格的成员，把这些个性迥异的卓越分子集合起来，团结在一起，再捏成一个拳头。这直接表现了这支团队的多元指数，更体现了你的管理能力。一个组织的多元性必不可少，单调的色彩很容易使它陷入平庸、僵化，丧失创造力，进而死亡，但是，多元系数不可太高，假如一支团队太过多元化，无数的矛盾冲突和融合难题就会接踵而来，你的团队会在不断的内耗与磨合中疲惫不堪。

6.参与指数

在一个拥有高参与指数的组织中，每个成员都乐于参与团队目标或任务的完成，至于贡献高低则不过分追究。他们强烈地感受到自己是团队的一分子，富有荣誉感和付出感，为了团队的生存发展，他们甚至愿意付出一切，只要你给他一个正当理由，他就不会对你做出任何反叛行为。反之，人们对于团队的事情不感兴趣，不想参与或者有意识地逃避，这种团队的参与指数就是极低的，表明已经到了军心涣散的危急时刻。

7.倾听指数

对有效团队来说，成员（包括管理者）之间互相倾听的能力可以说是最鲜明的特征之一。如果你们之间能够做到单纯的聆听而不加入自己的任何判断，成为一个很好的倾诉伙伴，这个团队的倾听指数就达到了及格线。你必须深知他们的贡献，每名成员之间也要如此，而且对于别人要说的事必须表现出极高的兴趣。让伙伴有话可以说，听起来容易，但事实上并没有多少团队可以真正做到。

8.沟通指数

这体现了成员之间相互的信赖和彼此交流的意愿，这种信赖应该经过长时间的培养，你要把它形成为一种最基本的团队文化。每一名成员都应该是可信赖、愿意合作的，在你们之间没有什么问题是不可以谈的。聪明的领导者在任何场合都会鼓励讨论，提供沟通的环境，维护沟通的平等规则，而且不加入他个人的判断。

三、再来一张表

当你采用这套指数来衡量自己的团队时，几乎每一名接触到团队指数评估的管理者都对坦承：“哦，我要做的还有很多。”因为，他们直到此刻才认识到什么是一支真正的团队，以及如何建设经营，使自己成为它名副其实的“领袖”。

结合“团队指数”的标准来判定一个好的团队，你就会发现，它必须具备以下九个特征，如下图所示。

最后，总结一下下：

希望每一个经理人和普通团队成员都具备这些特质，并且组成一支高效的富有最强战斗力的团队，继而给予自己的公司最大的市场竞争力。这是对于八项团队指数的扩大和在实用意义上的延伸——即便是对于“组织”概念和什么是“团队指数”一无所知或者不感兴趣的人，也能从书中感受到一支具备活力的团队是如何产生的，以及是怎样工作的。

假如你是一名初学管理或正领导一支部门、欲向成功领导者迈进的新一代企业领袖，或者是一位身在某种形式团队中的成员，意图了解如何在团队中找到自身位置，它或许不能解决你全部的疑惑，处理掉所有的现实问题，但是，你至少能从中发现富有指导意义的“规则”和“方向”。

当然，如果你还不知道如果具备这些特征，那就培训首当其冲吧，看结合着卷毛老师之前写得的打卡文章来展开工作吧，比如《高管跳槽前必须先培养好接班人，这是企规》《九宫格筛出人才三梯队之培养计划》《一图一表一范例帮你全面搞定年度培训计划》。

——全文完

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  先来给大家看个故事：有位老人，住在湖畔边上。每到冬季，野鹅南飞避寒，会在湖中短暂停留。有一年，寒流来袭，两只野鹅困在湖中，无处觅食。老人顿生恻隐之心，就每天去喂食。次年，两只野鹅又回来了，还带了几只朋友。老人继续喂养。一年又一年，野鹅越来越多，南下避寒不再时尚，聪明的野鹅，都来老人这里，靠老人的善良存活。可忽然有一年，老人死了。结果这一年，数百只前来乞食的野鹅，活生生饿死。
  稻盛和夫先生在《六项精进》里提到，做人应行“大善”而非“小善”。这里的小善就是类似于故事里的老人，帮助了野鹅，但也害了野鹅；而“大善”则是帮助他人成长，中国有句老话“授之以鱼不如授之以渔”，对于困难的人，与其施舍一些金钱，远不如教导他如何生存的技能。
  
  我们回到今天的题目，“家文化”下员工无工作动力，这其实不仅仅是国企或国企改制的公司会遇到的问题，很多民营企业，特别是董事长为人特别善良的企业也会有这种现象。有些员工不仅仅是没有动力那么简单，甚至存在倚老卖老欺压新员工的现象，因为他们担心新人会影响到他们当前舒适的环境。当企业告知人力资源部需要改善现状的时候，往往说明企业已经出现经营问题或者出现效益下滑的前兆，不变革则会被淘汰。这种情况下的企业，如果企业经营者已经有了变革的心，那么HR应该是兴奋的，没有匹配的绩效管理体系，没有能起到激励效果的薪酬体系，甚至有可能人力资源管理体系一应全无，无论变革的结果如何，对HR而言都是一次极大的锻炼。
  问题中提到很担心变革导致的企业动荡会让HR背锅，但对于HR而言，如果企业始终是这种死气沉沉的状态，那么在里面工作也只是浪费人生。而变革对你而言，是一次难得的锻炼。如果担心自己的能力或不想承担后果，那么建议你寻找咨询公司的帮助，你也可以跟着学习，也不用背锅，咨询公司老师承担了所有的责任。但如果企业并不想承担这笔费用，我建议你拿出勇气来！

  如果你确定你想做出一番成绩，也有承担一切后果的勇气和决心，那么我会给你一些结合自身的建议，对，你没有看错，笔者也是经历了这种类似的变革而成长起来的，当然，我所处的环境还可能还没有今天问题题主这么恶劣。以下为笔者的建议：

  合理利用鲶鱼效应。鲶鱼效应是指鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力。笔者第一件变革就是招聘体系的变革，明确用人的准则，提高招聘要求，一些用人部门否掉的优秀人才，找董事长复试确认，一条鲶鱼在企业里很可能溅不起水花，甚至会被同化，但一小群鲶鱼却能让其他人如坐针毡。甚至一些倚老卖老的部门负责人，一样招聘优秀的人来代替。人才体系的变革是第一位的，有新鲜血液的加入企业才能有动力。这一过程很痛苦，也是难度最大的地方，很多国企改制公司甚至可能常年没有人员流动或很少流动，这里面的很考验HR处理问题的能力和基本功。

  做好各部门负责人的沟通。让公司中高层都支持你是变革成功与否的关键，你要让他们有主人翁意识，让他们明白企业好他们才会好的基本道理（不要以为做到部门负责人就会自然而然的明白这个道理），必要的时候甚至可以请外部老师来做相关培训。单打独斗不可能解决任何问题，你要让大家觉得他们才是变革的主导者，他们在推动企业的前进。

  做好岗位梳理。岗位梳理的产出物是岗位说明书，不要随便从网上下载，要结合企业现状，调研表，员工面谈，逐级确认，最后每个岗位开会宣贯、签字、闭卷考试，保证所有人清楚的知道自己的工作有哪些。岗位说明书是后续绩效管理体系和薪酬体系的基础依据。

  不要为了显摆而盲目选择主流的绩效管理体系或者薪酬体系。现在OKR、PBC、BSC这些非常流行，宽带薪酬也异军突起，似乎这些都成了救世主一样的存在，但主流不代表就适合你所在的企业，合适的才是最好的，有些企业可能KPI就可以，使用复杂的管理体系反而会让员工混乱。

  培训管理严格化。你不可能把企业所有的员工都换掉，你需要的是他们真正的成长，不要指望员工会一下变为充满活力和能力的人，培训管理的严格化能帮助他们迅速成长和养成学习的好习惯，这是很多企业变革时容易忽视的地方，确实，绩效管理体系和薪酬激励体系能迅速提高人们的工作效率，但要让员工能力得到提升，则需要培训。培训不可走过场，最简单有效的培训考核方式为培训结束后闭卷考试。

  以上是我的一些建议，我们回到今天的题目，大部分员工没有奋斗的激情，我们不能说这些人已经堕落了，但毫无疑问，这些人是在享受安逸，正如开头的“野鹅”，如果企业没有做变革，而是养着他们，那么当企业像故事里的老人一样倒下的那一天，便是这些员工被社会淘汰的一天。作为企业，哪怕是“家文化”，也绝对不是一味的对员工好，对员工宠溺，帮助员工成长也是企业的责任之一。

  作为企业，“小善”便是对员工像父母对孩子一样溺爱，低标准低要求，这种环境看似能吸引员工，但往往造就了一批不主动不积极，只会抱怨的人。对员工高标准高要求，鼓励员工学习进步，帮助员工成长才是企业的“大善”。大善似无情，作为企业，理应大善，理应无情，能做到大善似无情的企业，员工一定是日益精进的，那么企业毫无疑问会拥有极强的竞争力，成就员工，成就企业。如果所有的企业都能做到大善，帮助员工成长，帮助自己成长，那么中国的市场竞争力我不敢想象，这很难，让我们所有的HR共同努力，帮助祖国繁荣富强吧！

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绩效管理到底管什么？

此次话题案例主题是一家国企改制公司，大部分员工都是入职很久，企业文化崇尚家文化，比较稳定，薪酬水平也属于地方中等，没有较好的绩效管理体系或薪酬激励体系，因此大部分员工都觉得工作安逸，毫无奋斗激情。现在企业想要改变这种现状，我认为唯一的途径就是改变薪酬绩效体系，在薪酬与绩效两个模块中，我认为更应该的是改变绩效管理模式。但是，我们有没有思考过一个问题，要改变绩效考核模式，或者调整绩效考核方案，仅仅是表面现象而已，我们必须改变绩效管理的本质。这里提到绩效管理的本质，我想和大家分享今天文章的主题内容，绩效管理到底管什么？大家在实际工作过程中，有思考过绩效管理到底管什么吗？

估计以前有朋友曾经写过此类文章，估计之前也有网友讨论过此类观点，估计也有很多朋友热衷于如何进行绩效管理、绩效考核，热衷于绩效管理的操作技巧。但是，如果没有人提过这样的问题或观点的话，那这一次我请大家和我一起探讨这个话题，绩效管理到底管什么？

因为当我们只有真正意义上明白了绩效管理到底管什么的时候，案例中企业面临的困境就会迎刃而解。因为这家企业是国企改制过来，案例中描述的现象其实说白了，还是国企的氛围更浓厚一点。

国企改制仅仅是企业法人代表换了，其次是企业的身份变民企了，但是企业的本质却没有实质性改变，通过描述目前所处的困境，实际上就是国企的工作思维、工作文化带来的几十年的工作惯性，这种惯性不会因为企业改制就能改变的，而且这家公司还注重“家文化”，其实这种企业文化就是国企氛围的延续，所以才导致了此种局面。

也许有的HR伙伴会说，绩效管理当然是管“工作业绩”了，其实我不是十分赞同这样的观点，如果说要管工作业绩的话，我认为只需要绩效考核就差不多了，根本就不需要上升到绩效管理这种高度。

也许有的HR伙伴会说，绩效管理就是管“工作业绩在考核过程中的一个PDCA的过程，强调改善员工工作业绩，最终使得员工工作业绩螺旋式上升”。

各位HR朋友及专家，你们在作岗位评估的时候，肯定研究过“上山型”岗位，“平路型”岗位，“下山型”岗位，应该知道其中只有一个“上山型”岗位是和业绩挂钩的（或者说，可以直接用数据去考核的，比如“销售员”的考核，肯定以销售业绩或销售数据说话），其余两种类型和业绩无关。因为“平路型”岗位，“下山型”岗位根本就不好用业绩或者数据去考核，如果将这两种类型岗位硬性去设定一个指标，也就是为了考核而考核，为了绩效管理而绩效管理。

如果大家要问我，绩效考核要考核什么？我却可以告诉你，考核的应该是“结果”——也就是工作任务的完成情况。说的简单点，就是完成，还是未完成。如果完成了，完成的质量怎么样？如果未完成，是何原因？

举个例子来说明：相信大家应该或多或少都看过八路军八年抗战（抗日）的电视剧，电视剧里面经常有这样一个镜头：为了争夺一个山头制高点，为了争夺一个阵地，八路军的某一个师长对团长说：“你们团要给我不惜一切代价，拿下这个阵地。部队打光了 ，战后我会给你们人员重建你的部队”。团长对师长说：“保证完成任务”。最终结果是，团长完成了任务（拿下了这个阵地），但是部队损伤过半，并没有把部队全部打光。

从上述这个对话中，我们可以看出，“拿下这个阵地”是考核的唯一指标，也就是说，把部队的所有人都拼光（不惜一切代价），也得拿下这个阵地。如果实在要谈“绩效管理”的话，就是后续部队人员补充的问题，也就是我的部队损伤过半，师长得把我的人补齐。否则，如果师长不将团长的人员补齐，那么我觉得绩效管理就谈不上了。

但是，如果大家要问我，绩效管理到底要管什么？我还真的不知道这个答案，如果有知道的朋友，请告诉我一个确切的答案或说法，并阐述你的观点和论述。

结合这个“绩效管理到底管什么”这个观点，再和本次讨论的话题结合起来分析，就知道这家改制的国企为何处于如此现状了。因为企业倡导的是家文化，其实“家文化”最不注重绩效考核，或者绩效管理的。也就说，绩效管理在这家公司里面，基本上处于名存实亡的窘境，HR也好、行政经理也罢，不是它们的工作能力不行，而是国企改制过来，一并带过来的陋习、恶习，抵制绩效管理，或者说抵制绩效考核的氛围应该是客观存在的，哪怕是小范围存在，也是客观存在。

要想改变这家改制国企的安逸工作氛围，就必须让企业的总经理或者老板，要知道企业想要什么？绩效管理管什么？必须放弃家文化，重新塑造一个崭新的企业管理的文化出来，至于什么文化，由于大家理解不同，因人而异，还是与总经理或者老板沟通之后去实施。不管如何实施，必须要搞明白“绩效管理到底管什么？”，如果不能搞清楚这个内容，一切都是浮云，一切都是空想主义，最终还是回归到“家文化”上来，因为企业的思维惯性是很大的，改变一个人容易，但是要改变一群人，难度还是蛮大的。

总之，当企业的老板或总经理，甚至是各位股东明白了企业的发展方向，即企业发展战略，企业朝哪个方向去，怎么去，如何实现？明白之后，就要再搞明白“绩效管理到底管什么？”如果搞不清楚的话，再调整、再修订、再整改，都会是过眼云烟。我们作为HR来讲，也要搞懂“绩效管理到底管什么”，否则一切都是浮云，一切照旧！

这个案例中的国企改制成民企，仅仅是身份的第一次转换，或者说是第一次“革命”；真正意义上的“革命”是第二次，即老板带领着大家一起发展，一起腾飞。革命革命，其实最难的是革自己的命，而不是革别人的命，当你明白了绩效管理到底管什么的时候，一切都是水到渠成，拟定任何的绩效方案或考核方案，都能助力企业腾飞！

此文仅是个人观点，如有不妥的，请各位HR伙伴们在评论区点评；如果有新的观点的，欢迎大家分享“绩效管理到底管什么？”

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