【理论学习】高薪能否带来高绩效？HR你怎么看？

文|刘恒恩

薪酬是一个保健因素，单纯的保健因素在消除或者降低员工的不满方面作用很大，但在实现员工满意方面作用却并不大，单一的保健因素，激励作用是比较低的。由此看来，高薪和高绩效之间没有必然的联系，甚至单纯的高薪很难带来高绩效。

然而，世界级名人松下幸之助确实说过“高薪带出高效率”，难道名人讲错了吗？“高薪带出高效率”在松下可以实现，但到你的公司，就不一定能实现了。因为松下把“高薪”当成一颗金种子，他们施了很多肥，才产出了高绩效的果实。如果没有这些“肥料”，我们推崇高薪，很难产生高绩效，或许还会变成企业的一种负担。当然，在肥料对等的情况下，高薪肯定更容易产生高绩效，关键在于我们怎么去施肥。

一、松下肥料之一：浓厚的企业文化

很多日本知名企业都有浓厚的企业文化，松下幸之助是最早将企业文化引入企业管理中的先驱之一。他最早认识到到影响一个人生活与工作绩效的不只是技能，更重要的因素是人的思想与行为素质。

松下公司的“精神价值观”发挥着重大的作用，松下幸之助提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。

松下的企业文化之所以强大，是因为这些精神已经深入员工的骨髓，深入骨髓的精神，为高绩效的产出奠定了良好的基础。如果我们企业的文化还仅仅停留在口号的阶段、或者我们并没有鲜明的正能量的企业文化，那么我们在高绩效的打造方面已经明显逊色了。

二、松下肥料之二：经营人心

1、忠诚是双向的

当遭遇到经济形势不好或者淡季时，或许很多企业会进行裁人。然而，松下公司号称永不裁人，松下幸之助把公司看作是一个家庭，家庭就要对每一个成员负责，宁可高管自己勒紧裤腰带。

松下幸之助一直秉承的理念是：“不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，那么即使再强调使命感，也没有人会听得进去”。

在我们强调要员工忠诚的同时，不妨思考一下，公司对员工忠诚吗？

2、推崇“人和”

在管理实践中，松下十分重视“人和”（即：人心所向，上下团结），以此来调适和化解内部矛盾，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相依相存、和谐融合的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。

3、为诚实的错误买单

松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司会宽恕你，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至解雇”。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。

4、让员工“出气”

为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍。

假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。

在你把领导的橡皮塑像痛打一顿之后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑、引导。在这样的模式下，松下公司慢慢形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。

对此，我们要反问一下，我们企业的各级管理者，有没有这样的度量？

5、“把育人当主业，把生意作副业”，这句话在松下可不是一句空话，他们的文化和管理系统完全可以支撑这样的信念。

6、充分授权、善用人才、用心领导，创造一个让员工成长与发挥的环境。

三、松下肥料之三：用人之道让员工感恩

1、雇佣70分人才

松下幸之助说：人才的雇用以适用公司的程度为好，程度过高，不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”。

2、尽量不用“空降兵”，尽可能自己培养、内部提拔人才，把职业发展的机会留给内部人员。如果我们热崇于空降兵，而且新员工的工资还比老员工高，估计要让员工感恩就有些难度了。

四、松下肥料之四：高薪要靠改善

松下公司建立的“提案奖金制度”很有特色，激励力度非常大，一年的提案超过10万个，奖励金额也非常巨大。松下某高管曾经自豪地说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”

我们要明白：高薪不是不劳而获，高薪是建立在高绩效的基础之上的，并不是固定的高薪。

五、松下肥料之五：高绩效靠多样化激励

松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%～30%，而如果受到充分激励则可发挥80～90%。松下公司十分强调“人情味”管理，经常会进行“感情投资”和“感情激励”，松下各级管理者通常的做法是：“拍肩膀、送红包、请吃饭”。

六、跳出松下讲薪酬与绩效

（一）理解全面薪酬

薪酬由“薪”和“酬”两部分组成，“薪”是指所有用现金、物质衡量的个人回报，“酬”，是属于精神层面的酬劳。虽然从员工的直观角度，“薪”的刺激性更强，但“酬”对员工的影响力也日趋增大。所以，我们在讲高薪时，不能局限在物质薪酬方面，仅仅是物质薪酬高，是很难起到很好的作用的，我们要做的是全面薪酬都不错，这才是真正的高薪。

（二）我们薪酬的种子是怎样的

能够做到所有人员都高薪，所有人员都采用领先型薪酬战略的企业并不多。很多企业的薪酬战略是分不同层级采取不同的薪酬战略，即是一种组合式的薪酬战略，比如：

1、核心岗位、关键岗位：领先型薪酬战略，即高于市场同行薪酬。

2、重要岗位：跟随型薪酬战略，即与市场平均水平持平。

3、一般岗位：低成本薪酬战略，即略微低于市场薪酬水平，采取这种薪酬战略的企业，需要考虑的是：如何降低岗位的用人条件，并如何建立完善的培训机制让新员工快速上手。

采取几种不同薪酬种子的企业，如果要产生高绩效，施肥的难度会明显增大，虽然很多肥料是大同小异的。所以，假设我们在施肥方面都做得比较充分，高薪这颗种子更容易产生高绩效、高薪这颗种子也可以产出更高的绩效。 

高薪也不是高得离谱，更多的是指该岗位的薪酬有竞争力，至于高绩效的定义，还要靠企业自己思考一下，毕竟每个企业的绩效体系会存在一定的不同。

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文|刘世东

绩效之——高绩效的诞生，其实是持续有诱惑的关系

——高薪酬并不是唯一的致命诱惑

我们常说现在的职场是一个锦上添花的职场，只有越来越厉害的人才才会有越来越好的待遇。而薪酬在企业来说具有两种意义，一是保障员工基本的生存需求。二是做为激励员工努力工作。

但事实上，人性本懒，很多人小富即安，并不一定会持续努力。因为他感觉目前的待遇够了，并不想让自己太过劳累。而之所以会有人力资源管理的存在，其本质就是在不断的激发员工的欲望，以此获得自己的欲望满足——这也是马斯洛需求理论诞生的基础。

而这其实是对人性自然需求的总结与归纳。

而企业管理的各种手段中，其实就是根据员工需求来进行激励。

一、企业管理的正反两种手段——逼迫与诱惑。

在管理中，我们激发员工的工作动力有正反两种手段。正如我们在看搞战剧里面的间谍策反一样。一是武力压迫，让你因害怕而背叛。二是通过权钱色诱惑，让你因想要而背叛。

而企业管理，同样类同于这两种手段。只是美名于正反两方面的激励手段。

第一种：基本手段——通过规章制度约束。只有你达到什么成果，你才能获得你的薪酬。这是一种企业的保底做法。也就是要让员工将工作完成得合格。即如果你不能完成工作，那么你别想拿到工资，甚至你别想还能呆在企业。企业不会养寄生虫。这基本属于对人性惩与约束的一方面。

第二种：挖掘欲望——挖掘员工新的需求。这其实是一种诱惑的手段。在员工基本满足后，我们找到或引发员工另外的需求。如展现AI的强大，让他们有危机感；展现企业特定福利，需要他们达到目标才能获取。而这就如绩效管理、福利管理、期权配置等激励手段。这是对人性进行开发的一方面。

而地球人都知道，企业是由资本而建立，而资本永远是逐利的。因此，如果企业要想要得到真正的发展，如果单靠员工那一点求生的本能所做出的成果所带来的收益。能保本就算不错了。但企业想发展，则凭此，还远远不够。

因此，如何让员工能持续的努力工作，其实就是企业管理的根本作用。

而因人的欲望无穷，为反向的欲望无数人铤而走险，有的进监狱，但也有的成了人雄。也有无数人因正向的欲望，因此成为各个时代、各个领域的伟大人物。就如我们的毛主席，因为想要有新中国的屹立，所以走出了新的建国之路。

因此，人力资源管理的目的之一，就是找到能激励员工，让员工持续努力的方法。而绩效管理，新的薪酬制度等都是在为此而进行尝试。

二、企业发展需要员工主动发力——适当的诱惑。

家在农村养过猪牛的朋友们也许会有这样的记忆：

当要想将猪或牛赶进圈里的时候，有时会很难。它们总不愿意因你举起的响杆或荆条而听话进去。

但当你在前面摇动着青翠的青草或青菜时，大部分时候却能顺利的将猪牛给引进圈。而不会将场面搞得个鸡飞狗跳，还乡村安宁与和谐。

而也因此创意，在很多年前就有了学步车，欲经此引诱婴儿快速掌握行走的能力。

其原理就是为让婴儿会因好奇和喜欢去抓那在学步车前方的玩具而努力站起来并往前去抓。因此，在不断的尝试中快速学会走路。

1、诱惑也需要适时更新。

但为什么大部分家长在用了这样的学步车后，却又觉得其实学步车没有起到什么作用？

这是为什么呢？

一是大人代劳——不理解其功能。很多大人看见孩子够不着。直接就将那玩具给小孩了。这是很多人并没有理解学步车的道理，而妄置前方玩具的功能于不顾。以为那玩具之所以拴着是否怕掉了，是方便小孩玩耍的。

二是审美疲劳——永远只是一样。有很多人感觉在刚开始时婴儿还是很有兴趣为去抓那个小玩意而努力的站起来的，甚至也会不断的移动伸手去抓。但过了几天就似乎没有那个动作了？这其实是人的习惯功能在作用。

人族其实相比于其他种族在体魄上并不强大，但却能在地球上占据主动。就在于人类的适应性。面对任何环境，最终总是能找到适应的方法。对于味道、光线都会有较强的适应能力。

但这样的适应性也导致一个问题：那就是喜新厌旧。吃东西长期一样会烦，开高速比在城山区更易疲劳。而小孩子面对玩具同样是这个道理。所以大部分有小孩的家庭都会有玩具堆积。也是为什么有商人说小孩的钱最好赚。

因此在学步车上时不时的更换一些小玩具，调换一些种类，如玩具换食物。等都能较好的引发孩子的获取兴趣。

而在企业的激励管理中，如何实现对员工的持续激励，即随时找到对于员工有诱惑力的奖励，才是让员工能持续努力工作的根本。

2、最现实的诱惑还是薪酬与福利。

不知道朋友们是否看过《致命诱惑》这个电影。有的时候人类面对自己的欲望很难控制。而有的诱惑却可能会要了卿卿性命。但在人力资源管理中找到对员工有持续作用却是HR应该具有的本能。

第一、可用的一般激励手段。——多角度多手段，让诱惑变大。

在企业的激励管理中，我们一般可以采用的诱惑手段有哪些？

◆在常规的诱惑中，我们一般使用的都是薪酬、福利。保证员工的生存需求、正常薪酬以外的奖励等。

◆帮助解决一些员工本人解决不了的问题。如代偿高利贷、提供无偿或低息借款、帮孩子就学等。

◆企业能量更为强大的企业还会提供除员工本人以外的亲人机会。如为家人寻找工作机会、提供就医便利等。

第二、如何让常规的诱惑能持续激励。——大化小，将奖励持续到底。

上述这些福利有时只能有一次性的激励作用。有的可以持续使用。但效果却会越来越平淡。而也因此，诞生了绩效管理。

绩效管理，其实就如赌博一样，让你的收获存在奖惩两个方面。做好了有奖，做不好则罚。

而这也是为什么绩效始终不能做到大面积的有效的根本原因。

大多数人认为，绩效工资本应该就是自己的工资。却还被企业拿来这样命名、那样考核。在被动的变化，却少有往高变化的时候。

但要如何将绩效的激励持续到底呢？

其实秘诀不复杂：持续增加薪酬。

大部分人在小的时候都有过偷糖吃的经历。爹妈要求你只能吃一颗，多吃会回来收拾你。

但你吃了一颗后，却实在想再吃一颗。却又记得你答应的要求。这个时候有多少人都会侥幸的想：我再吃一颗，爹妈发现不了。所以拿了一颗给吃了。过段时间，你又怀念了，再来个最后一颗了。于是，最后那盒糖，会被你逐渐的吃光。

所以，将你的薪酬搞成一块块糖吧。

这样的将你的年度薪酬包进行小块分解，会有两个作用。

一是持续的奖励，诱惑不断。你这次绩效好，奖励一颗。下次比现在绩效还好，再奖励一颗。不断的累加，每个人都会向我再好点就更多了。

二是刺激低绩效，诱惑前进。当差距不是很大的时候，每个人都会眼红旁人比自己更好。因此，总想自己能赶上他。好体现自己与对方一样，甚至会更好。但要掌控好这样的差距刺激。因为当这样的差距是一般人与习总的差距时。习总的待遇，对于一般人来说毫无刺激作用。

但这样的持续奖励同样不能是一直的一成不变。需要的是我们的不断分析员工的心理需求。在其中一定要有“变”，因为陌生与新奇才是诱惑的源泉。

小结：

1、高薪酬的起点会带给人我就值这个价的错感。其激励作用在于职责所带来的责任感。

2、高加薪的奖励带给人的感受就如人的一时高兴一样，刹那的快感，也只有那么三两分钟，就过去了。

3、高压的奖惩式绩效带来的是一种不服与勉强。存在被动与应付。激励往往藏着许多的潜在的公平法则。对于企业整体绩效有时并不明显。

4、持续的变动奖励，会让人着迷。如何获得奖励，就成了员工想做的事。而不再是HR追着员工的绩效改进。

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文|华新果

高薪能不能带来高绩效，这个问题其实并不复杂。

1、两者定义

先来看看百度上对薪酬和绩效的定义：

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

可以看出，两者并不是简单的充分或者必要条件。

2、转化关系

高薪能否带来高绩效呢，只能说理论上存在这个可能性，高薪带来物质需求的满足，工作自然会更有动力，绩效也会一定程度的提高。根据马斯洛的需要层次论，这个可能只是低层次的满足，或者说短期的满足，如果想要持续的工作动力，显然是远远不够的，高薪的刺激作用肯定是逐步递减的。基层的刺激可能更适合低层次的员工，短期的刺激对员工来说会变得越来越没反应，甚至理所当然。另外，薪酬的决定因素来自多个方面，一是市场薪资水平，二是岗位价值，三是员工绩效水平，四是企业盈利水平。所以有时候，想要高薪也是很难办的，持续的高薪那就更难了。

高绩效带来企业高速发展，带来的利润能够给予员工吗，也不一定，要看公司的发展战略，要看股东的意见，所以高绩效转化为高薪，也不是必然的。

3、如何提高绩效

（1）人性角度

激励的理论很多，马斯洛需求理论，赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等，这些理论一般都属于心理学的范畴，大家都很熟悉，绝大多数激励的措施都是在这个基础上设计出来的，但人性是复杂的。优秀的管理者首先要非常熟悉人性，这里稍许介绍一下方法：

A基础的薪资和福利一定要及时兑现，很多公司薪资发放不及时，想着各种方法克扣工资和基础福利，这样影响是巨大的，造成员工信任感急剧下降，会严重影响工作积极性。

B良好的环境，不光是看的见的物质环境，也要创造一个公平的、积极向上的氛围，员工工作舒心，效率自然提升。当然好的工作的环境并不是想干啥就干啥，要有个尺度，要适度的紧张，适度的竞争意识。

C工作中尽量能够满足员工的个性化需求，甚至超出员工的期望。这些方式很多，比如对于研发技术人员，可以以研发技术人员的名字来命名新的产品，这个对于研发人员的荣誉感是很强的；比如给予临时授权，这对核心骨干员工是一种强刺激；比如给予额外的带薪假，这对异地员工是一种实在的福利；比如感谢卡，是对职场白领人士一种认可激励，可以加强人与人之间的感情，有利于沟通的通畅，等等。

（2）科学管理

绩效管理需要科学的管理方法和工具，也需要企业有一套完善的绩效管理制度。

A选择一个合适的方法：绩效管理的工具很多，绝大多数在实行的一般是KPI，平衡积分卡等，绩效工具没有绝对的好与坏，要适合企业的现状，而且要随着企业的发展不断调整。

B做好绩效的全流程管理：绩效管理的流程是从设立绩效目标开始，目标设定需要充分沟通，目标制定符合SMART原则。具体实施过程中要加强监控，对知识、技能短板要及时指导和培训，绩效出现的偏差要分析原因，绩效结果要进行面谈，要制订绩效改进计划，然后PDCA循环。

C制度完善的绩效管理制度，制度规范进行约束，高绩效的给予相应的加薪升职，低绩效的给予辅导和淘汰。

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文丨董超

这是2019年个人总结第：136篇

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01

好久之前听过一个新闻，说是Google要造智能汽车，于是挖了很多智能汽车方面的牛人。

为了不让他们走，于是给出了非常高的报酬。

结果，汽车没造出来，倒是把这些人“养肥”了。他们觉得积蓄已经足够多，不想上班，就辞职了。

随后就有人评论说，工资太高也是错。

再回看话题中的现象，有点“异曲同工”之处。

可实际上，这两者还是存在着本质上的区别。这个区别，也就是“该不该给员工高薪”的答案了。

02

在管理学上，有两个和“薪水”相关的管理学知识。其一是双因素理论，其二是劳动的收入效应和替代效应。

双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出来的。这一理论又被称之为“激励-保健因素理论”。

它说的是，提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。

想要激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。它包括成就员工、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

而保健因素，则包括组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

看到没，工资是保健因素，并不能起到激励。

换句话说，想要通过工资长期激励员工，几乎是不现实的。

因此，既然工资不是激励员工的手段，那是不是工资一般就可以呢？显然不是。

毕竟工资低了，别说激励了，别人连丝毫的工作动力都没有了。

所以，薪酬激励还是需要的。但是，它需要有前提。前提就是劳动的收入效应和替代效应。

03

在经济学上，劳动的供给曲线并不是随着工资的提高而一直提高的。现实中的劳动供给曲线，是一条向后弯曲的曲线。

为什么会这样呢？

因为，当工资低而少的时候，工资上升，工作时间越长，休息时间越短，收入就会越高，大家就更愿意把闲暇的休息时间换成劳动时间，这就是替代效应的影响。

而当工资达到一定高度后，收入已经很高了，此时闲暇的休息时间反而弥足珍贵。于是，既然减少工作时间已经不会影响生活水平，那么大家会更愿意多花时间休息，这就是收入效应的影响。

总的来说，就是工资低的时候，替代效应＞收入效应，劳动供给会增加，曲线向上倾斜。

当工资提高到一定的程度，替代效应＜收入效应，劳动供给会减少，曲线向后弯曲。

虽然，这里的劳动供给曲线是整体的供给，但也会侧面影响到劳动的效率。

04

分析了这么多，最后得到的结论是什么呢？结论是：

为什么Google给的薪酬高，反而造成了离职？就是因为薪酬太高了，劳动的供给曲线已经处于向后弯的阶段。

为什么一般企业薪酬高了，绩效依旧提不上去？就是因为薪酬还不够高，依旧处于供给曲线向上倾斜的阶段。

在薪酬作为保健因素的前提下，薪酬所处的阶段不同，劳动效率不高，甚至离职现象的发生，表面上看是一样的，但深层原因却完全不同。

所以，不要再说薪酬高没有激励效果了。你的薪酬，根本没达到那种起不到激励效果的程度。

也不想想，你给员工涨100块钱工资，却希望别人产出1000块的绩效。这能叫高薪吗？

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文|李炳峰

同等条件下：高薪绝对可以带来高绩效

   松下幸之助的“高薪带出高效率”理论我是坚决认同的。

   任正非曾说过：钱给多了，不是人才也变成了人才。马云也曾明确指出“1、钱没到位；2、干得不开心”是员工离职的根本原因，华为和阿里的成就与员工薪资水准大家有目共睹，自不必我多言。我开始也怀疑自己的观点是否正确、是不是自己看问题的高度不够，看到任正非、马云等大咖不仅认同且早已在自己企业付诸行动并产生了积极效益时，我还有什么理由不坚持自己的观点呢。

   薪酬与绩效看似两个独立的模块，实则紧密关联且相辅相成。只有解决了员工的根本关注，员工才会心甘情愿地付出，只有员工甘心情愿的付出才能产生真正高绩效，有了员工高绩效企业才会有高利润，企业有了高利润才能给员工带来持久稳定的高薪资。这就是我理解的薪资与绩效的辩证关系。大家常见到薪资待遇高的企业人好招、人好管、人好留，这就是不争的事实与最好的证明。

   现实中，“又想马儿跑得快，又想马儿不吃草”是很多企业的真实想法。他们通常把薪资与绩效的关系理解为“先有鸡还是先有蛋”，认为薪酬与绩效是企业与员工存在的永远无法调和的矛盾。他们主张员工必须先有付出然后才能有收益，强调员工用自己的能力和为企业创造的业绩来证明自己物超所值并以此来获得高薪；而员工则主张企业应先满足员工的薪资期望值然后再要求员工付出和奉献，强调薪资支付代表了企业对员工能力与价值的认可，薪资高低决定了员工的付出程度和承担的责任大小。孰是孰非，我想松下幸之助、任正非、马云等大咖已经给出了明确的答案。我把这个答案通俗地理解为：企业是平台，平台有问题，你要员工如何完美展示自己并创造价值？如同舞台高低不平，技艺再高超的芭蕾演员也无法完美演绎《天鹅湖》一般。所以，搭建好的平台，为员工提供力所能及的高薪高福利有助于企业实现其战略规划与经营目标。

   什么是为员工提供力所能及的高薪高福利而不是绝对地为员工提供高薪高福利呢？原因有三：一是企业的薪资支付能力要相对企业的盈利能力而言，强调的是整体员工薪资支付水平，而不是某些岗位和某个人；二则是企业的薪资支付能力要相对该地区人均收入和同行业薪资支付水平而言，而不是闭门造车，自以为是；三是企业的薪资支付能力要相对员工的根本需求和期望值而言，要满足员工根本需求、甚至超过员工薪资期望值，而不是刚刚好就行、甚至让员工永远处于失望和“饥饿状态”。简单地说就是：企业要尽可能为员工提供高薪高福利，而不是一味压榨员工剩余价值。

   现实中，对薪资与绩效的辩证关系认知不足的HR也大有人在。他们往往把薪资仅仅看成人力成本而忽视了薪资还是企业管理的重要资源，过分强调了薪资的公平性而忽略薪资的激励作用，认为薪资既然是成本，当然是管控的越低越好，管控的越低证明自己的工作越有业绩，越能体现自己的个人价值。他们认为薪资应该只与员工的能力、贡献、服务年限、职位职级等强关联，还要讲究排资论辈、先来后到。他们也往往把绩效仅仅看成管理和评价的工具，过分强调绩效的合理性而忽略了绩效的示范效应。认为绩效好是员工应尽的职责，而不知绩效好不是管理手段实现的价值输出而是员工心甘情愿付出而产生的必然结果。他们认为绩效应该只与员工的工作职责、岗位权重、承接的组织目标、目标达成结果等强相关。他们理解的薪资与绩效的关系仅仅体现在员工薪资结构组成中的“绩效工资”，美其名曰薪资与绩效挂钩，收益与业绩关联。结果往往是自己挖坑自己跳，企业承诺的约定薪资经常拿不到手，员工怨声载道；看似完美的绩效考核推行的举步维艰，老板失望透顶。于是这些HR觉得自己好辛苦，里外不是人。说到底是因为这些HR没有理解“员工薪资最高时，员工绩效最好，企业经营成本最低，企业盈利能力最强”这句话的真正含义而作茧自缚了。

   我们要如何怎样正确理解“高薪带来高绩效”呢？有两点必须明确：

   1、高薪未必就是高成本

   很多企业认为高薪就意味着高人力成本，高人力成本必将影响企业的经营目标达成，于是，降低人工成本往往便成了这些企业控制经营成本、提升盈利能力的重要策略，节约的都是钱啊！管控员工薪资自然而然就成了这些企业的重要事务。看似有理，实则断章取义：

   人工成本占比 = 支付员工的薪资总额 / 企业营收总额 * 100%

   通过人工成本占比的计算公式，我们不难发现，降低人工成本占比的途径有两个：降低员工薪资支付总额，强加企业营收总额。管控员工薪资固然容易达成，但注定是杀鸡取卵、本末倒置，得不偿失！管控或降低员工薪资势必导致企业人难招、人难管、人难留！招的人不适用、适用的人留不住，企业经营目标的达成说一千道一万终究还是要依靠人来实现的，没有合适的人，企业经营何以为继？扩大企业营收总额虽然困难，但它是企业持续发展的根本所在。企业要持续生存就必须不断地发展、不断突破自己，守是守不住的。更何况扩大企业营收总额对人力成本占比影响力度绝非管控员工薪资支付所能匹敌的。

   举个例子吧。一家公司400人，原人均薪资5000元/月.人，人工成本是200万元/月、营收总额是1000万元/月，人工成本占比为20%。现想把人工成本占比下降5个点，控制在15%。怎么做？

   单从控制人工成本出发就必须把人工成本控制在150万/月，方法只有两个---减员100人或降薪到3750元/月.人。实施难度大不大？员工会不会有波动？不用我说，各位HR自有答案；

   单从扩大企业营收总额出发就需要增加营收333万元/月，实现1333万元/月。难度大不大？肯定大。对企业有没有好处？扩大营收就意味着企业产品市场占有率的提升，就意味着企业盈利能力的增强；

   两者结合呢？减员50人，薪资提升到5500元/月.人，人工成本变成了192.5万元/月，增加企业营收283.3万元/月，实现1283.3万元/月。方案怎么样？人员减少了，机构精简了，流程简化了，营收突破了，企业更健康！人工成本下降了，但员工工资上涨了，积极性更高了，薪资更有竞争力了，员工归属感更强了！

   三个方案，你会选择哪一个呢？应该会选择两者结合的方案吧：员工受益，留下的适用人员人人加薪，一定会努力工作。企业增加了营收，实现了自我突破。一举两得，互利双赢！由此可见，高薪未必就是高成本，低薪未必能达成企业经营目标。

   2、决定组织绩效的不仅仅是人工成本

   绩效包涵个人绩效和组织绩效两种形式。组织绩效的好坏通常以组织战略规划与经营目标达成的形式来体现。由此可见，决定组织绩效好坏的绝对不仅仅是人工成本，还包括其他各项制造费用及管理成本。如物料成本、品质成本、财务成本、工作效率等等。怎么提高组织绩效呢？把组织被动的管理行为转化为员工自发的自愿行为是一个重要途径。要想让员工自发自愿地产生高绩效，靠一味的洗脑、一味的许愿、一味的画饼充饥是没有用的。从人性的角度关怀员工、从利益的角度解决员工的根本需求，把员工的劳动付出转化成实实在在的经济收入才是王道。有了高薪，员工自然就少了一些后顾之忧；有了高薪，员工自然会放弃一些个人可以放弃的诉求，有了高薪，员工自然会为高薪这个目标而努力而产生高绩效。计件的效率为什么总比计时的高？因为计件的工资肯定比计时的高，否则，你无法推行计件制。为什么推行阿米巴或独立核算比吃大锅饭好？因为员工有付出就有回报、收入与绩效成正比啊！员工工资高了，员工自发自愿了，企业的各项成本自然就会变小：效率提升了、品质提升了、物耗下降了、异常减少了……这些方式节约的成本应该远远大于企业用管控员工薪资方式而节约的人工成本。并且通过提升员工薪资来促进企业管理的进步而产生组织高绩效的做法还是良性循环，能推动企业持续良性发展和永续健康生存。

   是不是为员工提供了高薪，员工就一定能产生高绩效、组织就一定能有高回报呢？企业就可以放弃管理而万事大吉呢？肯定不是！我强调的是“同等条件下，高薪绝对可以带来高绩效”。因为没有系统的管理，一味的高薪高福利只能带来一时的激励作用，无法保障长期的有效性。而且管理不当，高薪甚至会导致南辕北辙，越是高逼格、越是高薪，企业反而死得越快！这种案例我们也是累见不鲜，但绝不能因噎废食！

   我们要如何平衡高薪与高绩效的关系并确保高薪绝对带来高绩效呢？我的建议如下：

   1、建立一套有效的绩效评价体系很重要。有道是“你想让员工做好什么你就去考核什么”，为什么呢？价值导向的问题！如何把企业推崇的岗位价值导向系统化、数据化、透明化、合理化并加以评价、管理、运用是至关重要的。这也是绩效考核的关键所在。不埋没有功之臣的业绩，不让滥竽充数之人有可乘之机，为员工树立正确的努力方向和奋斗目标，都离不开有效的绩效评价体系。唯有如此，才能充分发挥绩效的示范效应而不是机械的考核与约束，这就是华为“以奋斗者为本”的薪资与绩效的管理精髓所在；

   2、完善的薪酬体系规划很重要。如何规划企业的整体薪资支付能力，如何建立科学且符合企业实际需求的薪资结构、薪酬职级与级差、薪资异动管理、薪资激励政策等等非常重要。绝对不可照搬照抄、依葫芦画瓢，更不能搞成老板的一言堂，导致薪酬管理名存实亡。没有公平性和激励作用，薪资越高，其带来的波动性及危害性越大。切记：不患寡患不均！这是人性使然，不可违！

   3、辅佐薪资的激励机制很重要。薪资调上去容易调下来难。一是员工心理上难以接受，二是存在可能的法律风险。所以建立与薪资相配套的激励机制就尤为关键了。能用激励机制达成员工绩效增长的就尽量不要去调整员工薪资，员工有付出，整体收益也有增加，员工高绩效就自然会成为常态。这种激励机制必须制度化、规范化、公开化并持续化，切忌心血来潮匆忙上马，“三天打鱼两天晒网”！否则，必将失信于员工而势必造成企业钱没少花，但戏绝对不好看。发钱，员工认为是意外惊喜而心安理得；不发钱，员工认为是企业正常行为而无所谓！久而久之，员工何来高绩效呢？

   4、建立符合企业特性的需求层次模型很重要。高薪也不是万能的。不同层次的人对个人收益有不同的认知和需求，建立符合企业特性的人员需求层次模型并加以实施非常重要。虽然有的人需要名、有的人需要利、有的需要权，但名利双收我想任何人都不会拒绝吧。

   5、塑造良好的薪酬支付和绩效考核文化很重要。任正非曾经发表过《物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息》的文章，充分阐述了企业文化对企业生存与发展的重要性。而薪资支付和绩效考核往往是企业文化推行最有效的载体和企业价值观最直接的体现。简单而言就是：薪酬支付应该必须有价值导向。企业推崇什么样的人，这样的人就可以拿高薪高福利，而不是排资论辈、先来后到；绩效考核必须有文化内涵。企业倡导什么行为，有这种行为的人就应该评高绩效，就应该被激励被表彰！而不单单是看这个目标、那个维度，还有权重！这就是绩效考核和绩效管理的根本区别。

   好了，今天的分享就到这里。欢迎大家在评论区留言沟通、交流。

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     很多接触过我，或者听过我课的小伙伴都知道，我除了上劳动关系相关的课程不爱用法条和案例之外呢~也不爱用名人名言。读书的时候语文老师喜欢教育我们写作文的时候多用名人名言，为什么呢？可以提高文章整体逼格啊~

     但是我对名人名言的看法是这样的。首先名言它并不是只有名人才能说出来，只不过我们习惯了称之为名人名言，就和很多人习惯把调岗调薪放一起谈一样。普通人也可以说出至理名言，我相信这一点大家都是母庸质疑的。

     其次，我们不要高估了名言，或者说名人名言。我对名人名言的态度是：不可全信，也不可不信。是因为名言的诞生通常都是基于一个人在特殊的时间，特殊的地点，特殊的环境，特殊的情形下发出的感慨。所以名人名言它不一定是对的，不一定适用于各种情况。它可能只适用于名人当时的情况或者其他类似的情况。也就是说，名人名言，“名”不副实是正常的。

     比如，近朱者赤近墨者黑。这句名言的诞生，本身就是在一个特定环境下才会变成这样的。这名言要是全球通用的话，估计卧底这类职业都得啪啪打脸了。而且网上随便一搜这句名言，反例一搜一大片，却依然不影响它成为名言。这也是我不是很喜欢引用名人名言的原因。没用好不仅逼格没提高，反而认为是在装13了~

     回到我们今天的打卡话题，关于这句名人名言（我们姑且抛开名人，因为名人和这话题关系真不大，甚至我们很多HR都曾经说过这话），在今天现实工作中很多时候失效了，如果你也认同上面的那些观点，那应该就觉得失效是很正常的，有效只是因为符合了这句名言诞生的土壤环境。

      今天我想和大家聊的并不是“高薪带出高效率”这句话诞生应该有怎样的土壤环境。因为我觉得可能很多人理解错这句话的真实意思了。也许有些人不信，那请问下列那句话的意思代表“高薪带出高效率”？

A、高工资带出高效率

B、高收入带出高效率

C、高薪酬带出高效率

D、高工资带出高绩效

E、高收入带出高绩效

F、高薪酬带出高绩效

     你知道我们赫赫有名的松下选的是哪个嘛？其实我也不知道，但是我们在解读这句话真实意思的时候，很有可能就解读错了。

     首先，什么是薪？什么是薪酬？如果你和我说这俩不是一个意思嘛？那我可能是在和一个外行在沟通交流，我给大家看一张我以前的课件来简单解释一下：

      虽然我不是个背书的料~但我还是记得我们的等级资格考试中，没有过对于薪酬的具体解释吧。于是在接下来的很长一段时间内，我们都认为薪酬就是指企业发给员工的工资，奖金，补贴等等。而实际上薪酬本身就是由两个字组成：“薪”和“酬”。薪说白了就是你吃草的钱，也就是你的基本性收入，用来吃草的；而酬呢，你看就是你的额外收入，用来喝酒的。所以这两者怎么看都不像是一回事。我理解的薪酬中，“薪”代表着“薪金”，这个薪金包括工资性收入，奖金，补贴津贴、福利等；而“酬”代表着“报酬”，这个报酬包括股权分红，劳务所得，经营所得等。这才组成了我们常说的“薪酬”。很多企业都把“薪酬”简单粗暴的理解为企业发放的收入，更有甚者直接理解为工资，那真的是让人笑掉大牙了~怪不得高薪带出高效率在这些企业根本体现不出来。很简单的例子，我现在的工资性收入就是0元/月，按照很多企业的理解逻辑，0元别说效率了，活儿都不干了吧。

      于是我认为，松下先生此话里的高薪，指的应该是“高薪酬”，而且是综合多元化的“高薪酬”，高薪酬才能带出高效率。接下来就是很多企业要自省一下，我们企业有没有做到真正的“高薪酬”。这里面企业就是一个薪酬结构设计的问题，也就是说，同样的数字，通过怎样的结构和方式来发放能达到“高薪酬”。我们都知道工资需要缴纳社保和个税，你给员工发10000元工资，员工到手也就7，8000，企业还要花出13000以上的成本，还搞得劳资双方都不乐意，也就无法成为我们说的“高薪酬”。那么在薪资结构设计上我们应该怎么样达到“高薪酬”呢？给大家看两张我的课件来琢磨一下：

      从薪酬结构中，找到合理的减税降费的方案，通过一系列的设计，最后形成了“高薪酬”。所以这也是一门技术活。别看不起发钱这个事情，发钱也能看出一点水平的。那么关于通过薪酬结构来减税降费的方式形成高薪酬的具体内容和方法，大家可以参考我个人主页里的相关课程，后续有机会我也会专门再和大家沟通一下这个话题。

      那么最后我们本文的结论其实就是，高薪带出高效率这个名言是名副其实的~也希望很多企业能够重视并正确的理解“高薪”这个概念。别只想着给我发工资啦~我随随便便干次副业的收入都比你给我的工资高，你说我图你个啥？我为啥要给你高效率？除非我副业的收入也是你给我的~哈哈！

      欢迎大家关注我的个人主页，里面汇集了我最近一段时间的课程，希望给大家带来帮助，共同进步！

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文|陈道华

被人们称为经营之神的、日本松下公司创立者松下幸之助曾说过高薪带出高效率，这一理论和措施，与终生雇佣制、年功序列制相映生辉，在日本经济高速发展的黄金期确实起到了助推作用，对于当时的日本经济做出了很大的贡献，也是日本经济社会的一大特点。

当然，松下幸之助的“高薪带出高效率”的理念适应了在当时的社会发展阶段，匹配了日本社会企业逐步成型的终生雇佣制、年功序列制，也建立在日本整个社会推崇的要为职业没日没夜奋斗的观念等社会基础上，松下幸之助在1918年甚至还提出了“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”这些举措，让员工有了安定生活的保障，发挥了十二分的努力，勤勉工作，也成就了松下的骄人业绩。

但是，在社会与经济发展的今天，真的可以实现高薪带出高效率吗？相信很多HR心中都是不完全赞成的。纵观日本企业的发展，也印证了这一点，到20世纪90年代后期，随着企业总体效益持续滑坡等严峻形势持续，日本企业先后制定了裁员计划，终生雇佣制也走向了终点，年功序列制也面临着前所未有的挑战。为了增加企业活力，众多企业纷纷进行了薪酬制度的改革，如实行成果管理、项目管理等方式，更多的企业推行按照能力和业绩支付报酬，依照员工的业绩决定年薪高低的模式大行其道。

不言而喻，很大程度上应当是绩效决定了个人的薪酬。华为业已成为业界高薪的代表，而在《华为公司基本法》里有这么一句话“效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。……”这也很好地诠释了决定你薪酬的因素究竟是哪些：

第一，能力决定薪酬

其实工资不是发给你的，而是发给你职位的。企业在招聘用人的那一刻，就给员工定下了具体的职位，然后再根据企业内已经成型的职级职等给员工一个具体的薪酬，这应该是大多数企业的操作模式。

工作能力的高低一般情况下也决定了绩效达成的高低，这也就决定了员工个人在既定薪酬标准上能够拿到的薪酬。同时，这也就决定了员工在企业的每次薪资调整窗口，能不能取得薪酬调整机会，取得薪资调整机会以后又能获得多大幅度的薪资调整机会。

第二，责任决定薪酬

正所谓位高权重，在企业组织架构上来看，肯定是职位越高则责任越大，你职位所担负的责任高低在一定程度上决定着你的薪资高低。如前台文员的岗位重要，若前台文员的收发文件、电话接转等工作效率慢则让企业整体运转的效率也被拖延慢下来，销售经理的岗位也重要，没有回笼资金则企业利润无从谈起，企业无法正常生存，销售经理在企业运营中所承担的责任显然是远远大于前台文员的。

近些年业界也流行一句话叫“员工好做，领导难当”，也从一个侧面反映了不同职位、不同岗位的职责大小的差异。特别是生产型企业，执行倒班的员工八小时一到则可以悠哉乐哉地拍屁股走人，哪管什么产质量异常需进一步跟踪处理、临时任务加派等异常收尾性工作，而管理人员还必须下班后还要继续跟踪到位，恢复并维持正常生产，绞心劳力是必须的。

第三，贡献决定薪酬

在薪资分配方面，任正非更强调：“我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。”“公司对人的评价是现实的，不在于你理想多大，而在于你的实际贡献。”

企业之所以能生存下来、发展上去，赢取利润才是硬道理，在薪资分配上就应当按照对企业运营贡献大小来确定。

第四，工作态度决定薪酬

俗话说“细节决定成败，态度决定一切”，企业作为一个组织，它肯定也应当强调组织成员具有一个良好的工作态度、优秀的职业道德。正如大多数企业秉持的人才观一样：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无徳无才，坚决不用。若一个员工才能是有、技能不错，但在日常工作中总是拈轻怕重、偷奸耍滑，试想一下在团队中会出现什么情况呢？以上针对企业内部薪酬决定因素做了简要的分析，当然作为HR在设定企业薪酬待遇时也必须对外部平衡因素进行考虑，比如：第一，法定最低保障工资水平，设定的薪资等首先不得违法；第二，企业薪资水平的竞争性，若一个企业的薪资总徘徊在25分位左右甚至更低，那也无法招到好的人才，那又何谈发展，可以肯定的说高薪才是吸引人才的必由之路；第三，当地标准生活费，企业不能让自己的员工活得像乞丐，一定要自己的员工能光鲜地生活，这样才能更好地工作；第四，劳动力的供求关系，劳动力也是商品，也理应受供求关系的影响，比如若出现大量富余劳动力则可以适当控制薪资待遇水平以降低人工成本，而出现用工荒则必须上扬薪资待遇水平以获得足够的人力资源以保证企业能正常运营。

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文|仲丹

在你的人生长河里，可能有现任，也有过前任，可能有现单位，也有过前单位。当你回首往事的时候，前任可能是你的不堪回首，前单位也可能是你回不去或者根本就不想回去的公司。你想拿起桌上的杯子摔在地上，是因为那个前任，逼宫加上架空，让你净身出户。这么说吧，给你印象深刻和挫折的，也会给你教训和启发。

前单位们给我们的启发是，如何识别下一个单位。马斯洛说人的需求的最高层次是个人价值的实现。试问，如何来衡量个人的价值呢。不搞科学发明，不去地心探险。就工作族来说，价值也只能用物质回报来衡量了。所以，人们在跳槽的时候，总是先问一句，薪资能够达到多少。还有人说，跳槽后，薪资没有提升30%以上，就等于跳槽失败。所以，高薪真的是明白到露骨的职场人的真实追求。如果有人嫌自己钱发多了的，麻烦通知我一声，我可以无偿帮您解忧。

所以，笔者认为除了薪酬之外，其他的管理激励措施都是员工尚未识别的骗局。聪明的人会让这些管理手段和薪酬产生千丝万缕的联系。狡猾的人会通过画饼来达到暂时洗脑的目的。这些表象一旦被拆穿，在提高员工收入面前，都会显得特别无力。

我们尝试提出一下观点，高薪一定能够带来高绩效，但没有把高薪用出价值的除外。和“你给员工吃草，就是养了一群羊；你给员工吃肉，就是养了一群狼”的观点雷同。低薪一定不能带来高绩效，因为你连人都留不住。中薪（定义为不高不低，中等水平）所打造的最终是平庸员工，才能一般，业绩一般，中规中矩。

其实我们不必太困惑，纵观世界各国，全球500强，全国百强，行业百强等。发展好的，实力雄厚的公司，都伴随一个特征，就是员工工资在众企业中处于高水平，高分位（一般是75分位以上，大多是90分位以上，行业标杆）。但遗憾的是，我们很多企业，连辞退员工的补偿金都不想给。还天天在和员工唱高调，说什么不要只看工资，要珍惜工作机会，努力工作，才能提高收入（其实背后早就把一年的人工成本框死了，所谓一点奖励不过是扣A的钱给B）。

做过绩效的HR，有没有遇到过这样的企业，绩效考核一上线，要求员工写计划写总结写报告评分。发现员工抵触很大，完全接受不了，员工对制度的执行力很低，一言不合就走人，不陪你玩了。而有的企业，无论你怎么折腾，员工都默默消化，极力来适应企业的变化。原因只有一个，企业的福利待遇决定了员工的忠诚度。所以我要公布另一个骗局，为什么名企的绩效管理好推行，不仅是因为工具和方法得当，更重要的是员工耐受度高，稳定性高，经得起折腾。可能你在中小企业设计的考核方案好到完美无瑕，但是就是推行不下去，不是HR的错，是员工不想为了那点薪水还要受各种约束。所以很多事情，平台已经铺好了路，自然好走。很多人离开平台，会突然不适应，觉得到处都是问题，值得反思。从绩效管理推行角度来看，福利待遇高的企业，员工更容易管理。

那么剩下来的问题就是，高薪为什么会失效，为什么没有带来高绩效？

在讨论高绩效之前我们继续研讨下高薪对于企业的价值。所谓高薪没有标准，我们换一种表达，叫做竞争力薪酬。竞争力强的薪酬待遇有几层作用：第一层是有利于主动留人和团队稳定。人往高处走，人往薪水高的地方走。如果自身工资高于市场同行 了，他自然不愿意出去。结果表现为离职率低，老员工多，忠诚度高。第二层是有利于管理要求的提升。自由是每个人都追求的，但没有约束的自由是不利于生产经营的。所谓约束就是管理，管理模式，管理手段，管理工具。所有这些最后都是在印象和约束人，让人更好的发挥，创造更高的效益。第三层是让激励有实实在在的米，不是无米之炊。真正的激励是需要真金白银来兑现的。无论是多美好的承诺，最后落不到兜里，都会砸自己的脚。工资水平、调薪政策和空间、专项激励、各种福利补贴，都是需要投入预算来实现的。

给了高薪，不等于直接汇报了高绩效，要让高薪用到实处，发挥效果，产生激励，带动绩效。先来总结下高薪失效的原因：

1、发放随意。

个别暴发户类型的老板，喜欢根据自己的心情来管理薪资。看哪个员工顺眼了就给加工资，心情好了就发奖金，显得很随意。这种随意，带来的是员工摸不着头脑。比如有的老板到了年底，高兴了给员工包大红包，不高兴一分钱不发。员工做的好与坏，对工资增长没什么影响。所以这样随意发挥的操作，钱等于白撒。

2、薪酬结构不科学。

拿到手的工资其实不是一个固定值，一般包含固定工资、浮动工资、津补贴事项、社保公积金个税扣除等。但固定工资和浮动工资里还有大文章。不同岗位薪资内部构成和浮动比例，都会影响薪资带来的效果。比如业务员岗位，需要开拓市场，却采取固定高薪，试问他有什么动力去找订单呢。

3、大锅饭式的政策。

没有个体差异性，大锅饭式的薪资政策，激励效果堪忧。比如说年度调薪，所有人都比例都一样，甚至是统一层级岗位统一金额。发奖金，同级同岗也并没有差别。这样的钱花了，没有在内部产生竞争性，因为绩效好坏没有差别。

4、内部不公平、外部无竞争。

不患寡而患不均，内部不公导致严重问题。有几种情况，一是A和B业绩差不多，B的薪资一般，A的薪资高很多，没有体现出根据绩效分配的原则；二是业务差不多，B的薪资很高，A的薪资更高。这样的高薪都没有和业绩挂钩。

外部无竞争，是指企业盲目认为内部工资水平高。或者，突然大幅提升员工工资水平。其实和业内的高薪相比，根据毫无竞争力。企业认为自己给了员工高薪，然而市场并不这么认为，员工又不傻子，高绩效又从哪里来。

用好高薪，其实很简单，就像万通筋骨贴，哪里痛就贴哪里。薪酬的痛，其实就是刺激员工绩效的关节点。所以不要让高薪成为大锅饭，要考虑到内外部平衡，薪资构成，兼顾短期和长期效果用好预算。

1、前提：根据个人价值和绩效定薪，保持内部平衡。

薪酬设计有一些大的原则要遵守，薪酬设计要有绩效导向。既然想要高绩效，薪酬就要围绕如何实现高绩效来设计。体现个人价值和绩效，保证内部公平是前提。个人价值包括，岗位的价值，能力差异价值，既往业绩积累等。绩效就是考核周期内的工作业绩表现。同时，要注意价值的衡量和绩效考核的科学性。也就是设计依据的客观准确，保证薪酬设计的内部公平。举个例子，生产主管的工资一般要高过行政主管。在岗位价值方面，业务类岗位得分更高；同样是生产主管，资深的和初级的是有能力资历工资差异的。但如果初级主管的绩效优秀，资深的绩效合格，初级的绩效工资反而高，综合工资可能超过资深主管。

2、参照：与外部相比，薪酬具有竞争力。

外部参照，说的好听是参考。说的现实点，就是走出来，参与市场竞争，不要自我封闭，容易落后挨打。市场经济条件下，走出来是必然的。薪酬制定也要主动了解市场行情，参与市场竞争。你才知道什么水平是平均水平，什么待遇是高薪。在这种信息全面的情况下，去定位自己企业的薪资。定薪不是意气用事，要根据实际的生产经营效益制定人工预算和超额奖励。

但高薪其实也是一种战略，为了发展而愿意投入更多的工资预算，留住核心人才，提高内部管理要求，同时吸引行业中的优秀人才加盟。所以，战略和格局决定了你的人才队伍质量。

3、结构：工资构成设计和浮动激励。

固定工资，浮动工资由很多学问。设计的时候，结合具体的岗位特点，灵活应用，让薪资的激励作用凸显。整套薪酬体系其实包含很多内容，有岗位价值评估、职务等级序列、薪资等级约定、工资组成和规定、薪酬宽带表、绩效工资算法和规定、薪酬调整办法周期性奖励等等。

举个例子，说明下浮动工资的影响。假设一名普通员工的月薪是10000元，年终是14薪。作为普通员工，这个工资在各行业，应该都不算低了。如果是职能员工，你会拿出多少比例考核呢，10%、20%还是更高的50%，员工的感受是不一样的。如果是业务类岗位，有具体的指标，销售、产量完成率能够对这10000元造成影响。

还有，纵向来看，职级不同，或者说技能等级不同，在固定的分配中也有差异。差异大不大，要根据价值差异程度来设计。否则，半斤八两，不如不设置。当然，还有其他很多情形，要结合薪酬内各种结构进行设计和对应衔接。

做好基本工作有基本工作的工资，接受挑战，做出高绩效，拿的高绩效的工资。如何对得起高薪的预算，这就是薪酬结构设计最终的目标。

4、灵活：长期激励

长期激励现在很多企业也在研究和应用。理念是，让员工从“要我干”变成“我要干”、“为自己干”。相应的会有合伙人办法、内部承包经营自负盈亏、押金责任制，还有普遍流行的股权激励计划。如果觉得钱直接用于日常薪资的增长不踏实，也不要收回这些预算，看看在长期激励方面，能否让员工享受到实惠。毕竟，员工高兴了，客户才会高兴，客户高兴了，企业才会高兴。

只要将钱用到点子上，用对了路子，高薪就是高绩效的捷径。除了薪酬本身制定的技术之外，高薪还可以用到很多地方来激励员工。比如高薪变换成住房政策，租房买房补贴，子女教育帮忙等；还可以结合职业规划管理，在技能提升和晋升发展方面进行奖励。好的企业不是最赚钱的企业，而是赚了钱能够与员工共创共享，不断提升员工收入和福利待遇的企业。否则，就不要一边拿着超额利润去壮大个人资产，一边去职业经理人说，高薪不是激励，你们想办法去提高员工效率，一边还对员工说，不要把钱看得太重，等企业好了，大家收入会更高。

最后，针对高薪不能带来高绩效的几种看似正确的说法，个人觉得是无稽之谈，是员工不想揭穿企业的骗局罢了（供参考）。

1、双因素理论的保健说。薪酬是保健因素，不是激励因素。这里面的保健和激励定义，很多人都误解了。按照他的说法，工资被划分为保健因素。工资满足，就不会产生不满意，但不会产生激励。但是注意了，什么叫工资满足？多少算满足，你的薪水在行业处于什么水平？历史早有人说，仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。前提有没有达到，温饱有没有解决，达到平均需求，还是真的处于收入高水平。我们把员工定义为经济人似乎更加真实一些。因为劳资关系角度来看，剩余价值是二者根本利益和矛盾焦点。劳动者无非是在过程中为自己多争取经济利益，因为除了这些，其他的都属于资本家。

2、边际效应递减说。给员工加工资，一直加，员工就会觉得工资的价值在降低。确实，如果你给一个人100块，每天都一样，他的心理价值会越来越低。如果每天比前一天增加5元， 时间久了也会失去心理预期的价值。但理论只是理论，放到生活场景中看不一定行得通。员工在加薪过程中，除了直观感受，还会涉及到加薪对生活品质的提升、同行的对比、家庭的认可等等。这样来看，如果企业每年加薪，仍然留不住员工，那只能说明老板抠门，加的少，和同行比竞争力弱。

3、员工先创造，企业再分享。这种说法是典型的“又想马儿跑，又想马儿不吃草”的洗脑话术。什么叫员工先创造？意思是人家听你一句忽悠，就会拼了命去工作，让后等你的空头支票什么时候兑现吗？当然，确确实实有这样的落地办法除外。但很多企业，都是处于发展期，自己的明天还不知道在哪里，就开始忽悠员工了。包括一些成熟的企业也是这样，企业文化不敢苟同，说来说去只有少部分人获益，而广大员工已经心灰意冷。

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