同等条件下：高薪绝对可以带来高绩效

文|李炳峰

同等条件下：高薪绝对可以带来高绩效

   松下幸之助的“高薪带出高效率”理论我是坚决认同的。

   任正非曾说过：钱给多了，不是人才也变成了人才。马云也曾明确指出“1、钱没到位；2、干得不开心”是员工离职的根本原因，华为和阿里的成就与员工薪资水准大家有目共睹，自不必我多言。我开始也怀疑自己的观点是否正确、是不是自己看问题的高度不够，看到任正非、马云等大咖不仅认同且早已在自己企业付诸行动并产生了积极效益时，我还有什么理由不坚持自己的观点呢。

   薪酬与绩效看似两个独立的模块，实则紧密关联且相辅相成。只有解决了员工的根本关注，员工才会心甘情愿地付出，只有员工甘心情愿的付出才能产生真正高绩效，有了员工高绩效企业才会有高利润，企业有了高利润才能给员工带来持久稳定的高薪资。这就是我理解的薪资与绩效的辩证关系。大家常见到薪资待遇高的企业人好招、人好管、人好留，这就是不争的事实与最好的证明。

   现实中，“又想马儿跑得快，又想马儿不吃草”是很多企业的真实想法。他们通常把薪资与绩效的关系理解为“先有鸡还是先有蛋”，认为薪酬与绩效是企业与员工存在的永远无法调和的矛盾。他们主张员工必须先有付出然后才能有收益，强调员工用自己的能力和为企业创造的业绩来证明自己物超所值并以此来获得高薪；而员工则主张企业应先满足员工的薪资期望值然后再要求员工付出和奉献，强调薪资支付代表了企业对员工能力与价值的认可，薪资高低决定了员工的付出程度和承担的责任大小。孰是孰非，我想松下幸之助、任正非、马云等大咖已经给出了明确的答案。我把这个答案通俗地理解为：企业是平台，平台有问题，你要员工如何完美展示自己并创造价值？如同舞台高低不平，技艺再高超的芭蕾演员也无法完美演绎《天鹅湖》一般。所以，搭建好的平台，为员工提供力所能及的高薪高福利有助于企业实现其战略规划与经营目标。

   什么是为员工提供力所能及的高薪高福利而不是绝对地为员工提供高薪高福利呢？原因有三：一是企业的薪资支付能力要相对企业的盈利能力而言，强调的是整体员工薪资支付水平，而不是某些岗位和某个人；二则是企业的薪资支付能力要相对该地区人均收入和同行业薪资支付水平而言，而不是闭门造车，自以为是；三是企业的薪资支付能力要相对员工的根本需求和期望值而言，要满足员工根本需求、甚至超过员工薪资期望值，而不是刚刚好就行、甚至让员工永远处于失望和“饥饿状态”。简单地说就是：企业要尽可能为员工提供高薪高福利，而不是一味压榨员工剩余价值。

   现实中，对薪资与绩效的辩证关系认知不足的HR也大有人在。他们往往把薪资仅仅看成人力成本而忽视了薪资还是企业管理的重要资源，过分强调了薪资的公平性而忽略薪资的激励作用，认为薪资既然是成本，当然是管控的越低越好，管控的越低证明自己的工作越有业绩，越能体现自己的个人价值。他们认为薪资应该只与员工的能力、贡献、服务年限、职位职级等强关联，还要讲究排资论辈、先来后到。他们也往往把绩效仅仅看成管理和评价的工具，过分强调绩效的合理性而忽略了绩效的示范效应。认为绩效好是员工应尽的职责，而不知绩效好不是管理手段实现的价值输出而是员工心甘情愿付出而产生的必然结果。他们认为绩效应该只与员工的工作职责、岗位权重、承接的组织目标、目标达成结果等强相关。他们理解的薪资与绩效的关系仅仅体现在员工薪资结构组成中的“绩效工资”，美其名曰薪资与绩效挂钩，收益与业绩关联。结果往往是自己挖坑自己跳，企业承诺的约定薪资经常拿不到手，员工怨声载道；看似完美的绩效考核推行的举步维艰，老板失望透顶。于是这些HR觉得自己好辛苦，里外不是人。说到底是因为这些HR没有理解“员工薪资最高时，员工绩效最好，企业经营成本最低，企业盈利能力最强”这句话的真正含义而作茧自缚了。

   我们要如何怎样正确理解“高薪带来高绩效”呢？有两点必须明确：

   1、高薪未必就是高成本

   很多企业认为高薪就意味着高人力成本，高人力成本必将影响企业的经营目标达成，于是，降低人工成本往往便成了这些企业控制经营成本、提升盈利能力的重要策略，节约的都是钱啊！管控员工薪资自然而然就成了这些企业的重要事务。看似有理，实则断章取义：

   人工成本占比 = 支付员工的薪资总额 / 企业营收总额 * 100%

   通过人工成本占比的计算公式，我们不难发现，降低人工成本占比的途径有两个：降低员工薪资支付总额，强加企业营收总额。管控员工薪资固然容易达成，但注定是杀鸡取卵、本末倒置，得不偿失！管控或降低员工薪资势必导致企业人难招、人难管、人难留！招的人不适用、适用的人留不住，企业经营目标的达成说一千道一万终究还是要依靠人来实现的，没有合适的人，企业经营何以为继？扩大企业营收总额虽然困难，但它是企业持续发展的根本所在。企业要持续生存就必须不断地发展、不断突破自己，守是守不住的。更何况扩大企业营收总额对人力成本占比影响力度绝非管控员工薪资支付所能匹敌的。

   举个例子吧。一家公司400人，原人均薪资5000元/月.人，人工成本是200万元/月、营收总额是1000万元/月，人工成本占比为20%。现想把人工成本占比下降5个点，控制在15%。怎么做？

   单从控制人工成本出发就必须把人工成本控制在150万/月，方法只有两个---减员100人或降薪到3750元/月.人。实施难度大不大？员工会不会有波动？不用我说，各位HR自有答案；

   单从扩大企业营收总额出发就需要增加营收333万元/月，实现1333万元/月。难度大不大？肯定大。对企业有没有好处？扩大营收就意味着企业产品市场占有率的提升，就意味着企业盈利能力的增强；

   两者结合呢？减员50人，薪资提升到5500元/月.人，人工成本变成了192.5万元/月，增加企业营收283.3万元/月，实现1283.3万元/月。方案怎么样？人员减少了，机构精简了，流程简化了，营收突破了，企业更健康！人工成本下降了，但员工工资上涨了，积极性更高了，薪资更有竞争力了，员工归属感更强了！

   三个方案，你会选择哪一个呢？应该会选择两者结合的方案吧：员工受益，留下的适用人员人人加薪，一定会努力工作。企业增加了营收，实现了自我突破。一举两得，互利双赢！由此可见，高薪未必就是高成本，低薪未必能达成企业经营目标。

   2、决定组织绩效的不仅仅是人工成本

   绩效包涵个人绩效和组织绩效两种形式。组织绩效的好坏通常以组织战略规划与经营目标达成的形式来体现。由此可见，决定组织绩效好坏的绝对不仅仅是人工成本，还包括其他各项制造费用及管理成本。如物料成本、品质成本、财务成本、工作效率等等。怎么提高组织绩效呢？把组织被动的管理行为转化为员工自发的自愿行为是一个重要途径。要想让员工自发自愿地产生高绩效，靠一味的洗脑、一味的许愿、一味的画饼充饥是没有用的。从人性的角度关怀员工、从利益的角度解决员工的根本需求，把员工的劳动付出转化成实实在在的经济收入才是王道。有了高薪，员工自然就少了一些后顾之忧；有了高薪，员工自然会放弃一些个人可以放弃的诉求，有了高薪，员工自然会为高薪这个目标而努力而产生高绩效。计件的效率为什么总比计时的高？因为计件的工资肯定比计时的高，否则，你无法推行计件制。为什么推行阿米巴或独立核算比吃大锅饭好？因为员工有付出就有回报、收入与绩效成正比啊！员工工资高了，员工自发自愿了，企业的各项成本自然就会变小：效率提升了、品质提升了、物耗下降了、异常减少了……这些方式节约的成本应该远远大于企业用管控员工薪资方式而节约的人工成本。并且通过提升员工薪资来促进企业管理的进步而产生组织高绩效的做法还是良性循环，能推动企业持续良性发展和永续健康生存。

   是不是为员工提供了高薪，员工就一定能产生高绩效、组织就一定能有高回报呢？企业就可以放弃管理而万事大吉呢？肯定不是！我强调的是“同等条件下，高薪绝对可以带来高绩效”。因为没有系统的管理，一味的高薪高福利只能带来一时的激励作用，无法保障长期的有效性。而且管理不当，高薪甚至会导致南辕北辙，越是高逼格、越是高薪，企业反而死得越快！这种案例我们也是累见不鲜，但绝不能因噎废食！

   我们要如何平衡高薪与高绩效的关系并确保高薪绝对带来高绩效呢？我的建议如下：

   1、建立一套有效的绩效评价体系很重要。有道是“你想让员工做好什么你就去考核什么”，为什么呢？价值导向的问题！如何把企业推崇的岗位价值导向系统化、数据化、透明化、合理化并加以评价、管理、运用是至关重要的。这也是绩效考核的关键所在。不埋没有功之臣的业绩，不让滥竽充数之人有可乘之机，为员工树立正确的努力方向和奋斗目标，都离不开有效的绩效评价体系。唯有如此，才能充分发挥绩效的示范效应而不是机械的考核与约束，这就是华为“以奋斗者为本”的薪资与绩效的管理精髓所在；

   2、完善的薪酬体系规划很重要。如何规划企业的整体薪资支付能力，如何建立科学且符合企业实际需求的薪资结构、薪酬职级与级差、薪资异动管理、薪资激励政策等等非常重要。绝对不可照搬照抄、依葫芦画瓢，更不能搞成老板的一言堂，导致薪酬管理名存实亡。没有公平性和激励作用，薪资越高，其带来的波动性及危害性越大。切记：不患寡患不均！这是人性使然，不可违！

   3、辅佐薪资的激励机制很重要。薪资调上去容易调下来难。一是员工心理上难以接受，二是存在可能的法律风险。所以建立与薪资相配套的激励机制就尤为关键了。能用激励机制达成员工绩效增长的就尽量不要去调整员工薪资，员工有付出，整体收益也有增加，员工高绩效就自然会成为常态。这种激励机制必须制度化、规范化、公开化并持续化，切忌心血来潮匆忙上马，“三天打鱼两天晒网”！否则，必将失信于员工而势必造成企业钱没少花，但戏绝对不好看。发钱，员工认为是意外惊喜而心安理得；不发钱，员工认为是企业正常行为而无所谓！久而久之，员工何来高绩效呢？

   4、建立符合企业特性的需求层次模型很重要。高薪也不是万能的。不同层次的人对个人收益有不同的认知和需求，建立符合企业特性的人员需求层次模型并加以实施非常重要。虽然有的人需要名、有的人需要利、有的需要权，但名利双收我想任何人都不会拒绝吧。

   5、塑造良好的薪酬支付和绩效考核文化很重要。任正非曾经发表过《物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息》的文章，充分阐述了企业文化对企业生存与发展的重要性。而薪资支付和绩效考核往往是企业文化推行最有效的载体和企业价值观最直接的体现。简单而言就是：薪酬支付应该必须有价值导向。企业推崇什么样的人，这样的人就可以拿高薪高福利，而不是排资论辈、先来后到；绩效考核必须有文化内涵。企业倡导什么行为，有这种行为的人就应该评高绩效，就应该被激励被表彰！而不单单是看这个目标、那个维度，还有权重！这就是绩效考核和绩效管理的根本区别。

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