真正的员工激励，并不是你想的那么简单

哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐。看完案例，我想到前几次做职业规划私人辅导的时候，好几位HRM都和我聊一样的问题：BOBO老师，我刚进入这家公司，我很想搞搞绩效薪酬激励改变现状但是不知道怎么搞。遇见有人这样问我，我通常第一个会问：请问你所在的企业现在有问题吗？主要核心问题是什么？绩效与薪酬能够解决这个问题吗？如果能，那就放心大胆的干，如果不能，那么你还没诊断不能轻易懂这些。

所以今天就来聊一聊如何真正的实现激励问题。先敲一个黑板：激励员工绝对不是简单的搞一下绩效制度或者薪酬制度就可以，而是从根源问题进行诊断。

做任何事情之前先考虑要不要做，再考虑怎么做。正如此案例，要不要做？看几个方面：

一、企业是否已经遭遇了发展瓶颈

如果没有遭遇发展瓶颈，大家即使按现在的状况按步就班的完成企业利润也很赞，而且发展也不会有大问题那么为什么非要为做而做呢？

二、企业经营战略是否有重大变革

大多数国企改制后的企业也还是相对安定且不太会有大幅度的经营战略调整。但很多其民企就不一样了，一旦企业经营战略要重大变革，势必要考虑如何激发员工，正如大战之前一定要让士兵都成为打了鸡血奋斗向前的士兵一个道理。

以上两种情况有一种出现就证明企业确实需要“调一调BUG”了。

判断要做以后再去判断怎么做。激励这件事情并不是简单搞搞绩效与薪酬就完事儿。激励其实是一套系统，甚至与人力资源所有管理事件都有关系。因此想要在企业内部搭建激励机制需要一步一步搭建，不可能一蹴而就。如何在企业中创造更有效果的激励机制呢？从以下几个方向思考：

一、要想实现激励，请先考虑战略清晰与透明

出去打仗是需要付出心血的，不是每一个员工都能完全不知道将军要自己干吗就傻乎乎的奔出去送死。因此要想让士兵变成战士，首先要让大家明白：咱们要干什么，为什么要这么干。你看李云龙每一次战役前都会与士兵开会，告诉大家下一步要怎么走。这就是战略清晰，战略透明。如果企业没办法实现这一点，做再完美的激励都是“表面功夫”，什么设计KSF、设计积分制、用100种方法激励员工等都只能是短暂的打一针强心计，即使把人催化成“绿巨人”，功效顶多维持5分钟。让员工明白团队究竟要往哪个方向去，做什么，怎么做是非常有激励性的。

还有多少人记得《速度与激情》系列电影。在电影中每一次光头猪脚都会先把团队成员拉在一起告诉他们：这一次我们要干一票大的，干不干你们自己看着办。这就是让团队成员产生内驱力。方向有了，目标有了，大家都从憧憬了，所以也就更冲动了。清晰的战略目标与方向感就能够让员工冲动起来。例如咱们都熟悉的电影《敢死队》系列。挑选队员以后首先做的就是宣布项目是什么，让团队成员都明白了成立敢死队的宗旨与现阶段最重要的目标时，成员们都会非常团队的进行工作分解。因此，战略清晰与战略透明是激励员工最应该考虑的，正如案例描述，如果员工们都不知道企业现在要干什么，也不知道企业要干的事情与我何干，那不就是混混日子吗？反正你也没说，那我也不会做了。

二、团队核心成员共同参予分解任务目标

要想激励有效果，一定不能流于形式，画画大饼。最关键的是让明白了方向的人们能够参予到任务目标分解中来。例如：围绕现阶段目标谁应该干什么，怎么干进行拆解。

继续聊聊《速度与激情》或者《敢死队》每一次重要项目执行时团队成员只需要LEADER稍微提点一下就会明白接下去围绕自己擅长的领域应该做些什么，什么时间内怎么做。此时内驱力已经非常足了，甚至都不需要外部驱动的鞭策，大多数非问题员工的团队都会自觉自发的围绕目标与分解步骤开始实施。以上1、2点都是让员工从内心开始产生内驱力从而更愿意去做事情，做项目，承担职责。而不是让他们蒙在鼓里，闭着眼睛摸索方向，还要闭着眼睛干。这样谁也不会产生内部驱动力。

最经典就是你教你孩子认真上课的时候一定会说：认真学习每次考试考100分才能在放假出去玩噢。你每一年都能做班长以后能做大官开大车车噢。这其实就是在引导方向。教育孩子与引导员工是一样的，必须要让员工明白企业需要他们往哪个方向努力，为什么要努力。

三、帮助员工完成自己的目标，画好赛道

不知道各位有没有养过仓鼠，仓鼠在你没有建立跑道的时候只会窝在木屑里完全不动。但当你给它们一个轮子或者一个完整的木屋跑道，它一定会从这头跑到那头，从上面跑到下面，乐此不疲。虽然我不清楚仓鼠一直这样跑的主要原因是贪玩还是强迫症，但至少这是养仓鼠的人想看到的。企业就是养仓鼠的人，而员工不就是仓鼠吗？HR就是帮助仓鼠搭建屋子人并引导仓鼠们用力跑起来的人。

明白这些，大家一定会说：道理我都懂，可是如何让仓鼠们跑的更开心？

1、通过岗位胜任模型确定激励策略

这就如同个性不同的仓鼠做出来的笼子也不会一样是一个道理。但根据每个人进行福利设计也有些过于精细，如果岗位及人数不少是根本不可能实现的。因此我们根据岗位特征进行设计是最好的方法。因为大多数个性活跃又有挑战精神的人会选择更具挑战的营销岗位，而从事职能岗位的人90%是稳定中求发展的。这样有的放矢的设计不同场景的薪酬与激励。

例如：营销类岗位胜任模型中一定会有成就欲望与影响力。那就考虑如何让营销岗位序列的员工在工作中找到更多成就欲望并扩大行业影响力。在华为就曾经有过这样的企业文化管理事件，华为把一位华为国外归国的售后工程师写的工作传记印成薄薄的书，在华为内部传阅，这不仅仅是企业文化的一种宣导也是对这样的岗位人员的一种肯定与激励。试想在公司里大家传阅你的国外工作传记，这就会给这类岗位人员带来成就欲望的满足。

另外还有一家传统金融公司，针对一线销售岗位设计了“百人计划”，即在公司内部挑选100位即懂销售又懂产品的人员，将这100位销售的个人简历、形象照片、业绩与故事等在公司展示墙上进行展示。每位在公司工作的同事都可以看见。这也是对成就欲望的满足及影响力的满足。

而针对职能岗位，例如HR这样的岗位，胜任力模型中一定会有“沟通与协调、解决问题的能力”。因此某家电商企业每年会就每个职能部门及各岗位（不是针对人、而是对岗位）进行工作满意度调研，在调研中获得更高分值的岗位全部人员均可在下一年度进入调岗晋级候选人梯队中。这其实是在考察职能部门的服务意识及解决问题的能力，当然也有被业务人员的认可度。

2、通过人才盘点后的结果实施不同族群岗位人员的激励

人才盘点那个章节我有谈过在人才盘点不是盘了就完事了，也不是编制了一个九宫格就放在墙上做个摆设。而是在结束后围绕不同族群的人进行一系列的培育与激励。因此围绕这群人的激励是非常关键的事件。

例如：对高潜力高绩效的明星员工一定要多多激励，从物质到精神，从岗位调整到职责赋能。有啥上啥。如果企业只有一块肉，就一定要优先考虑这群人。针对高潜力，绩效中上的潜力型员工，我们会优先通过培训赋能等方式进行激励，鼓励承担更多职责，再激励对方如果绩效继续提升即可成为明星员工即高潜人才。

3、基于行业典型特征的激励

说到这一点，就想说深圳某家网红MCN机构对18-22岁之间那群小网红们的激励了。包下深圳最好看的可以拍照片的无边游泳池，网红们2人一间住两晚，即是工作又是激励。健身房拍摄+无边游泳池的拍摄+网红下午茶免费享用。网红姑娘们非常受用。

基于行业典型特征的激励不太可能被模仿抄袭，这也是我一直强调千万不要一味的去抄袭他人企业的激励。我认识的上海某家COSPLAY的公司，经常带着一群COSER穿着我们认为是奇怪的衣服去买网红奶茶。每个月都会如此，这也是一种特殊的激励形式，也是针对不同行业特征设计与策划的。

4、特殊人才的特殊激励

除了基于岗位胜任模型的激励策略以及不同族群的人员激励以外，在企业中可能会存在一小部分特殊人群是没办法用“正常”的激励方式。这样的人可能需要更好的头衔激励，例如某大型集团公司的“政府公关总监”，虽然这个总监只有一个光杆司令，这个头衔就已经是一份认可与激励了。当然特殊激励可能还有更多情况，例如某游戏策划师的激励就是他想几点上班都行，但是必须是完成当天任务或者是当周任务。当然还包括宠物公司的吸猫式激励等。

总结一下：很多书本会告诉你基于马斯洛需求理论的激励，基于双因素理论的激励，那些理论我不想多阐述，随意找本书都能看到，最关键的是我说的几点：1、让员工都明白我们马上要上战场，为什么要上战场，我为什么要和你出生入死，这点非常重要。2、我们打仗怎么打，如果一个将军都不懂打仗，士兵是没有人愿意冲出去做垫背的，因此管理层对激励的理解以及管理层的管理素质提升非常重要。3、针对不同族群的士兵（员工）胜任素质设计不同的激励，针对特殊岗位策划不同的激励策略。

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