【考核】对员工素质要求高的岗位，如何设置试用期考核办法？

一、问题

1、软件开发类企业，主要人员为技术人才，入职试用期基本约定2个月。

2、近期招聘跨领域综合性技术人员，试用期即将期满，研发经理表示岗位要求高，2个月较难评价是否符合要求，要求订立更长的试用期。

3、HR部门觉得项目周期都是几个月，2个月的考核时间足够。

二、分析&建议

1、明确立场和态度

在正式讨论这个话题之前，我们先得弄清楚在这个问题上的立场和态度。案例中矛盾的集中焦点是用人部门表示时间不够，HR部门表示够了。不论谁对谁错，其实都有道理。在这个问题上，既不好说用人部门说了算，也不是HR部门说什么就是什么，所以，我们必须得心平气和坐下来一起协商对策，你提出你的意见，我表达我的想法，最终双方达成一致意见，工作就是这么改进的。

如果大家都能抱着这种心态去处理，相信矛盾会少很多。但现实中往往大家要么为了面子，要么为了坚持某些原则，死不让步。最终对于企业来说都是输。

2、考核中的关键前提——标准

其实无论是试用期考核也好，还是什么考核也好，我们最难的工作就是制定标准。学习过HR理论知识的相信都知道，绩效管理分为绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈四个环节。

同样的，试用期考核我们也面临这样一个过程，先回顾一下昨天打卡中我转发的试用期考核的三个关键步骤（见昨日打卡的延伸阅读部分）：

（1）事前告知考核内容——绩效计划

（2）事中进行量化考核——绩效考核

（3）事后告知考核结果——绩效反馈

（旁白：哇！原来你之前就埋下伏笔了呀！

  我：哈哈哈！当然了，我有先见之明呀！

  其实：歪打正着而已……）

可以发现，试用期的考核与绩效管理的过程基本是相似和呼应的。至于“绩效实施”，则对应了我们HR部门和用人部门在试用期期间单位要注意持续观察，并且帮助员工融入和改进。

所以说，在目标和标准都明确的前提下，试用期考核也是一个收集数据并转换成考评结果的过程，你们说这个过程需要多长时间？

3、试用期考核标准的确立与考核实施

其实，案例中的问题，我个人是这么理解的。用人部门觉得考察时间不够，主要是大家在考核标准上仍没有十分清晰的思路。所以，在拿不出有效结论的前提下，只能说时间不够。

所以，面对这种情况，HR应当引导用人部门，一起制定更为明确的考核标准，譬如：作为软件开发技术人员，我们可以从以下几个点切入考评：

（1）工作态度，工作主动性——试用期内出勤率达到多少以上

（2）软件质量（bug的等级和个数，回归次数，重要模块系数）——试用期内软件开发质量达到什么要求

（3）工作难易（功能性，可靠性，易使用性，高效性，可维护性和可移植性，功能点数，复杂度）

（4）工作效率/能力（完成百分比，工作经验）——试用期内任务达标率达到多少以上

（5）沟通能力——试用期内妥善处理各类沟通任务，反馈满意度达到多少以上

（6）程序规范程度——试用期内程序规范程度必须达到D级以上

  A. 非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；

  B. 非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；

  C. 较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3～6天；

  D. 较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；

  E. 不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。

……

以上是其他人分享的关于软件开发人员的考核指标，在此仅作为一个参考。实际操作中，建议HR部门与用人部门沟通，多听取用人部门意见。由于篇幅原因，这个属于绩效管理范畴，这里不作过多展开。

在这里，正好跟大家说明一下昨天提到的关于“试用期的指标建议另行单列，且不同于一般绩效考核、规章制度等内容”这个问题。我们可以从上面看出，绩效考核通常是个数据结果（譬如绩效得多少分，或者说规范程度评判为C还是D）；而试用期的考核则应当是一个评判性结果（譬如规范程度必须D级以上，如果低于D级就是不合格）。两者相似、相关，但是还是有区别的。 

综上，在此问题上，我们要清晰地认识到：在试用期员工入职初期，我们就要与用人部门一起协商制定（因为HR不可能精通业务，所以这个过程必须用人部门参与，专业上他们较HR部门更具有话语权）较为明确、具体的考核标准，确立考核周期（几个月），并由员工签字确认。

一旦考核标准明确了，我们就更容易在试用期过程中关注和收集相关的考核数据（明确各自分工，特别是业务指标，得由用人部门收集）。在试用期即将结束前，我们也能够拿到比较明确的考核结果（数据说话）。

现实中很多单位试用期解除被判定为违规，其实就是在这一步上操作不到位。

4、案例中当前局面的处理建议

（1）试用期的时间控制

首先得与用人部门沟通好，员工订立2个月试用期，是因为《劳动合同法》第19条的规定限制，员工若签订的是1年以上不满3年的劳动合同，只能订立2个月的试用期。如果需要更长的试用期，则应当一开始就与员工订立更长的劳动合同。所以，这个问题上，可能的确是HR部门之前未与用人部门提前沟通好，这个错误得先认了（先认错的好处是给对方台阶下，以促成后面的谈判协商）。

（2）当前员工试用期的考核

与用人部门紧急制定一个应急的试用期考核方案，包括我前面第3部分中提出的几个切入点的考虑。至于以后的改进，那是以后的事了，咱们务必先把眼前的问题解决了。而且要明确告知，犹豫不决拖过试用期了，实践中是视作转正的。到时候大家再有意见，也已经为时已晚。

（3）汇报与执行

在与用人部门达成一致意见并形成初步方案后，向高层领导请示（如果一般转正流程都是有高层审批流程的话）。阐明原由，如果领导批评几句，那就低头吃进吧。并且既然有了初步的解决方案，而且不太过违背公司意图不过于影响到公司利益，应该是可以落实的。

（4）后续改进

按照第3部分“试用期考核标准的确立与考核实施”的建议，与用人部门商定将来该类职工试用期考核的游戏规则，以便将来大家都能规范操作。

同时，将来员工入职时，对于劳动合同期限及其试用期有关内容的确定，应当增加一个环节：沟通并适当征求用人部门意见。

久而久之，在员工试用期管理上，形成良性循环。

5、其他经验的分享——用好一年期限的劳动合同

关于试用期，有很多人确实提到光靠试用期要看透一个人，比较难。我个人觉得如果工作中能做个有心人的话，大多数人还是能够在几个月里看个大致清楚。当然，也会有一些员工，看着试用期这个坎，还是会前后表现不同。同时，对于试用期不符合录用条件的问题，单位举证难度也比较大。

因此，鉴于上述两点，有的老师是建议单位这样借用一年期限的劳动合同来操作的：员工第一次劳动合同期限定为一年，即：将这一年作为一个大试用期的概念，一年结束后，如果不满意，即便是找不到什么明显的证据，终止劳动合同就是了（支付1个月经济补偿金），因为到期终止不需要任何理由。关于经济补偿金的问题，实践中其实很多劝退最终多少也涉及到钱，更不用谈败诉后的损失了。

如果一年考察下来员工不错，那么后面可以订立一份相对期限较长的劳动合同，譬如5年。

也许这里有人会提到第三次必须签订无固定期限劳动合同的问题，那么我可以说，6年（1+5）和10年，对于单位要评判一名员工来说，差别真的大么？

三、总结

1、面对问题，我们第一考虑的是要想办法解决眼前问题。至于责任追究，以后再考虑。而且我相信大部分情况下一旦合力把问题都解决好了，大家也不会再去纠结与责任。

2、要证明员工试用期是否符合录用条件，一定离不开“三步骤”，而且尽量数据说话。否则，一旦发生纠纷，公司败诉可能性非常大。

3、解决当前，放眼长远。出现了问题是促进我们改进的契机，加强试用期的管理与考核，我们可以做的事很多。只是，我们要多于用人部门多交流，多听取他们的意见，当然，用人部门也有很多职责内的工作压力（如销售部的业务指标压力等），所以，作为HR部门，在主导和支援两者之间，我们也要权衡好关系，即便是要主导一些项目性工作，也要在操作上尽量为用人部门给予方便。总的来说，合则两利分则两害。

 以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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      最近公司发生这么一件事情，和大家分享下。一名试用期员工，原来约定试用期为3个月，但三个月过后，部门负责人说，该员工工作当中表现一般，而且常出现错误，但人的品行还是不错，三个月有点点，想再看看两个月。所以跟人力部门说，我们想延长试用期，看怎么操作。遇到这个问题后，我突然发现，公司的试用期考核方面，出现了问题，而且问题很明显。我个人觉得出现问题有这几个：

       第一个，部门负责人不太了解该怎么去考核试用期员工，或者说，对试用期员工的考核，还停留在“看”的层面。看能看出什么问题？或者是能得出什么结论？这个如果大家都懂，也就是说，这个是存在感性的认识，也会随着考核者的不同而出现很大的偏差；

       第二个，公司人力部门对试用期考核的方法、形式以及标准没有传达到位，同时，考核制度存在问题。没有把考核的内容传达到各个层面，就会出现考核方案，却没有人知道，有点像摆设，那这个考核方案，就是一纸空谈，毫无意义；

       第三个，缺乏对人力资源管理知识的宣导培训。部门领导对人力资源管理的必要的知识不太了解，出现一些让人啼笑皆非的问题，而且很有可能会出现一些法律风险，让人力资源部位置忙东忙西，这就增加人力资源部的麻烦。

       第四个，公司不够重视对试用期员工的管理工作。随便约定或者是随意改变试用期时长，这个从侧面讲，可以看出，对试用期员工不够仔细，更是有种很随意的感觉，这是对试用期员工的不尊重。这个不单单是存在风险，更有可能让试用期员工收到委屈，出现情绪，这个就有可能影响员工的工作积极性。

       今天看到案例，就不经想到，对于试用期员工的管理，迫在眉睫，真是一点都不能松懈。从怎么去设计试用期员工的考核标准、时间段、考核方法、手段、考核者等等，都应该是做到结合公司的具体问题，和岗位特点进行设计，这个叫“因地制宜“。个人觉得，试用期考核可以做这些事情：

      第一，参照对比。这个有点像是经验主义，就是参照公司以往的做法以及同行业同岗位的考核标准，对公司的考核进行修订，使考核更为吻合。

      第二，分析岗位。对岗位进行分析，逐条分析，并设定标准。这个的好处就是能具体到每项工作，让标准落到实处；

      第三，调查工作量。虽然对于技术人员，要核实工作量，但对于软件开发类的，都是按照项目进行管理的，在项目中，是可以了解到员工的工作量的。

      第四，设定标准。对考核进行设定标准，不要因为没有标准而随便设定标准，那就容易出现像案例那样的问题。

      对于案例问的问题，该采用什么样的考核方，个人建议，可以这么干：

      1、以项目为单位，进行考核；

      2、以目标为考核依据；

      3、以具体的工作内容为标准，设定具体的条款。

      考核无对错，只要能真实的考核出试用期员工是否合格，那就对了。所以在细节上，还是需要自己去把握的。本次分享结构简单，内容也简单，欢迎各位提出更为详细的见解。

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    人资部门与用人部门如果在员工试用考核期限上有不同意见，也是有办法处理的，以下建议供参考：

    牢记法律规定

    我们都清楚，劳动合同法对员工试用期有清晰的规定，也就是，同一名员工只能约定一次试用期，劳动合同期限在一年内的试用期不得超过一个月，一年至三年内的不超过二个月，三年以上或无固定期限的可六个月。

    以上是试用期的红线，不能愈越，而且所有的劳动者基本都清楚这个规定。这就是我们在实际工作中的一个标尺。

    区分岗位对待

    如本案软件开发类企业，有许多技术人才，特别是一些要求较高的岗位，在员工入职时，人资部门、用人部门与员工本人就必须约定好试用期期限，也就是必须确定劳动合同的期限，建议一般的岗位首次合同就签二年即试用期二个月的，考察期较长的可以约定三年的劳动合同即试用期三个月以上六个月以下，大家都可以充分表达自己的想法，以保证既有利于在合理期限内考察员工表现，也利于员工及时转正并体现在工资上。

    也就是说，事情要做在前面，事后再来变更就不好商量。

    考核结果为重

    其实，约定试用期限只是劳动合同的必要条款，在实际工作中往往会灵活处理，特别是针对那些工作努力的员工，一般来讲，针对这些员工，公司也会做出“如果表现突出，可以提前转正”的规定，相反，如果“表现较差，可以随时解除合同”。

    所以，试用期限是与转正相衔接的，最终会落实到试用期考核，所以，考核项目、内容、指标、目标、结果处理等试用期考核办法的出台最为重要，一句话，达标则转正，否则不转正或者解除合同。

    观察期也可以

    意见分歧已经出现，最好还是协商处理，即找到用人部门和员工本人，如果达成延长一定时间，则让他们签字认可，人资部门做好见证就行，没必要较真儿的，但最好不叫试用期延长，可以叫“观察期、适应期、协商期”。

    总之，协商一致是前提，以事实、证据为基础进行协商，如果无法达成一致，只能按劳动合同的约定处理。

    工作、人生、职业等方面有什么困惑，若想与我交流，可

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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   答：大家早上好，今天的打卡课题涉及到试用期管理。

   一、案例解析：

   1、企业：一家软件开发类的企业；

   2、背景：鉴于企业的行业特点，关于人才结构的描述是“以技术人才为主”，且招进来的技术人才“入职试用期基本上都约定在两个月”，没弄明白楼主的观点“我们的项目周期基本都是几个月的，两个月的考核时间应该够了”是什么逻辑关系。毕竟研发经理的观点提的也无可厚非嘛。

   3、楼主求助：楼主偏偏坚持试用期就放两个月，甚至还要想“有什么好的试用期考核办法，来缩短考察周期呢？”

   二、个人观点：

   关于试用期管理，我一直以来是持“欲速则不达”、“揠苗助长会害人”的观点，须知“路遥知马力，日久见人心”啊。

   不过，为了回归课题本意，我还是配合楼主的问题阐述一下个人建议：

   1、考核组织。

   遵循“谁管谁考核”、“谁接触谁建议”等原则，技术人才由其直接领导（或同事）、部门主管及公司人力资源部门负责考核。

   2、考核周期设置。

   楼主不是想缩短考核周期嘛？喏，这就是嘛。对试用期员工的考核不妨按周跟踪进度，约谈一次，按月进行业绩考核。

   3、考核方法。

   对于技术类人才，总体来说，可以分三类考评方式：一是技能考核、二是工作计划考核，三是综合评估。所谓技能考核，譬如说给一段固定的时间，让他开发个软件？（不现实），但至少可以编写一个程序？当然了，这个考核题的设计及对完成结果的评价得由资深技术人员来配合执行；工作计划考核，那就是考核其由其直接领导或部门主管安排的工作计划的完成情况，可以以一周为一周期，也可以以旬为周期；至于综合评估，也就是由人力资源部组织相关人员共同参加的考核，基本类似于360度的评价考核。

   4、考核指标。

   不管采用什么考核办法，都需要设立考核指标。考核指标如何设计呢？人力资源部不能闭门造车，应当结合部门的用人要求也即岗位职责要求来设计。谁说了算？绩效说了算，用人部门说了算。可以这么认为，若绩效是能力，而用人部门的考察或综合评价则是基于“态度”、“品德”的评价，也就是说，该员工的考核指标重点就是围绕能力与态度展开的。

   5、考核结果的运用。

   那好吧，基于能力和态度的考核结果我们如何运用呢？能力不强的，则直接否定掉：可以在考核管理办法中进行规定，员工在试用期内三次或三次以上未完成约定的工作计划的，即视为不胜任岗位要求，公司可据此进行辞退处理。或者是的确有特殊情况的，可酌情延长试用期，但有一条可以肯定的是，最长不得超过相关法律法规的规定。若能力尚可，也即得分达标的，但综合评定下来不过关的（打个比方，综合评定60分及以下的），还是可以约定“视为不胜任岗位要求，公司可据此进行辞退处理”。若能力及态度都很不错，那恭喜你，伯乐遇到千里马了。

   6、小结。

   为什么我说路遥知马力日久见人心呢，主要还是基于“试用期考察”走捷径不合适。反正我是没什么妙招能让企业“缩短考察周期”。

   再打个很贴近的比方：

   来自甲市的帅哥A，很是喜欢乙市的美女D。鉴于此，A一直在想尽办法追求D，不惜花费大量的人力物力，终于有一天，D动心了，芳心暗许。

   恋爱了一年多时间，两个人的感情不说是如胶似漆，那也可以说是比较巩固。鉴于D的父母年事已高，很急于看到女儿嫁一个好人家，嫁一个好郎君，但苦于D跟A才谈了一年多时间的“异地恋”，“考察期”不够啊，那D跟其父母就琢磨了，如何缩短对A的“考察期”，如何尽快判定这A是否就是值得自己伴随一生的那位真主呢？肯定有朋友要说了，D换工作吧，到甲市工作去；

   其实啊，这A呢，也是着急的慌，打他认识D那天起，他就坚定的认为“这女孩就是他的一辈子了”，恨不得立马就与之结婚，但他也清楚的知道，自己是需要经一番考察的。他认为，这异地恋虽然是“距离产生美”，但同时也变相的增长了D对自己的考察期。肯定有朋友要说了，A换工作吧，到乙市工作去；

   举这么个不够浪漫但好事多磨的例子，大家估计都恨死我了“赶紧成全了他们俩”吧。其实方法很简单，拉短相互之间的距离，增多接触沟通的机会，用心交流就行了嘛。。。

   同理，考核员工的试用期，也就这个道理吧。

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         看完案例我有一个疑惑，你们人力资源部在员工任用的过程中没有充分沟通吗？为何出现“这个岗位由于对员工的要求很全面，两个月很难看得准员工能不能胜任这份工作，考核期需要比其他岗位更长一些。”的情况？其实我一直的想法就是不要轻易延长适用，如果是员工适用期因特殊状况导致考察中断，延长试用期外，因觉得时间短无法看准这样的理由确实有点牵强，因该反思公司内部管理的一些问题。

一个核心：知道我们要做什么

       做过招聘的人都知道，我们依据公司的招聘标准和录用条件招募员工，通过这种面试技巧、背调、测试工具等综合评估员工是否能胜任此岗位，但是人事多变的，短短的面试过程中我们不可能对求职者有一个全面准确的把握，必然会有一些吃不准的地方，比如稳定性、适应性、处理问题的能力，技术水平、创新等等，因此，企业为了降低风险设置了试用期，用以进一步考察员工。而这个过程我们要把握一个核心：你试用期要考察他什么？至于考察什么，我想你们在面试的过程中会得出答案，比如面试中无法答案需要实践检验的，面试过程中你所担心的把握不准的等等。说白了就是职位匹配度的问题，围绕着这个核心你就不会偏离方向。

第一个基本点：确定考核细则

     有了核心就要指定具体的考核指标和实施方法。关于考核办法的确定建议你与部门主管讨论确定。

1、确定考核指标。技术岗位的考核指标尽量数据化，比如熟练度、准确度、效率等。专业方面的指标由用人部门主管提出，其他方面的根据实际状况讨论确定。

2、方案的实施。

WHO：方案的执行应由部门主管主导，人资协助。

WHEN:讨论确认试用期时限，阶段性考核周期，比如适用期三个月，可以没个月安排一些绩效评估和沟通。

WHAT：依据确定的方案实施考核，记录相关的数据，同时关注适用员工的变化及反应。

第二基本点：摆正我们自己的位置

      管理工作要遵循PDCA原则，P和D相信大家都容易做到，但C和A相对难一些，一个是管理意识的问题，一个沟通障碍的问题，我们都做了很多事情却没有结果。其实整个适用期考核过程中C和A是十分重要的。我们HR是公司制度的执行者、监督者，服务者。我们应该用自己的专业去帮助各部门主管解决团队的问题。在整个试用期过程中各司其职，不断的检查、改善，可用的我们就继续培养发掘，不可用的就尽快的淘汰掉。另外这个过程中我们也可以通过沟通与用人主管达成共识，避免出现案例中出现的各执一词的局面。另外我们说话做事情要尽量客观，以事实为依据，这样才有说服力。

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