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职场番外53—位置的价值在于组织的明确与个人的实证
一、话题中业务领导与BP眼中的HRBP——要对BP的概念要统一认知
在本话题中其实很显眼的就是：
◆业务领导没有将HRBP当BP用。而主要是作为一个行政内勤或者商务助理在使用。因为他觉得，到业务来做专门的服务，自然就是为业务来减少麻烦的。
因此，理所应当的将自己觉得麻烦的一堆琐事，交给了BP做。
◆而这个HRBP呢？
认为自己做的事与人资部门里其他做模块的专员差别很大。似乎自己不是一个HR，更象一个部门领导的业务助理。
看来，在这个HRBP的心中：“一个HRBP，其实应该是在业务部门里。做与人资部门里模块专员做一样的事情”。似乎HRBP，其实就是去为一个业务部门做专职的人力资源服务。
所以，这样两种对BP的概念认知，显然是对BP有一种误解。
而BP是什么？
书上说是业务合作伙伴。
引申开来，HRBP就是要将人力资源业务做成企业其他部门的业务伙伴。
而伙伴是什么？
我曾在人力资源在企业业务中的四种角色的分析中，在人力四角之-《战略伙伴在于问题与解决的认知》一文中说过：
做伙伴关系，就是要在某个共同目标中形成双方协调、互补的共进退的关系
因此，要当业务部门的业务伙伴，人力资源在业务部门的HR，就要既能为业务拱火，还要能与业务做伴，一起攻坚拔寨。
你一个HR，如何为业务部门添柴加火，如何与业务一起攻坚拔寨？
很显然，要想成为业务的战略合作伙伴，就需要你这个HR能从人力角度去帮助业务解决问题，达成目标。这样才能让双方形成既是合作又是伙伴的关系。
二、人力资源业务合作伙伴，到底要做些什么事？——合作伙伴也要落地
既然要合作解决问题，自然需要在目标形成统一的认知。才能有效形成互补的战略关系。
因此，对于一个BP来到本部门到底要做些什么？如何才能形成合作伙伴关系？
其实双方应该要有统一认识。才能协调同步。
看过西游的都知道：
唐僧团队五人虽然进入团队的时间不一，但在后续的组织发展壮大过程中，除了赶走悟空那一次，导致业务无法进行，其他绝大多数时候业务都开展顺利没有乱套。
该团队从唐僧一人全职，到与悟空二人分担，再到后续有八戒、沙僧、小白龙的梯次加入，团队壮大。
在此过程中，该团队其实都分工明确，目标明确，将职责按业务需求到分解每个人身上，并一直执行到最后。
形成：团队管理（唐僧）——斗战（悟空）——驮行（白龙）——牵马扶鞍（八戒）——后勤挑担（沙僧）。
终功成名就。
在此过程中，他们的职责是清晰的，而且众人也都是照此执行。因此，才有团队后来的整体成功。
这其中成功的要素有两个：
一个是组织确责赋能明确。
二是成员间相互认知明确。
知道是组织是让做什么的，同时也知道该岗位责任人确实在做什么。
这是一对伙伴间能合作无间的前提——知道对方应该做什么，现在在做什么。
话题中的业务领导与HRBP，他们相互间知道么？同步么？
因此，要想实现HRBP的业务合作伙伴职能。
需要做成两事件：
一个是组织在设立该BP的岗位时，就必须要将BP的从属、责任、职能、业务内容等明确到位，并对组织、业务与HR都必须要让他们认知到位。
二是业务与HR都必须要对BP的岗位存在敬畏的心态。要尊重职责与专业，让其做应该做的事。
另就是，BP要有BP的行为与成果。不然就别怪别人对你指手画脚，做符合别人需求的安排。
三、HR的BP工作，是不是就不含助理业务工作？——其实是包含的
都说BP是来解决业务问题的。那么完成如行政、助理的相应事务，其实也同样在HR的业务范围之内。
但完成这样的业务，在业务领导指派与BP业务落地上却存在性质的不同。
HRBP是企业组织派去到业务部门做BP的。是属于合作者，是伙伴。是要从人力资源业务的角度去解决问题，共达目标的。
因此，HRBP，要做一个真正的BP，一定是要从自我的本职去思考：
“我在这个业务部门，要做什么？要怎么做？做成什么结果？怎样才能落地？”然后才是与业务领导沟通，并落地去做。
也许做的是同样的事，甚至可能结果也相同。
但对于业务领导的助理来说，往往都是在业务领导的领导下做事，在领导的指派下做事。“一般是按照接任务，然后才是考虑怎么做？然后才去做”的流程。
因此，也许HRBP的职责中是含有行政文秘类似的工作内容。但这些内容的出现与落地，是基于BP对于业务部门的业务开展中，看到的应该要提出，并去做的事情。
所以，HRBP应该是一个通才，要能做广义的HR业务。
同时HRBP要有对业务团队的归属感，才能与业务搭档，与团队紧密合作，与业务共成长。共同以业务部门的目标为导向，尽量实现人力资源业务在该业务部门的促益工作，有着大的突破。
所以，本话题中的HR，要想有着真正的BP地位，需要做三件事：
一个是让组织明确。二是让业务与自己都能认知并执行BP业务。三是你要有BP的能力和行动。
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1楼 盖聂39099
业务与HR都必须要对BP的岗位存在敬畏的心态。要尊重职责与专业
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