【案例解析】HRBP沦为业务部门助理，怎么办？

天天一堆企业在搞或是要搞HRBP，但是没看到有几个做的好的，都是不伦不类，不是做成了招聘专员，就是做成了业务助理、打杂的。

实施HRBP首先得有个有经验的HRBP Leader或HRD，就算没经验起码得有理论基础，有创新思想，有强执行力及推动变革的魄力，有学习过相关成功案例。

然后，老板、管理层统一认知、思想，明确HRBP的定位，期望达到的目的，具体工作内容，管理条线等等。

再次，HRBP的实施，必然带来人资源部岗位编制的增加，及人员的筛选。

常规来说，HRBP分几个段位，最初级的段位就是小白，一切有HRD或HRBP Leader培训、安排工作，人选可以是应届生，如果是业务转过来的则更佳。

高点的段位，HRBP人选具备一定经验，熟悉招聘、培训等多个模块，对标传统人资主管级别。

更高的段位，就是专业知识过硬，熟悉人资全模块工作，具备系统化思维，能完全独当一面，对标传统人资经理甚至是总监级别。

话题中，“做的事80%都是由业务部门领导指派”这本身就不合理，HRBP的工作应该是有前瞻性、计划性的，人资部的老大应该做好前期培训与计划，HRBP结合实际情况去主动落实，或者说和业务部门领导沟通后进行落实。

在这个过程中，HRBP也要多和人资部的老大汇报业务部门具体情况，以便明确下一步工作方向。而不是什么事情都由业务部门领导指派，变成被动落实，这不做成业务助理才怪。

HRBP的工作应该聚集人员招聘、绩效分析与改进、培训赋能、团队氛围、人才盘点，题主如果想改变现状，则需要先把事情做出计划，做成前瞻性。

即日常的招聘、绩效、培训、团队活动不要等业务部门领导安排，提前就可以开展。例如：

团队有人离职了，那么很明显需要招新人；

每月绩效时间基本都是固定的，那么收集、整理都可以按时开展，并做好相关数据分析，哪些人业绩提升了，哪些人下降，是市场原因、渠道原因、销售经验原因还是什么，可以找大家都聊聊；

针对绩效出现的问题，哪些是通过培训可以解决的，如销售技巧、产品知识、业务流程等等；

还有团队人员压力大、氛围压抑的时候，可以和业务部门领导沟通，搞个团队活动啥的等等；

关于人才盘点，也不用弄太复杂，就是知道不同人员能力的具体差别在哪，例如：情商、逆商、沟通表达能力、抗压能力、吃苦耐劳、共赢思维、利他思维、共情能力等等。以及哪些人稳定忠诚度高、各个人最近状态如何、大家的家庭环境等是什么情况......做到了然于胸。

除此之外，题主要主动研究公司产品、服务、销售政策、流程等业务相关工作内容，最起码大家讲的业务术语你能听的懂。再次，加强个人人资专业知识学习，可以通过书籍、报班、视频学习、考证学习等等，并将学到的通过实际工作进行历练、验证、总结、复盘，转化为自己的一套方法论。

努力做一个积极的人。不埋怨谁，不嘲笑谁，也不羡慕谁。阳光下灿烂，风雨中奔跑，做自己的梦，走自己的路。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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岗位设计思路与HRBP基础工作规范

一、题解与衔接

为了将本次讲述的主题和题目更好的衔接起来，我们先就题目中现象、问题，做一个简单的梳理，之后，再以岗位设计的角度，展开对“HRBP基础工作规范”的逻辑设计。同时，也希望大家能从本次岗设的过程中，学到更多的岗位管理经验和技巧。最后，更期望大家可以更深入的思考一下，渐渐破除固有HRBP的理解、HRBP初始引入的限定影响、某一公司的经验模仿、甚至追求某种固定标准的思维。通过自己的思考、理解，再结合本公司的实际情况，定义出、设计出最合适的岗位职能。

【归题】：本次我们将以HRBP岗位设计、丰富工作职能的方式，来间接给出题目方案。我们相信，任何一个岗位，无论现状如何，均有可以不断进行岗位优化、人才能力提升的可能性。同时希望，可以以这种方式，对题中的伙伴和遇到类似问题的伙伴，在面对职业问题时，提供一个处理思路。

1、岗位设计思路

本次我们岗位设计的思路，将采取最常用的“加减法”思维。

A、加法：假定企业经营环境是理想的，并在该假定下，以更多拓列岗位关联价值为目的，罗列出尽可能多的职能要素。保障岗位职能对公司的最大价值不缺失，且逻辑、关联合理。（仅是“职能要素”即可，内容设计将会在减法后完成。如此，可以提高岗位设计的效率，并降低设计难度。）

B、减法：回归公司实际管理场景，对所列“职能要素”做减法。做减法时，需要注意以下几个参考标准：去掉与当前组织发展阶段不匹配的要素、去掉与部门要求关联度不大的要素、去掉因编制限定工作量超标的要求、降低与当前任职者能力差距过大的要求。

2、要素整理

（1）、案例中题目要素（题目整理）

从题目中我们得知，该位伙伴日常的主要工作（80%）包括：会议管理（预约主持会议）、业务数据归整（整理业务部门相关数据）、员工培训（组织培训）、招聘管理（招聘人员）、绩效管理（统计绩效成绩）。

（2）、要素补充1：传统人力资源管理基础要素（选自《岗典》）

【《岗典》-“人力资源专员（各模块）”】：

A、招聘：招聘组织与实施、人才配置工具应用、规范合同签订；

B、培训：培训计划实施、深层（行为）文化实施；

C、薪酬：考勤管理、薪酬核算、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳；

D、绩效：绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程；

（3）、要素补充2：销售管理基础要素（选自《岗典》）

【《岗典》-“销售经理”】：

选择“销售经理”职能作为要素拓列，一方面，是因为HRBP应具备销售支持职能。另一方面，HRBP支持的对象首先是销售团队，因此，“销售经理”这一具备团队统筹管理职能的岗位标靶更加合适。

主要要素包括：销售计划、成交管理、收付款管理、成本管理、客户管理、售后管理、团队建设。

3、要素归纳

从以上要素整理中，我们可以看到，要素补充1+要素补充2的内容，足以涵盖“案例中题目要素”。因此，加法部分，我们将采取“要素补充1+要素补充2”的方式。

【备注】：

会议管理（预约主持会议），包含在要素补充2-“团队建设”中。

业务数据归整（整理业务部门相关数据），将会在要素补充2销售管理多个模块体现。

员工培训（组织培训）、招聘管理（招聘人员）、绩效管理（统计绩效成绩），均包含在要素补充1中。

【归纳】：

A、招聘：招聘组织与实施、人才配置工具应用、规范合同签订；

B、培训：培训计划实施、深层（行为）文化实施；

C、薪酬：考勤管理、薪酬核算、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳；

D、绩效：绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程；

E、销售计划；

F、成交管理；

G、收付款管理；

H、成本管理；

I、客户管理；

G、售后管理；

K、团队建设。

4、要素归约、精简（减法）

为了将样例尽量贴合现实，我们将对“减法参考标准”一一作出必要的假定。

（1）、去掉与当前组织发展阶段不匹配的要素：

假定公司真的需要、适配HRBP岗位。假定公司具备完善的“HR三支柱”职能，或标准的人力资源管理支持。（如不作以上假定，HRBP岗位将不堪重负，如此，便该从设岗意义出发，届时，将是人力资源架构设计问题，问题直至经营层、管理层，将不再是本题的范畴了。希望大家可以理解。其实，很多企业并不适合在不甚了解的情况下，引入“HR三支柱”或HRBP岗位。）

则对A-D做出如下精简：

A、招聘：

招聘组织与实施：仅按要求招聘人数，完成基础招聘即可。

人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

规范合同签订：仅按合同模板完成统一合同签订即可。或将该职能移交至SSC或人力资源部其他岗位。

B、培训：

培训计划实施：能做到基础培训组织即可。

深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

C、薪酬：

考勤管理：可以用工具代替，统计部分可以移交至SSC或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

薪酬核算：仅保留提成核算部分，薪资整体核算、发放可以移交至SSC或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

薪酬调整：按制度执行日常薪酬调整流程即可。

福利发放：仅做到代领、代发所辖业务部门福利即可。

社保公积金缴纳：可以移交至SSC或人力资源部薪酬专员/助理岗位。

D、绩效：

绩效辅导：重点，保留。

考核统计：重点，保留。

申诉处理：重点，保留。

归纳分析：重点，保留。

岗调流程：重点，保留。

（2）、去掉与部门要求关联度不大的要素：

E、销售计划：仅涉及考核确定部分，可与“绩效”合并。

F、成交管理：仅涉及培训组织部分，可与“培训”合并。

G、收付款管理：仅涉及培训组织部分，可与“培训”合并。

H、成本管理；关联不大，减掉。

I、客户管理；仅涉及考核确定部分，可与“绩效”合并。

G、售后管理；关联不大，减掉。

K、团队建设：仅涉及培训组织部分（深层（行为）文化实施），可与“培训”合并。

（3）、去掉因编制限定工作量超标的要求：

假定HRBP岗位编制充足，或销售团队管理成熟度足够，或团队规模适配HRBP岗位工作饱和度。

在以上假定下，该环节将不再对“职能要素”进行精简。如实际情况中，以上任意一条不符合假定，可以根据实际情况，依对应项，与领导或公司建议完善。

（4）、降低与当前任职者能力差距过大的要求：

通过以上盘点，可以看出：

A、人力资源管理模块，我们选取的是基础“人力资源专员（各模块）”职能样版，能级足以匹配一般HRBP任职水平。并未超标。

B、销售管理模块，我们已尽量降低赋能难度，且回靠“人力资源管理模块”，能级足以匹配一般HRBP任职水平。并未超标。

（后期会给大家分享《HRBP胜任力模型》，届时，会扩列HRBP能级，使大家能够清晰的了解不同层阶HRBP的水平和要求。）

（5）、“职能要素”总结归整

为了再一次精简要素，该部分，我们将会去掉“可移交”职能部分（实际操作时，这一环节可以在对应精简项中，给出明确的答案、决策），以及“合并”部分，精炼岗位职能，这样，也有助于岗位效率的提高。

A、招聘：

招聘组织与实施：仅按要求招聘人数，完成基础招聘即可。

人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

B、培训：

培训计划实施：能做到基础培训组织即可。

深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

C、薪酬：

薪酬核算：仅保留提成核算部分。

薪酬调整：按制度执行日常薪酬调整流程即可。

福利发放：仅做到代领、代发所辖业务部门福利即可。

D、绩效：

绩效辅导：重点，保留。

考核统计：重点，保留。

申诉处理：重点，保留。

归纳分析：重点，保留。

岗调流程：重点，保留。

对于被合并的“销售管理”支持部分，我们将以“内容专项”描述的方式，将销售支持体现在岗位职责中。（详见第二段“HRBP基础工作规范”）

二、HRBP基础工作规范

根据上一步骤的“职能要素”设计，这一部分，我们将结合要素特征，编制规范的岗位职能。（可借助《岗典》进行速配编制）

（1）、招聘：

A、招聘组织与实施：

根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

参与约为部门内部岗位竞聘实施，协助领导或独立完成竞聘方案的编制，组织竞聘选拔；

B、人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

选配适合的测试工具与方法，对目标人选进行必要的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；

对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

（2）、培训：

A、培训计划实施：

跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）。（并未要求提交《员工培训检验报告》、实施培训激励与奖惩，再次降低要求。）

协助业务部门领导，完成基于模拟测试与绩效结果，对培训效果进行的双通道评估；（在业务支持部分，拔个高，也可以根据自身情况增减。）

B、深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

协助业务部门领导，制定《年度销售团队管理建设计划》，完成人才选、用、留的日常管理，改善管理环境和工作氛围，提高销售人员的能力，组织各种团队活动，增强团队凝聚力，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等。

（3）、薪酬：

A、薪酬核算：负责业务部门的提成核算工作。

B、薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

C、福利发放：负责业务部门员工的福利代领、代发、福利满意度调查等工作；

（4）、绩效：

A、绩效设计：参与业务部门《（年度）销售计划》的制定，协助销售领导完成各级销售人员销售目标的考核指标配置；

B、绩效辅导：协助业务部门领导完成“绩效辅导”管理工作，负责或参与执行层的绩效面谈；

C、考核统计：协助业务部门领导完成“绩效考核”管理工作，负责各指标数据的统计、汇总，报告材料的初审以及整理；负责绩效评分表的初步审查；根据《绩效管理制度》的要求，跟进、督促业务部门的绩效考核进度；

D、申诉处理：负责业务部门指标解读、核算查验、申诉记录、申诉跟进等，常规的绩效申诉管理；

E、归纳分析：完成对业务部门员工绩效数据的分析，解析考核结果背后，员工标靶素能的水平情况；协助业务部门领导，或培训模块负责人，完成《业务部门员工绩效改进训练营》的设计；

F、岗调流程：根据《绩效管理制度》完成业务部门人员动态管理的流程操作，主要包括：升、降、任、离；

（5）、销售管理支持（日常业务协助）

协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。

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职场番外53—位置的价值在于组织的明确与个人的实证

一、话题中业务领导与BP眼中的HRBP——要对BP的概念要统一认知

在本话题中其实很显眼的就是：

◆业务领导没有将HRBP当BP用。而主要是作为一个行政内勤或者商务助理在使用。因为他觉得，到业务来做专门的服务，自然就是为业务来减少麻烦的。

因此，理所应当的将自己觉得麻烦的一堆琐事，交给了BP做。

◆而这个HRBP呢？

认为自己做的事与人资部门里其他做模块的专员差别很大。似乎自己不是一个HR，更象一个部门领导的业务助理。

看来，在这个HRBP的心中：“一个HRBP，其实应该是在业务部门里。做与人资部门里模块专员做一样的事情”。似乎HRBP，其实就是去为一个业务部门做专职的人力资源服务。

所以，这样两种对BP的概念认知，显然是对BP有一种误解。

而BP是什么？

书上说是业务合作伙伴。

引申开来，HRBP就是要将人力资源业务做成企业其他部门的业务伙伴。

而伙伴是什么？

我曾在人力资源在企业业务中的四种角色的分析中，在人力四角之-《战略伙伴在于问题与解决的认知》一文中说过：

做伙伴关系，就是要在某个共同目标中形成双方协调、互补的共进退的关系

因此，要当业务部门的业务伙伴，人力资源在业务部门的HR，就要既能为业务拱火，还要能与业务做伴，一起攻坚拔寨。

你一个HR，如何为业务部门添柴加火，如何与业务一起攻坚拔寨？

很显然，要想成为业务的战略合作伙伴，就需要你这个HR能从人力角度去帮助业务解决问题，达成目标。这样才能让双方形成既是合作又是伙伴的关系。

二、人力资源业务合作伙伴，到底要做些什么事？——合作伙伴也要落地

既然要合作解决问题，自然需要在目标形成统一的认知。才能有效形成互补的战略关系。

因此，对于一个BP来到本部门到底要做些什么？如何才能形成合作伙伴关系？

其实双方应该要有统一认识。才能协调同步。

看过西游的都知道：

唐僧团队五人虽然进入团队的时间不一，但在后续的组织发展壮大过程中，除了赶走悟空那一次，导致业务无法进行，其他绝大多数时候业务都开展顺利没有乱套。

该团队从唐僧一人全职，到与悟空二人分担，再到后续有八戒、沙僧、小白龙的梯次加入，团队壮大。

在此过程中，该团队其实都分工明确，目标明确，将职责按业务需求到分解每个人身上，并一直执行到最后。

形成：团队管理（唐僧）——斗战（悟空）——驮行（白龙）——牵马扶鞍（八戒）——后勤挑担（沙僧）。

终功成名就。

在此过程中，他们的职责是清晰的，而且众人也都是照此执行。因此，才有团队后来的整体成功。

这其中成功的要素有两个：

一个是组织确责赋能明确。

二是成员间相互认知明确。

知道是组织是让做什么的，同时也知道该岗位责任人确实在做什么。

这是一对伙伴间能合作无间的前提——知道对方应该做什么，现在在做什么。

话题中的业务领导与HRBP，他们相互间知道么？同步么？

因此，要想实现HRBP的业务合作伙伴职能。

需要做成两事件：

一个是组织在设立该BP的岗位时，就必须要将BP的从属、责任、职能、业务内容等明确到位，并对组织、业务与HR都必须要让他们认知到位。

二是业务与HR都必须要对BP的岗位存在敬畏的心态。要尊重职责与专业，让其做应该做的事。

另就是，BP要有BP的行为与成果。不然就别怪别人对你指手画脚，做符合别人需求的安排。

三、HR的BP工作，是不是就不含助理业务工作？——其实是包含的

都说BP是来解决业务问题的。那么完成如行政、助理的相应事务，其实也同样在HR的业务范围之内。

但完成这样的业务，在业务领导指派与BP业务落地上却存在性质的不同。

HRBP是企业组织派去到业务部门做BP的。是属于合作者，是伙伴。是要从人力资源业务的角度去解决问题，共达目标的。

因此，HRBP，要做一个真正的BP，一定是要从自我的本职去思考：

“我在这个业务部门，要做什么？要怎么做？做成什么结果？怎样才能落地？”然后才是与业务领导沟通，并落地去做。

也许做的是同样的事，甚至可能结果也相同。

但对于业务领导的助理来说，往往都是在业务领导的领导下做事，在领导的指派下做事。“一般是按照接任务，然后才是考虑怎么做？然后才去做”的流程。

因此，也许HRBP的职责中是含有行政文秘类似的工作内容。但这些内容的出现与落地，是基于BP对于业务部门的业务开展中，看到的应该要提出，并去做的事情。

所以，HRBP应该是一个通才，要能做广义的HR业务。

同时HRBP要有对业务团队的归属感，才能与业务搭档，与团队紧密合作，与业务共成长。共同以业务部门的目标为导向，尽量实现人力资源业务在该业务部门的促益工作，有着大的突破。

所以，本话题中的HR，要想有着真正的BP地位，需要做三件事：

一个是让组织明确。二是让业务与自己都能认知并执行BP业务。三是你要有BP的能力和行动。

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       一、做好眼前助理事：

       业务部门领导之所以安排题主做偏助理的工作原因无外乎两个可能：第一，不知道题主的能力如何，用这些事情来考察题主；第二，HRBP本身的工作并不饱和，为了让这个岗位的工作更加饱和。原因两者有一或者兼而有之——毕竟题主虽然编制上属于人力资源部，但是使用权却属于业务部门领导，这是不争的事实。

        人在屋檐下不得不低头，我建议题主还是做好眼前助理的事情再说后续。

        为什么我要强调“做好眼前助理事”呢？

        第一，完成容易做好很难。

        在题主眼中“微不足道”的部门助理工作看起来容易，其实做好很难，要做好涉及方方面面的能力：沟通能力、协调能力、熟悉业务、练达人情。。。。。。

         为什么完成容易做好太难呢？我给题主举一个例子。

         比如，业务部门会议的协调组织安排，可并不是部门领导发个话就能攒齐人的——别忘了是业务部门，有的人可能会有这样或那样的安排，当业务部门领导问起来会议时间安排的时候，一般助理会这样回答：“X总，您定的那个时间不行，部门老赵、老钱、老孙、老李都说那个时间有安排，参加不了，您再改个时间吧？”

        X总：“那他们为什么不能参加?”

        助理：“这我没问。”

       X总：“那他们什么时候可以参加？”

        助理：“我也没问。”

        X总：“那你回去问一下他们时间，我再来定。”

       以上是一般助理的答复。

       如果是优秀助理呢？一般X总没有问之前，优秀助理就主动找到X总来汇报了：“X总，您之前提到的那个周三下午2点的部门会议，部门老赵、老钱、老孙、老李都说那个时间有安排，参加不了了，老赵是因为那个时间在外地出差参加一个客户的重要谈判、老钱是安排了老客户回访、老孙是预约了新客户的谈判、老李是跟老赵一起去出差——那是个大客户，他俩一起去参加那个谈判。我问了他们可以的时间，周四上午的10点他们都没有安排，我了解到您那时候也没有其他安排，您看会议时间改到周四上午10点可以吗？老赵、老李可以线上参会。”

       X总：“那就改到本周四上午10点。”

       优秀助理：“今天是周一，关于会议主题以及各位要提交的报告要求我已经通知到大家了，周四上午10点之前，各位同事的一页纸报告我会打印好放到您办公桌上。”

       X总：“好，就这样安排吧。”

       肿么样？题主？你自己的做事水平处于什么样的位置呢？我不知道，那还请题主自己对号入座。完成并不是标准，做好才是上行的及格线。

       第二，需要熟悉业务及流程。

       别小看部门助理，要想做好业务部门助理，还需要熟悉业务及流程——这里的流程包括各项管理流程，比如协议审批流程、请款流程、业务报销流程等等。

        熟悉业务及流程不仅仅是做好部门助理工作必须的，这也是在为题主未来职业发展在铺路——毕竟做好HRBP工作也需要了解这些内容。

       第三，需要练达人情。

       不要小瞧业务部门助理，这可不是一般人可以胜任的工作，因为这个位置担负的还有很重要的一方面工作内容就是在熟悉业务及流程的基础上的内外部的沟通、协调，需要出色的协调能力、沟通能力和人情的练达。

       比如对部门内部各位员工的经验、能力、业绩、个性的了解以及跟部门相关的业务部门对接人员的性格了解——好的助理因为对人情世故的练达可以做到“事半功倍”。

       Tips：第二和第三的栗子我就不举了，题主可以想想，自己现状是不是已经达到“做好”的标准，如果还没有达到，那就往“做好”的标准靠拢，毕竟这些也是做好HRBP所需要的。

       二、铺好未来两条路：

        相信事关自己的未来职业发展，题主还在担心中，害怕自己这样被业务领导使用会把自己的HRBP的前途毁了，其实这种担心大可不必，为什么？因为在我看来，你现在的位置很好，完全是“进可攻、退可守”的节奏。

        为什么我会说题主在职业发展上是“进可攻、退可守”呢？在我看来，摆在题主面前两条路：

       第一，“穿别人的鞋走自己的路”——向业务方向发展，做业务——作为未来职业发展方向。

       我给题主举个例子，举我刚入职场不久的例子，彼时我刚读完MBA进入香港某上市地产集团北京总部任人力资源部招聘主管，我们人力资源部跟拓展部是邻居部门，因为我把招聘流程做了调整，部门筛选完的简历我会送到各有招聘需求的业务部门秘书手中递交给本部门总经理筛选——就这样，我跟邻居拓展部门的部门秘书和总经理P总熟络起来。

      P总不仅任拓展部的总经理还是公司老板的特助，拓展部紧挨着老板的办公室，我们人力资源部次之，这种排位看出来他们部门在老板心目中的位置。

       有一天，正好我去送打印好的简历，P总让部门秘书把我请进他办公室，开门见山表示让我去他们拓展部门做业务。

      我：“P总，感谢您对我的信任，我之前没做过相关拓展工作。”

      P总：“没做过，没关系，想做好这个工作并且要出类拔萃，很重要的就是能吃苦，我觉得你具备这方面的能力，你刚来没多久，上上下下各个部门跑了多少趟、用人部门需求怎么了解的，我都有耳闻，我们这个部门就是需要你这种能吃苦的盯、关、跟精神，否则，你以为相关证件办理为什么都能这样顺利？”

       我咽了一下口水：“P总，确实您看人挺准的，我还是能吃苦的，不过我之前就是业务转人力的，人力已经成为我的职业发展方向，您再让我人力转业务，这不又回去了？况且，我读MBA方向还是人力资源方向，而不是项目管理方向，如果我想在地产行业的业务方向发展，肯定当年就不这样选择了。”

       P总认真思索了一下，遗憾道：“可以做投资拓展的人很多，但是有天赋、肯吃苦的不多，刚刚一番话，我断定了你是有这方面天赋的——你对大方向是想得很清楚的，假以时日，前途无量，项目你们W总旗下多了一员猛将。”

       我：“您谬赞谬赞，多谢您给我机会，我现在只是小小招聘主管，只想把自己手边的事情做好。这样，P总，我刚刚把我们部门筛选完毕的简历放在了部门秘书那里，您百忙之中别忘记筛选，多谢多谢！”

       看到了吗？我只是做好了我作为招聘主管的工作就让业务部门的领导看到了我的可用之处，更何况题主现在就在业务部门内部工作，更有机会展示自己的能力，如果做得好，业务部门领导也许会给你来业务部门做业务的机会也未尝可知。

        业务部门领导如果给了到业务部门做业务机会，题主接了顺应向业务方面发展——这就是“穿别人的鞋走自己的路”，毕竟业务部门你占了一个编制，别人就相应少了一个机会。

        第二，“穿自己的鞋走自己的路”——继续把HR作为未来职业发展方向。

         那什么是“穿自己的写走自己的路”呢？就是上面的例子，业务部门领导P总给我伸出了橄榄枝，我还是想以人力资源为个人的职业发展方向而婉拒，那就是“穿自己的鞋走自己的路”。

       Tips2：不管是“穿别人的鞋走自己的路”还是“穿自己的鞋走自己的路”未来题主选择哪条路，做好眼前的事情，才能把未来的路给铺好。

       Tips3：部门助理可不是一般人能做好的工作，提醒题主不要小看这个职位，这个职位你也切莫用“沦为”这个词，轻视可不是好的开头。

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首先是各业务部门的长官要能够理解到位，善于使用HRBP的角色，帮助他进行业务拓展所需要的人力支持；其次，对于HRBP本人来说，最重要的是转变角色，从一个“专业人士”转变成真正的“业务合作伙伴”，就是你的专业知识和技能一定要支持到业务。

但在实际运行当中，HRBP的角色往往左右摇摆，很难找到一个合适的定位。“伙伴”这个词说起来特别容易，但做起来真的没那么容易。有句话叫做“生意好做，伙计难搁”，很多HR说是伙伴，但要么沦为有求必应的保姆，成为秘书或文员一类的角色，彻底失去了HR的独立性和专业支持作用，要么就是很难与业务人员协同一致，起不到应有的“合作伙伴”关系。

总之，HRBP这个角色是很挑人的，既要懂HR专业，也要能够与业务相处和协同，理解业务逻辑、流程和关键细节，否则很难谈得上支持业务。

那么，HRBP的主要工作任务应该是怎样的？

一是响应业务需求。比方说业务要人、要培训，要能够及时满足，源源不断的提供炮火支援，必要时甚至要去充当“业务助理”角色，因为这不完全是一个对内的岗位，而是以客户为中心，尽可能多的参与业务、多接触外部客户。

二是能够赋能。赋能包含了两个层面：一是组织上，在制度和流程设计给业务人员以更有效的激励，更便捷的上升通道。二是培训，给业务人员更多的有效培训，让他们增长技能，形成战斗力，尤其是那种最佳实践和方法论，要源源不断的输送过去，最终为打胜仗服务。

问题是，这么好的HRBP，在哪里找去？有这能力，可能很多直接去干部门经理了。

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立足本职，寻求发展

与题主一样“沦为业务部门助理”的HRBP，应当不在少数，对其职业定位或发展，我是这样看的：

1，立足本职

题主目前的工作如主持会议/整理业务部门相关数据/组织培训/招聘人员/统计绩效成绩等，细究起来，确实与部门助理的工作非常近似。但是，业务领导就这样安排题主的工作，题主如果不接受或服从，并且按照要求完成，显然对自己的稳定性/收入等都有直接影响。

所以，从得失/利弊角度考虑，不管领导安排什么工作，都要想办法保质保量完成好，而且态度/心态上还要保持良好的情绪，如果被同事或领导看出来，也是对自己不利的。

另外，如果要发展，不管是职位晋升，还是知识/技能储备，如果离开本职，是无法想象的。毕竟在八小时内，题主的绝大多数时间是必须为本职服务的，身不由已，即使有不少的空闲时间或业余闲暇，并且有很强的自主学习习惯，但这样的学习，多半也只能通过对知识理论的积累，难以在实操上得到切实的提升，如果还受一些其他杂事/生活方面的影响，这样的学习提升是没有时间/精力保障的。

从发展的基础和持续性来看，也应当是基于本职工作所涉及的方方面面来提升，而不是离开本职而寻找其他方面来发展，比如：现在从事HR相关工作，那么，比较可行的就是坚持HR相关事项，而不是寻找销售/业务/财务等其他与自己专业不相关的去学习和发展，过于陌生的领域，虽然开始时可以有一股热情，但学到一定程度，是难以完全“无师自通”的，还是需要通过实际的工作操作来体会和积累提升。

这样的道理与生存发展基本规律，任何人都是能够理解的，也能够看到身边一些鲜活的例子来说明。

2，熟悉业务

既然80%的工作内容都是业务领导指派，那么，从时间/空间/人际沟通/工作交集等方面，题主与业务同事的交流应当是比较频繁的。

不管是从产品知识/售后服务政策/营销技巧/区域策略等，都可以给予关注，并做好自己的工作笔记。假以时日，题主对业务各方面情况的了解和熟悉，应当是比较全面，而且还有一定深度，如果有心去做的话，可以做到“不亚于领导”的水平。

业务各模块会议/总结分析/存在问题解决措施，题主与各同事/领导的沟通等，充分利用这些机会，可以特意加强自己不曾熟悉或了解的内容。

这是一个近水楼台的机会，题主要重视，不能视而不见或不珍惜，要充分利用好这个机会与平台，真正加强自己在这方面的能力，甚至包括竞争对手在业务方面的状态，以及可以从哪些方面突围/创新等，都可以有自己的独到见解，也可以在其他同行的群平台进行分享，但最好处于保密状态，也要想到这些平台里可能有自己的同事，做好名称/头像的改变。

3，扎实HR

虽然工作多数是业务领导安排，但是，题主办公是在HR部门的场地，这样，平时接触HR各位同事的机会就非常多，而且自己的工作多数也需要与HR同仁们频繁沟通。

结合自己的工作实际，利用各种机会了解熟悉公司在HR方面的各种操作，而不是零零星星的知道或了解。为此，题主就需要用笔记本认真记录下来，包括规划/计划/制度/流程/表单这些，更重要的是平时的实际怎么操作，遇到什么情况或问题时是怎么解决的，日积月累下来，如果有三五年时间，这样的积累也是非常可观的。

我这样一提示，大家是不是觉得非常有内容去做的，即使是HR同仁，包括本职工作者本身，也不一定会那样用心去做/积累和记录，虽然熟悉怎么操作，但不一定“非常系统”，真要将相关专业的东西来问问HR同事，他们也不一定会有多么出色的表现。

当然了，自己不太了解或比较机密的内容，恐怕得请教HR同事了，业余时间在一起玩的时候，或者有时间帮助他们工作时，都是很好的机会。

4，寻求突破

当领导所指派工作/业务/HR等相关事项都非常熟悉，并且多处多次得到领导的认可，甚至还可能获得公司的公开表扬等。

那么，从这些事项可以证明，题主的相关水平和能力得到了不错的发展，已经具备突破和向上晋升的能力，不过，机会/机遇是不是有，公司是不是有这样的职位，是否得到主要领导的认可，这些方面，题主需要做一定的评估，有相当可能性，或者与领导已经答到默契时，就可以提出来了，如果可能性不大，就想办法创造可能性，比如平时表现出想获得更大责任的工作，更想得到领导的更大认可等。

不管是朝HR其他模块发展，还是从事业务相关工作，都是可以的，一看题主的职业规划与爱好，二是在这些方面具备的水平，三是公司或部门的工作需要。

总之，只有具备了相当的水平，提升是迟早的事儿，只是机会与各方面条件具备与否的问题。

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一、问题剖析

       1.中小企业的HRBP，虽然编制在人力资源部，但做的事80%都是由业务部门领导指派；

       针对这一问题，我们需要了解这家公司HRBP岗位的定位是什么，设置的就是要干一部分业务助理的工作吗，那其他的HRBP（如有）也和你面临一样的工作构成吗。如果不是这么定位的，那是因为这个业务领导很强势，硬给你安排了活儿？那对你的考核权限是怎么设置的，是HR上级100%考核，还是业务领导占一小部分，还是业务领导占大头。先把这些问题理清楚，我们就知道目前面临的情况是系统自带的"bug"还是后天人为造成的。如果是系统自带的，那没办法了，很多小公司就是人少活多，一专多能，往好了想你可以多学习业务知识，了解业务，正向回馈你的BP工作；如果是人为的，那你可以和自己的HR上级反馈，寻求支持和改变。

       2.工作内容：A预约主持会议、B整理业务部门相关数据、C组织培训、D招聘人员、E统计绩效成绩；

       讲实话，C、D、E本来就是HRBP该做的，A和B你可以说应该是业务助理做，也可以是HRBP做，通过BP来做，你可以更多地熟悉团队和业务进展，对你的工作推进是有帮助的。当然如果占用时间太多，严重影响你其他HR工作开展那就另说了。

       3.和部门里专职做其他模块的同事差别很大，更像一个业务部门助理。

       其他同事本来就是做模块工作的，比如是COE或者SSC，亦或者是传统六大模块的分工，在你看来他们是更加专业和纯粹HR的事情，但是这是分工不同造成的，他们只需要负责这些工作，在你看来他们轻松，但是他们也有可能只是限于自己的专业，很难有其他的拓展和成长，说不定他们还羡慕你有机会去一线直面业务甚至参与业务呢。

二、建议

       1.首先，明确职业方向。我们需要根据自己的性格、专业特长、兴趣明确自己的职业规划到底是往哪个方向发展，是想做HRBP、还是COE、SSC，这是前提。如果你的规划就是往BP发展，那不要羡慕其他做模块的同事，他们可能只会“闭门造车”，而你可以在一线战斗，成长更快。如果你的规划是做COE、SSC那趁早和HR上级管理者沟通清楚，争取调岗。

       2.其次，积累经验、提升专业。BP的工作是复合型的，你既要对HR各模块的专业知识有较好的掌握和运用能力，同时还要对业务的策略、流程这些了解。所以抓紧时间去补充自己的知识盲点，给自己列一个学习计划，有步骤地、主动地去学习，这里的学习也涵盖了业务的学习，你现在做的会议主持和数据整理其实也是一种学习业务的途径。

       3.工作内容的修正。如果偏业务助理的活儿占用你太多时间，影响了原本重要的HR侧的工作，你可以和自己HR直属上级去沟通，征求他的意见或者助力来改变现状；同时你也可以和业务领导沟通，让他了解HRBP的定位是什么，你怎样开展工作才能充分发挥BP的作用，更好地支撑业务的业绩达成（也就是让他了解你的价值所在，前提是你真的有价值）。而偏业务助理的活儿你可以建议是配置一个业务助理岗，或者是把工作内容分解成几个部分，让部门内的几个同事来分别负责一块。例如会议主持给到业务部门的小赵；数据整理给到小钱；这都是一种方法。对业务领导来说重要的是工作有人干，业绩能达成，至于是谁完成肯定不是最重要的，更何况你作为HRBP的管理考核权大概率在HR部门那边呢，他也没办法完全去控制你。

       4.升级换挡。如果在这个公司你已经积累和学习差不多了，再多干几年也不会有进一步的成长，那完全可以考虑转换一个更大更专业的平台。实话说一般的小公司连传统的六大模块都还没搞清楚，更别提三支柱了，所以想在HRBP上有更多的发展还是要多看看大公司大平台的机会，择机而动，完成换挡。如果成功，你再回头来看现在的困境都不是问题，你也可以有更好地成长。那要如何成功换挡，肯定还是你现在要在目前岗位上多学习补充HR的知识和业务的视角，多参与一些项目积累经验。当然HR的专业积累大多不是靠时间，而是要打开视角，深入专业底层，找机会多和大平台的HR交流，你会发现不一样的专业天地。

       总结来说，面对这样的情况，我们先不要悲观和抱怨，先理清思路。首先看自己的职业规划，明确方向；其次在目前岗位上积累经验、提升专业，干一天就要有一天的收获；再次，工作内容和HR直属上级还有业务部门领导都要去沟通、去影响，减少无效工作；最后适当的机会完成职业转换。

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