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遇到题主这样的问题，至少可以证明，该公司该岗位还是比较有竞争力的，不然求职者也不至于如此这般争取。身处好的平台，疫情时代，定当珍惜呀。
以上问题，今天不妨用“元思维”来分析解决下。
一、定义核心问题（问）
定义核心问题，关键词就是“问”，
爱因斯坦说过：“你定义问题的水平，决定了你解决问题的水平”。
一般我们问问题都是HOW，怎么做？类似题主的提问：我要怎么做？
而关于HOW的问题相对表层，是了解了问题后的解决方法，已然是最后一步，但如果问题的本质原因没有找出来，就开始解决HOW，那只能是治标不治本，或是张冠李戴。
而深入本质的问题，一般都是WHy，或者 WHAT，才能更深入的地理解这个问题的本质原因，
了解以上后，我们来转换本质问题：
为什么不能跟求职者达成一致？因为人事给出的答案不能说服她
为什么答案不能说服她？因为人事给出的岗位胜任力与求职者的现有能力之间差距不清晰
为什么差距不清晰呢？因为岗位胜任力不清晰；因为面试没有按照岗位胜任力来考察
以上，我们用连续追问的方式来探求本质问题，也许题主的答案与我给出的有差距，但是方法是通用的，可以一试。
这样，我们大概可以定义出问题：岗位胜任力是什么？
二、找到本质原因（挖）
我们要透过原因看本质，要透过事物找规律，要透过疑问找到解答。
需要我们去思考的是：这个事情背后的本质是什么？
为什么岗位胜任力不清晰，是因为我们在招聘前，没有完全了解用人需求，没有做好人才画像，。所以在线上挂出招聘信息的时候，用人需求是不清晰的；面试的时候，人事、用人部门不能很好的用胜任力模型来考察应聘者的胜任能力，就导致应聘者觉得面试的时候没考察到位，自己的能力是胜任的，需要再给她一次机会。
三、找到本质解（破）
综合上述，我们很容易得出现在要解决的主要问题是：
做好人才画像，重塑岗位胜任力。再综合分析求职者的能力差距，书面且正式的给予回复。
这里需要注意的是：
一）正式回复，不模棱两可
“我执“是把双刃剑，执着的人可以专心干好一件事，成为可用之大”器“，也有可能成为不知变通的牛，在错误的路上一去不复返。招人大计，另漏一个，不错一人，错误的人在岗位上带来的损失将远远超过缺岗带来的损失。
二）正式不是强硬，做好婉拒措辞
我想这是题主比较犯难的事情，也许你最想要的是这一份措辞。
1、表明立场。女士，经**轮面试后讨论决议，不予录用您任职**岗位
2、有理有据。原因如下：行业经验匹配**；策划专业度匹配**；其他综合能力要求匹配**
3、感谢+抱歉+给予未来机会。感谢您对公司的认可，很抱歉占用您**时间，未来有合适岗位机会一定保持联系等。
四、解决问题（立）
上面，是解决了眼下的问题，对于题主的困惑，本质问题还有待解决
1、做好岗位人才画像，对每一个待招岗位梳理其胜任力模型，这个内容有点多，有需要可参考我原来的文章《招聘高手养成之——人才画像》
2、梳理面试流程，优化面试结构，做好面试意见表。甚至可以细化到面试问题，方便有针对性，且不多次重复的考察应聘者。
3、规范面试流程，从岗位JD，到面试过程，再到录用、拒绝通知，应该有标准的流程，规避法律风险，也为公司树立良好口碑。
今天运用”元思维“（也叫U型思考）来分析问题，最想表达的就是思维方式的重要性，我们的认知决定了我们的成就，与君共勉，一起加油吧！
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谈不上本质问题吧，毕竟这样的候选人并不多~
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