评估员工潜能的“简单三要素”法

作者孙莹大师兄 2019-02-28 15:33 48396

内容来自 2019-03-05 打卡话题

在招聘工作中，或是在企业人才盘点中，我们都会遇到评估员工潜力的问题，由于潜力并不像学历、工作经验、绩效等成绩容易量化，而是由HR自己去判断。那么，作为HR，是否有方法能科学的评估员工潜力呢？如果有，你在工作中是如何做的呢？如果没有，你又对潜力有何看法呢？

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评估员工潜能的“简单三要素”法

岗位评估这个概念，是咨询机构擅长的方向和逻辑。用理论和量化模型堆积起来的咨询方案，在评估岗位的科学性上，也许确实拥有一定权重的“说服力”，但其拥有三个非常难以逾越的弊端，让大部分企业产生“望而却步”的距离感：

第一、昂贵的价格。

目前市面上拥有独立理论模型，并经过验证的咨询公司，总共也就不超过十家叫得上名字。而这些鼎鼎大名的咨询公司，哪怕只是国内机构，其服务费用也是至少以百万为单位计收的；跨国机构就更别提了，不但以美元为标准核算总费用，其顾问落地支持的费用甚至要以小时费用另外给付……这个费用门槛之高，就足以让大多数企业“望洋兴叹”了。

第二、昂贵的时间及管理成本。

无论何种机构，其岗位评估的重要模块都集中在员工“潜能”评估上。好像只有这一类的评估能够量化，方能显示出机构的科学性和专业性。然而针对这种能力的评估，各家咨询机构有个共同的特点，就是“流程堆叠、工具复杂、操作困难、时限绵长”。同时在操作过程中为避免一些分级传达的误差，咨询公司的专家除了要一遍又一遍对实施人和被实施人进行培训或洗脑之外，还得亲力亲为最后的面谈环节。用微薄的人力应对庞大的项目，其时间成本和管理成本的支出，就显得尤为巨大了。因此一个岗位评估项目动辄90天更长的到达180天都是不足为奇的。而现实中又有多少企业愿意用半年的时长，来仅仅做一个看似对产出毫无价值的成本评估项目呢？

第三、效果落地和应用的不确定性。

咨询公司作为第三方服务机构，其最大的劣势就是派驻时长的限制。大部分企业邀请咨询公司参与管理革新项目的时候，往往都是开头“一炮打响”，之后“销声匿迹”。那是因为立项人和执行人不一致，造成的项目落地偏差。即便是有些拿钱不当钱的企业愿意让三方机构成员长期派驻企业，执行人和立项人保持一致了，也仍旧避免不了外来文化和本地文化无法融合造成的冲突。所以，咨询项目在企业管理中，大部分时间显示出了“虎头蛇尾”的状况，这种状况经过企业主的口口相传之后，也让企业家们对于这类项目的引进，有了天然的抵触心理。

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基于上述原因，对于企业内普通的HR工作者们的工作现状，我在以往的工作习惯基础上，给大家讲讲我都是怎么进行员工潜能评估的。

我给自己的办法取了一个很接地气的名字，叫做--“简单三要素”法。

之所以这么叫，是因为这个评估方法，与科学严谨的咨询评估方法相比来说，方式简单，结论也简单。虽然没有办法用那么精准的量表方式展现员工在企业中的正态分布，但对于把控员工管理的方向，也可以给出较为准确的结论。

管理本就是一门艺术，太细致的数据有时候反而会让这门艺术没有了发挥的空间。

好啦，不啰嗦，这“简单三要素”法是哪三要素呢？它们就是“明确类别”、“明确标杆”和“明确工具”。

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第一、明确类别

员工潜能这个词，涵盖的概念广度极大。我这个人有个天生的特点就是“懒”。所以在人力资源管理中，我一向要求员工们学会做“减法”。当我们面对一个庞大不着边际的概念时，需要在里面学会摘出重点，摒弃废品。在做员工潜能评估这件事也是如此。既然是针对企业内部岗位进行潜能评估，那就没必要把所有人类需要具备的优质潜能都评估一遍。这时候，针对某个特定岗位，先核定出潜能评估的重要类别（建议2-4个，最多不超过4个），然后对既定类别同时设定权重，并有针对性的展开评估。

而这类别的设定，要同企业内岗位生涯轨迹和组织绩效提升要求紧密挂钩。

比如：营销类岗位，我们的生涯轨迹设定是从基层向营销管理层晋升发展，目的是增强老员工培育新人的意识，进而提升整体业绩；而绩效提升要求当然是挖掘个人营销能力，保证单人营销指标完成率的持续增长。根据上述两个方向的描述，我们就可以把营销的基层岗位，其潜力评估的类别设定在以下四类--

1、自我驱动力

2、好奇心和热情

3、分享精神和沟通能力

4、韧性和抗挫折能力

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第二、明确标杆

如果说明确范围，是在一大片无边无际的土地上画了一个圈圈框定了活动范围的话；那么我们发现还有一个范围需要框定，那就是--潜力的层级。也就是说，达到什么样的潜力层级，算的上合格，或者优秀？这种垂直高度标的设置，也尤为重要。

有人会说了，潜力这个东西，全凭感性，高低贵贱没法评估，再要深究下去，就必须要借助咨询公司复杂晦涩的表单工具了，应该没有办法可以直接进行人为评估。

其实也未必需要如此悲观。在简单三要素法里，我给出了一个最“傻瓜”的应用思路就是在身边找“标杆”。根据部门内绩效排名，分阶找出不同的标杆进行分析，把这些标杆当做分级定位标志设定，就拥有了一个最基础的分层结构。

比如：还是营销部门，我们把半年内的绩效水平进行分析，业绩最高的3-5名员工设定为高阶标杆，业绩居中的3-5名员工设定为中位值标杆，业绩最末的3-5名员工设定为初级标杆或淘汰标杆。针对我们前面设置的类别分别对这三类标杆进行分析。