作为HR，是否有方法能科学的评估员工潜力呢？

高潜人才，是指高潜力人才。高潜力是相对于现在的能力状态而言，对于他们，也许还没有足够出彩的业绩支撑，但他们已经具备了创造优秀业绩的潜力。对于企业来说，招聘到高潜力人才，是一项战略任务。一家公司如果没有高潜力人才，那企业的持续发展就会受到影响，企业竞争力也会大大下降！所以，招聘到高潜人才，是企业发展的必然要求。识别高潜人才并不容易做到，毕竟，高潜人才的潜力是内在的、没有被发挥出来的。但是，优秀的hr和管理者总能通过独特的方法识别高潜人才。

今天，想跟大家分享，如何识别高潜人才，从为公司招聘到合格的高潜人才。

一、识别高潜人才的误区

很多hr在识别高潜人才的过程中，都会踏入一些误区，具体如下：

1、把高绩效等同于高潜力

过去我们在招聘的过程中，很容易把高潜等同于高绩效，认为在过去高绩效的员工，他将来一定高潜力。其实，绩效看的是过去，而潜力看的是未来。高绩效的人可能高潜力，但高潜力的人，现在未必高绩效。所以，看一个人的绩效高低，并不一定能够识别出高潜人才。就像一个女孩子找老公，男孩子未必现在就很厉害，但是他可能是一支潜力股。

2、对高潜人才求全责备

在面试的过程中，很多hr会犯的错误是对候选人求全责备。其实，招聘不同岗位的高潜人才，需要有不同的标准。但总的来说，只要其符合高潜人才的标准，就不要过于吹毛求疵。有一个朋友，他曾经招聘一个销售经理，这销售经理过往业绩不错，表达沟通能力也很好，但就是书面表达能力很差。他差点就把他给淘汰了，后来他抱着试一下的态度把这个销售经理推荐给领导面试，结果领导复试后，马上通知他上班。现在这位销售经理已经是公司的销售总监了。

所以，对高潜人才求全责备，可能会让你失去一个能够长期为企业发展做贡献的人才。

二、高潜人才识别模型

在了解了识别高潜人才的误区后，我认为，高潜人才识别不能从某一个单位的维度去衡量，而要从思维层面、行为层面、结果层面三个层面去评价。其中，思维层面包括个人抱负、创新思维、归纳思维；行为层面包括好奇心、自我学习、人际敏感；结果层面包括结果导向、高效执行。这3个层面、8大维度，形成了高潜人才识别模型，如下图所示：

三、高潜人才识别技巧

根据以上的高潜人才识别模型，接下来，我来逐一介绍各维度的识别技巧，从而帮助大家更精准地识别高潜人才。

1、个人抱负

个人抱负是个人的志向和理想，个人抱负水平的高低，决定了其行为要达到什么程度。比尔盖茨的个人抱负是：让每个桌面都用Windows；马云的抱负是：让世界没有难做的生意。远大的抱负，会让他们会采取最大最多的行动，这是高潜人才的本质特征。一个人如果对未来没有渴望，你又怎么能奢求他可以做出多大的业绩呢？

如何判断一个人是否有抱负？可以从两点去判断：第一，他们是否有自己的目标与行动计划，最重要的是看他们是否已经行动。第二，你可以看看他过去1年，是否有持续地对自我成长进行投入。有抱负的人，往往不会满足于现状，他们渴望改变，渴望让他们自己变得更好！

2、创新思维

很多人都有复制能力，却未必有创新能力。然而当今世界发展日新月异，如果没有创新思维，高潜力从何而来？也许你可以抄袭一次，但是，没有创新思维，你总有一天会枯竭。  

要判断一个人是否有创新思维，关键是看他是否敢于打破常规，独立思考，不受条条框框的约束。

你也可以问候选人，在过往的经历中，从事某一项具体工作，是否有过跟别人不一样的想法，并付诸实践，且取得成功？

3、归纳思维

归纳思维，就是善于通过已知信息的属性来推导出结论。比如，公司小李以前业绩很好，但近期销售业绩下滑，经常无故迟到，且不听从领导的安排，从中可以归纳出哪些结论呢？最大的可能是小李近期有离职的倾向。也许结论不对，但高潜人才总是能够从零散的信息中，归纳出结论，从而让复杂的事情变得简单。

如果要考察候选人的归纳思维，可以给一段零散的文字信息给候选人，让他试着去进行归纳总结，看看最终的结果，就可以大概了解候选人的归纳思维了。

4、好奇心

一个对世界热情的人，总是对生活中的各种事情充满了好奇心，也正是这种好奇心，能让他能够涉猎更多的知识，从而成为一个涉猎较广的人。

好奇心的大小表现为多方面。有些人关心的事务很窄，说明他的好奇心偏小；有些人则对任何事物都想一探究竟，说明他的好奇心很大。

要判断一个的好奇心大小，关键看他对待一件事物是否有两个行为：第一，对待新事物的态度，如果他只对自己自己的“一亩三分地”感兴趣，说明他的好奇心是比较小的；第二，对待跟自己有密切关系的问题是否有“打破砂锅问到底”的行为，他总希望能够弄懂问题背后的逻辑。

5、自我学习

自我学习是21世纪个人发展的必备能力。如果没有自我学习能力，一个人很快就会被淘汰。高潜人才就更需要这点。

自我学习能力，在工作和生活中的表现是，面对一项不懂的任务或一个问题，是否会自我去了解、弄懂并寻找方法解决，从而能够习得新技能。

判断一个人的自我学习能力强弱，你可以问他一个问题：面对一项新任务，他是如何来完成的？

一般自我学习能力强的人，都能够通过各种方法，习得各种经验，顺利完成新任务。

6、人际敏感

高潜人才，需要洞察人性。在现实工作生活中，人与人的交往频繁，几乎所有的工作，都要靠团队来完成。如果你要有很好地发展，那你必须加强人际敏感性，建立良好的人际关系。

判断一个人的人际敏感，主要看他是否高情商。从与他沟通交流的过程中，他能够敏感地感受到你的情绪变化，并具有同理心，能够和你达成良好的沟通结果。

你可以问他一个问题：讲一件你和领导有分歧的事情，你是如何处理这件事的？

7、结果导向

结果导向，是指在工作中无论做什么事情，都要考虑希望实现什么样的结果。

企业要发展，就要看结果。没有结果的企业，很难长期生存下去。所以，作为高潜人才，就必须要有结果导向。

在面试的过程中，你可以问候选人：举一个例子，说明他在过往的工作中，遇到很多困难，但最终克服困难，取得成功。

具有结果导向倾向的人，不管遇到多大的困难，心理始终装着要实现的结果，从而能够克服一切困难，获得自己想要的结果。

8、高效执行

高效执行是结果的保证。高潜人才，都具有高效执行力。

高效执行不仅仅是将方案执行下去，而且要高质量地取得成功。

你可以问候选人一个问题：举个能证明他高效执行力的例子。

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上一篇卡文，写于2019年1月31日，至今已过32天。人生便是如此，在江湖，身不由己。回首问问：时间都去哪啦？

春日暖暖，看到卡文的题目，想起了许多事。于是，决定写一篇吧。我知道，我的观点，向来并不怎么合群，但也寄希望于，有些茅草，能从中获益。

~~~~一休哥来啦！！~~~~

（1）

~~决定自身地位的，是内力和情商~~

我曾在多篇文章中，把个人的综合能力（即六个基本能力）比喻为一个人的内力，当一个的内力到了一定程度，可以摘叶飞花，伤人于无形。如《天龙八部》中的扫地僧，不用任何招式，便击败收服了四大高手，要知道，萧老爷子和幕容老爷子，都躲在藏经阁，偷学各种少林武功几十年，不得不说内力和招式皆绝，但到头来，还是比不过扫地僧的几个眼神。那么，是不是招式或兵器不重要了呢？自然不是，张无忌学了九阳神功，也推不开封住出口的巨石，但当他学了乾坤大挪移之后（内力强，便能学得更快更深），变轻松移开了巨石。招式如是，兵器也是，孙悟空没了金箍棒，猪八戒没了钉耙，一样急得团团转。因此，招式和兵器，也是必不可少的，至少在你的内力还不到登峰造极之前。

而于情商而言，大家都知道其重要性，情商如内力一样，决定我们自身的地位。如韦小宝，武功一般，也只有一把小匕首，其他的，只能靠情商，却能混迹江湖、左右逢源。因此，内力与情商相辅相成，它既决定你自身，也决定了你职场、人生的的地位。（想起和小白讲过一节情商课，愿这节课能为你们带来不同江湖地位。）

（2）

~~决定自身价值的，是定位和输出~~

前些时候，我分享了一节职场感悟的课，其中的四个关键词，便含了“定位”和“输出”。但于这篇文章而言，这里的定位，是特指ＨＲ如何去定义人才，在团队中去判断一个人是否是人才，不在于他本身拥有多少综合能力和专业知识，而是在于他是否有合适的平台、岗位、职位，并在这个平台上，输出超乎组织预期的价值。如三国演义中的徐庶（徐元直），那是一等一的谋士，初辅刘备，节节取胜，帮实力薄弱的刘备，在新野站稳了脚跟。然而，当徐元直被曹操逼去曹营时，却一生不为曹操献半计，甚至在赤壁之战中，徐元直识破庞统的连环计，也不说破，不顾百万曹军的生死，而是求得一计，安然而退，作壁上观。因此，在曹营的徐元直，已不是“人才”，反过来只是个无用的摆设罢了。反观王阳明，龙场悟道之后，作为书生，却在一生数次的清叛扫乱中，建功立业，输出了别人叹服的价值，流名青史。

定位，于自己而言是个人修炼的需要，于HR而言是甄别人才的需要；而输出，才是决定自身价值、才是HR衡量人才的重要维度。

（3）

~~决定自身高度的，是胸襟和情怀~~

人必须有情怀，正如人必须有梦想。情怀与梦想，引领我们前进的方向，也决定我们自身发展的高度。马云，是一本读不完的励志书，当马云提出自己的梦想愿景时，也曾被别人当做笑话，一个什么都不会的马云，就这样凭着情怀，带领一群什么都会的志同道合者，创造了阿里。又如刘备，一个买鞋的中年人，在乱世，没实力没背景，武不如吕布，谋不如曹操，一生只会喊“匡扶汉室”的口号，浪迹半生，最终却三分天下。或许刘备真的什么都没有，只剩下了情怀和梦想，到处寄人篱下，到处哭诉，却独得卧龙凤雏、五虎上将，最终留名青史。还如毛主席，一生不拿枪，却解放了全中国，伟人的胸襟和情怀，永远值得钦佩和敬仰！

似乎，以上这些跟人才、专业、能力并不怎么相关，但却关乎命运，那么，又是什么决定了命运呢？

（4）

~~决定自身命运的，是自己和机遇~~

斯坦福大学的人生设计课一直强调：没有人可以设计你的人生，你的人生必须由你自己设计。

从我们懂事开始，便面临各式各样的选择。小时候，父母亲朋会帮我们选择；而后来长大了，更多的是自己选择。因此可以这么说，命运源于自己的选择，源于自己的取舍。

时间于每个人而言，大致上是公平的，一样的24小时，一样工作8小时，一样的下班时间，有人选择了玩游戏，有人选择了交友娱乐，有人选择了学习充电，有人选择了睡一个懒觉。看似平淡无奇的区别选择，却成就了不一样的人生，怪谁呢？

“机会选择有准备的人”，这是一句大家都懂的大道理，这也是一句很多人不懂得珍惜和重视的大道理。人生的机遇，总来得很突然，只要错过一个，则可能接着错过后面所有的机遇；同理，只要把握住一个机遇，则可能接二连三，幸运总喜欢卷帘有准备的人。因此，在感叹别人好运气的时候，更应该反思为什么自己没这个运气呢。说白了，机遇来了，你没有准备好；你准备好了，机遇还在路上呢！

天生我材必有用，人人都是人才，只要用对了地方。而于自己而言，人生需要创建人生指南针，让自己在对的方向上有多种可能的选择，输出自身价值，实现自己的梦想。

而于HR而言，对待人才，首先是要尊重人才，其次是识才，再者是用才。不要随便给人才贴标签，而是擅于甄别，我劝天公重抖擞，不拘一格降人才！是伯乐还是屠夫，其实也取决于HR自己。

你的收获，便是乐事~~云舞一休

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题主的问题较为模糊。我们先梳理一下。

首先，未来是什么场景？我们假设一下。

1）人力专员胜任本公司人力经理。

2）人力专员胜任财务经理。

3）人力专员胜任任何公司工作的任何职位。

在这三种不同的情景下，需要这个人有不同的潜力。

所以问题就来了，这个潜力是基于固定场景的潜力还是非固定场景的潜力？

倘若是基于固定场景的潜力，那么，用胜任力测评，访谈法，等现在的评定方法就可以。测评方法的原理是，基于现在的能力判定未来的能力。我之前写《行为面试法解析》，分析了行为面试法是基于过去的行为来判定未来的行为，胜任力测评是基于现在的行为来判断未来的行为。也就是说，这不是一种潜力测评，更像是一种能力推测。

胜任力测评的原理是，研发团队提炼优秀的人员的在不同的胜任力情境下的思维模式和行为模式，再变成迫选题式的问题（就是必须从几个选项选一个所谓的正确答案），设定标准，由答案的符合度来判定被测评者是否具备对应的思维和行为模式。在这种原理下，让人力专员去做做管理人员的测评题，或者所谓的高潜人才的测评题，倘若得到高分，单纯从测评结果来看我们就认为他具备了能胜任更高级别工作的潜力，再结合访谈判断他的意愿，动机等等。就可以给这个人初步判定为高潜人才。有没有道理？有。准不准?难说。但是参考价值是一定有的，测评是专业的工具之一，绝不会100%准，但一定有其价值。

所以题主问这个问题的目的是什么？你是要判断这个人，还是判断他跟工作的关系？如果题主是想判定一个人能否胜任企业给提供的晋升空间，那么应该围绕着这个人的晋升通道，不同层级的胜任力和其本人职业生涯的契合度来判定（在不同层级的三匹配），就可以了。这实际上并不完全是这个人全部的潜力或者能力。比如这个人因为情商或者品德原因把家庭关系处理的一团糟，妻离子散，无心工作，提出辞职，是不是证明我们对他的判断出现失误？

到底什么是潜力？

潜力就是一个人是否具备让自己在未来变得更优秀的能力。能力是有边际的，一个人不可能什么能力都具备，然而能力也有大小，具备1种能力和100种能力是不同的，所以提升能力又分为在某个领域不断的提升，比如爱因斯坦对于现代物理学；或者在多个领域进行提升，比如笛卡尔在多个科学领域的优异表现。

这种能力可以评测吗？我认为有些能力和天赋可以作为判断的依据，但是没有办法评测精准。哪些能力支撑一个人可以不断的变得优秀，表现形式如何？

1.智商。

现在大家都说情商，没有人都说智商了，普遍的说法是情商比智商重要，戈尔曼可以这样说，因为他的智商肯定不低，别人跟着他说，你也这么说，只能说明你不了解智商是什么。

什么是智商？

20世纪初，法国心理学家比奈（Alfred Binet，1857年-1911年）和他的学生编制了世界上第一套智力量表，根据这套智力量表将一般人的平均智商定为100，而正常人的智商，根据这套测验，大多在85到115之间。智商主要靠遗传，但是人的智力肯定不是一成不变的，它随着年龄的成熟而发展，因教育和训练而改变  。由于先天多种因素，人的智力发育会有所不同。通过一系列标准测试测量人在其年龄段的智力发展水平，它必须与灵商（SQ）配合运用才行。它是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。智力表现多个方面，如观察力、记忆力、想象力、创造力、分析判断能力、思维能力、应变能力、推理能力等，其包括文商（CQ）。当前认为智力由三种能力组成：短期记忆力、推理能力和语言能力。

后来，特曼教授把这套量表介绍到美国修订为斯丹福-比奈智力量表，并用心理年龄与生理年龄之比作为评定儿童智力水平的指数，这个比被称为智商，用公式表示即是：IQ=MA（心理年龄）/CA（生理年龄）×100。人们称这种智商为比率智商。

我个人认为，智商高的人情商不一定高，但是智商低的人情商高不到哪儿去。真正优秀的人智商和情商都很高。

举例说明

有一个人是弱智，智商只有40，情商很高，另一个人智商跟爱因斯坦一样是160，情商很低，你认为哪个是高潜人才？哪个没救了。事实上，那个弱智的情商绝不可能高。智商高的人，情商未必高，但是智商低的人，情商高挺难的。

为什么？我们现在知道智商是什么能力了。再看看情商意味着什么。

戈尔曼和其他研究者认为，情绪智力是由五种特征构成的：自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人情绪和处理相互关系。

好了，我们可以做情景假设了。

假设：同事对你不友好，情商高的人可以感知对方的情绪，同时调整自己的情绪来应对。但是，情商高的人知道对方为什么对你不友好吗？情绪智力里不包括这个……所以情商高的人拼命的调整自己，但是不管用。

智商高的人呢？观察力、推理能力、分析能力、思维能力，可以帮助我们判断对方的动机、三观、利害关系，来判断如何与对方相处。智商的用处最少是可以让我们从因分析到果，从果分析到因。

类似于《情商就是好好说话》这样的书很多，我觉得有点坑爹，换个场景换个人还能这样说话吗？智商不在线的话，你真的知道你为什么不会说话，又应该如何说话吗？不可能，你连基本思考推理的能力都没有……

还有更关键的一点是什么呢？

教情商的老师很多，你见过教智商的老师吗？研究结果表明，智商基本是遗传的，情商后天是可以训练的，但是情商也不是所有模块都可以后天训练，比如同理心跟原生家庭小时候的教育有很大的关系。远古时代需要情商吗？很少，人类只需要恐惧，等几种少量的情绪，情绪能力对人类的意义在于生存，人类的情绪能力是随着人类社会的复杂性而扩充的。更多时候是为了适应现在人类社会而进行自我管理和人际交往的一种工具。情商会影响智商的发挥，但是我个人认为，智商对情商的影响更大。实际上戈尔曼是一个学者，学者对智商的要求非常高。所以智商是情商的基础。

测评智商有很多测评工具，比如门萨，这个是可测的。但是，并不是说智商越高未来的成就越大，它是一种能力，会不会用，用在什么地方（比如高智商犯罪）都是问题。但是高智商的人比低智商的人在这个维度具备的潜力自然要大的多。

2.情商

我认为自我意识是情商的基础。情商里对潜力影响最大的部分就是自我意识。

自我意识就是自己认知自己的能力，一个人完整的掌握了自我意识的能力，把认知自己做了完整的练习以后，才有可能去认知别人。如果一个人连自己都不了解，那么更不可能去认知别人。一个人对自己有正确的认知，才会给自己正确的评估，知道自己哪里不优秀，给自己做出改进计划。我对自我意识研究的比较透彻，但是懒得写……别咬我……要讲明白很麻烦。可以推荐本专业书给大家，上海教育出版社的《归因理论及其应用》，作者刘永芳教授。挺枯燥的，没耐心的就别买了。

自我意识并不是简单的最自己的认知，实际上，是有详尽和专业的分类的，就是对自己的认知应该包括哪些部分。摘抄一段。

自我意识是对自己身心活动的觉察，即自己对自己的认识，具体包括认识自己的生理状况（如身高、体重、体态等）、心理特征（如兴趣、能力、气质、性格等）以及自己与他人的关系（如自己与周围人们相处的关系，自己在集体中的位置与作用等）。自我意识是具有意识性、社会性、能动性、同一性等特点。自我意识的结构是从自我意识的三层次，即知、情、意三方面分析的，是由自我认知、自我体验和自我调节（或自我控制）三个子系统构成。自我意识的形成原理包括：正确的自我认知、客观的自我评价、积极的自我提升和关注自我成长。人生不同的发展阶段，其自我意识的形成各有特点。

自我意识并不只是一种觉察，而是一种能力。人如果对自己不否定，便不会成长，可是否定自己是痛苦的，如果对自己一直否定，便会得抑郁症。想要有良好的自我意识，需要有莫大的勇气和无上的智慧。

情商高的人对潜力有什么就不用说了吧……主要是自我意识对潜力到底有什么用呢？

自我意识好的人有良好的思考和反省的习惯，三省吾身，向内思考，有这种良好习惯的人，才会时时进步。

3.心智模式

心智模式又叫心智模型。所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。

心智模式有以下七个特点：

1.每个人都具有心智模式。

2.心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论。

3.心智模式是指导我们思考和行为的方式。

4.心智模式让我们将自己的推论视为事实。

5.心智模式往往是不完整的。

6.心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化。

7.心智模式往往会比其有用性更加长寿。

其实第三条我是想写思维的，思维才是人最本质的区别。但是我没有时间展开写了，就改成心智模式罢。心智模式是思维的结果。

心智模式是由一个人的三观、认知决定的，概括的说就是你对世界的认知、考虑问题的角度方式和做事的方式。心智模式一个人所有思维，包括底层思维、发散思维、创新思维等多种思维的具现化。心智模式会决定一个人的行为。有些人的心智模式在15岁的时候就塑造完了（他的自我意识可能也塑造完了），你会发现他很固执拒绝改变，这种人的潜力自然是用完了。而有些人到70岁心智模式还没塑造基本成型，比如妈宝，这种人的心智模式不够用……

人在成年以后，需要一个基本成熟的心智模式，有自己一套适应社会的思维和做事方式，同时心智模式又是开放的，不能固化固执，不断的完善，这样的人，自然是更有潜力。

写到这里，今天要写的就暂时写完了。一己之见，欢迎讨论。

另外我很多地方都没有展开写，自己也有意犹未尽的感觉，这几天太忙了，这篇文章也是赶出来的，抱歉。还是欢迎讨论。谢谢。

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“洋葱模型”可以让我们看出员工的深层素质即潜能；评价中心是一种测量潜能的综合评价方法，工作中我们经常使用。

美国学者R.博亚特兹（Richard Boyatzis）和斯潘塞（spencer）等人对麦克利兰的素质冰山理论进行深入的研究后提出了“洋葱模型”。

洋葱模型把麦克利兰对素质划分的六个层次分为三类，即把胜任素质概括为层层包裹的结构，该模型中最核心的素质是特质和动机，中间部分是社会角色、价值观和自我概念，洋葱表面是知识和技能。洋葱模型中的素质越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和培养。

评价中心技术（Assessment Center or Development Center），是指运用多种人才测试工具，以及定性与定量相结合的方法来评价被试者的素质特征和发展潜力的过程。借助评价中心技术加上“洋葱模型”，在招聘工作中，或是在企业人才盘点中，我们就可以像剥洋葱一样测试员工的潜能。

评价中心技术的应用，国外来说，1929年，起源于德国心理学家挑选军官的多项测评程序。中国来说，公元前21世纪，始于尧对舜的德才考查，以及《史记·孙子吴起列传》吴王考查孙氏，唐代武举外场考试。目前来说，汽车驾驶员执照考试，国家公务员选拔考试等运用的也是评价中心技术。

评价中心是多种测评技术和方法的综合体，从测评形式看，广义的评价中心包含心理测验，如被试者的人格、能力和职业兴趣等特质；面谈，结构化面谈和非结构化面谈等；投射测验，评估被试者的深层次人格特质、价值观、动机等；情境模拟法等。

评价中心中比较经典的情境模拟技术有无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、文件筐测试等；另外其他的情境模拟技术有案例分析、模拟面谈、演讲等，它们在测评中使用的评论是不相同的。

举例说明：无领导小组讨论

我们在工作中经常用到一种情境模拟的、针对集体进行测评的方法，即无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion，LGD）来选拔候选人或者测量员工的潜能。即将一定数量的被测人员（5～7人）集中起来，在不指定领导者、被测人员地位平等的情况下，让其就某一问题进行自由讨论。

LGD主要运用于测试被测员工的语言表达能力、沟通能力、分析能力、计划决策能力、说服能力、团队领导能力、协调组织能力等。

工作中我们运用无领导小组讨论对各被测员工的表现进行评估时，主要从以下五个方面进行考评。

1．被测人员参与有效发言的次数

在讨论中，被测人员应当主动发言，阐述自己的观点。但是，并不是所有发言都被视为有价值的，只有符合特定的标准或者被其他小组成员所接纳的才能作为有效发言。最终，测评者也是以被测人员的有效发言的次数为考评依据。

2．被测人员是否善于提出新的观点或方案

被测人员虽然能够积极主动表达自己的想法或者建议，但是所提出的建议是被众人所知或是对小组其他成员所提出的方法的扩展或补充，表明被测人员的思维能力或创新能力较差。

3．是否能够缓解讨论的紧张氛围并调解争议

被测人员能否找到有效途径来平息小组的纷争，促进开放的、支持性的、凝聚的团队氛围的建立，推动小组为实现小组目标形成统一意见。

4．是否能够大胆提出与别人不同的看法

在讨论中，被试者为取得小组其他成员的认同，通常会主动迎合他人的观点，但是他人观点可能是错误的。这就可以考查被试者能否提出新颖、独到的观点或见解。

5．是否能够尊重他人并有效说服别人

被试者能否主动倾听他人的见解，在别人发表意见是认真聆听，不随便打断，并及时给予回复，如点头、微笑等。被试者语言表达自信、有力；能够通过语言或行为引导他人认同自己的观点或者想法。

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文|任康磊

有人说：高潜质人才可以发现，但是很能被培养出来。因为你可以传授技巧，但是你没有办法传授品格。对这种观点，我是赞同的，对于大部分企业来说，所谓的高潜质人才，其实是由人才的基本素质决定的，比如人才的智商、情商、动机、价值观，而不是靠企业的培养就能培养出来的。

另外，所谓的高潜质人才能不能发挥他的高潜质，和环境也是有很大关系的，而不是完全看这个人才的个人素质。有很多人才在某一个环境中是超级明星，闪闪发光；换一个环境，就会变成一颗流星，而且还是脸着地那种。

比如，在美国的华尔街，股票分析师在投资银行之间的跳槽是很方便的。方便到什么程度呢？一个股票分析师只需要在办完离职手续之后，把他的笔记本电脑和私人用品装进箱子里，乘电梯下楼，走到华尔街的另一个楼面前，座电梯上楼，5分钟后就可以在一家新公司的相同岗位开始工作了。

这个人工作的物流环境相似，工作内容几乎相同，分析的领域和原来相同，分析的公司和原来几乎一样，甚至连主要客户也和原来相同。但是他到了新的公司之后，却有可能绩效变差，而且可能会永远回不到曾经的水准。

为什么会这样的呢？

因为人才可能是优秀的，但是环境不同。绩效（performance）不仅和个人素质（people）有关系，还环境有关。这里的环境可以分成4P，流程（process）、平台（platform）、产品(product)、办公室政治（politics）。个人（people）离职，只能带走自己，带不走环境的4P。

所以，我们在追求找到高潜质人才之前，关于环境的这些因素我们同样应该注意。抛开环境，我们说回到高潜质人才身上。高潜质人才都具备怎么样的认知呢？这里可以分成五类。

1.元认知能力（MetacognITion）

元认知能力是由美国心理学家弗拉威尔（J.Flavell）在1976年在《认知发展》一书中首先提出来的。元认知是关于认知的认知，是个体对自己的认知加工过程的自我觉察、自我反省、自我评价与自我调节，通俗地讲就是对于自我的认知过程的思考。

元认知能力强的人，通常的表现是学习能力很强。因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在自我思考和自省后快速产生优化过的学习策略。

2.逻辑思维能力

逻辑思维是人们在认识事物过程中借助于概念、判断和推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。只有经过逻辑思维，人们才能达到对具体对象本质的把握，进而认识客观世界。

逻辑思维是考验一个人基本工作能力的必备要求，如果不具备合格的逻辑思维能力，就会导致主次不分、条理不清、前后矛盾、重复阐述以及概念混乱等多种问题。

逻辑思维强的人在生活中一般表现为语言流畅、前后照应，能够使自己的论点自圆其说。这是因为语言是思维的表现形式，清晰有条理的思路自然可用语言表达出来。

3.沟通表达能力

双方信息不对称的沟通现象在工作中也很常见，尤其是团队合作或者上下级之间。如果彼此都能用最简洁的语言解释复杂的问题或者描述一件事情，可大大提高工作效率。

选用简洁的语言，至少说明说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达；很多专业用语和词汇其实是专业人士直接沟通的“工具”，当面对的听众不是专家的时候，用这些“工具”解释就不太合理。这样对于说话者的表达能力的要求就更高了，对于沟通能力的要求也更高。

4.高情商

情商这个词来自丹尼尔•戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》。这篇文章研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，作者发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。

在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。按照情商的五项标准，情商高表现为有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度；善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长；追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心；善于社交，能帮助领导管理团队，调动人脉资源。

5.多元思维

很多高手都拥有多元思维。他们不固执，总是对于自己不了解的领域谨慎发表观点；能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点无碍于自身行事；不会执迷不悟或固执己见，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够接受并改正。

关于这5个方面，HR可以在人才测评的时候，通过笔试或者面试设置相应的题目测评人才。

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  如何知道员工明天或未来的能力、水平？这是HR或老板都非常希望了解的，我认为，这里有一定的脉络可循，只需要坚守“分析、讨论、总结、试点、修改”十字方针即可，不信，请看：

1、把结果倒着分析

  我们可以将45-60岁左右的员工作为分析对象，分别取不同职位3名人员，同职位3名人员由业绩优、中、差构成。

  由于这个年龄段的员工几乎没有多大的升职空间，把他们的一些素质特征作为分析研究，是非常有价值的。

  这些素质主要指：肌体健康、心理健康、业绩结果、工作主动性、创造创新、待人接物、交流沟通等，当然，还可以在这些素质下面再设置一些子素质项目，以便更能清楚的呈现该项目特征。比如：肌体健康，可以设力量、柔韧性、耐力、睡眠、病史等。

  这样，我们就可以得到不同职位在以上各素质项目的特征。当然，如果分析样本更大，或者分析次数更多，那么，得到的特征描述（不管是量化或定性）就更准确，至少是适合本企业的实际情况。

  这项工作，如果现在从零开始做，也许要花一些时间。如果平时稍加注意，或留心整理总结，也许一年半载就有结果。

2、按职位组织讨论

  得到的各岗位素质特征，还需要进行梳理、归类。

  特别是需要倾听管理人员或专家的建议，可以召集各层级员工讨论，让他们提提意见。这样得到的结果更全面。

  当然，各项素质并不能平均对待，可以按不同岗位给予不同的权重。

3、用表格总结特征

  经过多次分析、讨论后，各岗位的素质特征就可以整理总结出来，建议用表格的形式来呈现，这样更能一目了然，即使不是HR人员也能看懂。

  这个总结，就可以称为“员工潜力参考表”，也就是说，我们可以用此表呈现出来的一些特征来框算年龄更小的员工，是否具有这些特征，具备某职位特征的大部分，就容易出现某种潜力或结果。

  这也算是预测某员工未来潜力情况的一本简要字典，也就是我们通常所说的“潜力模型”。

4、小范围试点

  素质模型基本建立起来后，就可以在小范围内进行试点跟踪观察了。比如：我们可以选取新入职员工进行观察。

  即，入职时，对他们进行各项素质分析，然后查看“字典”，依照最接近的某岗位进行观察，等半年或更长时间看看结果。如果出现偏差，或产生某些新情况、新素质等，就详细记录下来，或者“字典”中某些素质不完全适合企业发展，组织相关人员分析讨论，是否有必要增删“字典”中的内容。

5、根据需要修改

  变化是无常的，企业的发展必须适应各种变化，人才潜力的评估，也必须顺应时代和企业实情。所以，每年对“字典”进行诊断，根据平时搜集到的各种意见，就可以对“字典”进行扩展、增删等，三五年过后，适合本企业员工潜力评估的科学“字典”就会日渐完善。

  当然，如果企业职位、项目、行业等变化了，相应的“字典”内容就会随之完善和调整。

  对员工未来潜力进行评估，并不是一件容易的事，正如中医一样，虽然有几千年流传下来的经典医著，但自然、气候以及我们生活的环境、食物、药物、心情、心理等都在不断的变化，在那些医著里也许难以找到这些“变化”背后的答案，于是，难免对付不了我们认为的某些杂病、偏疾。

  同样，那些“字典”里的老素质特征，能否完全重叠的框定新生代员工，显然是有一定问题，所以，这个“字典”并不完全适合每一个员工的评估，还需要实事求是不同员工不同分析和对待，正如中医里的“一人一病一治”。

  也就是说，总结出来的“字典”，对员工潜力评估虽然有很大的指导意义，但不能盲目全信，相反，也不能因为不能准确评估某员工，就全盘否定“字典”的强大作用。

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  在招聘工作中，或是在企业人才盘点中，我们都会遇到评估员工潜力的问题，由于潜力并不像学历、工作经验、绩效等成绩容易量化，而是由HR自己去判断。那么，作为HR，是否有方法能科学的评估员工潜力呢？

  所谓高潜人才，四字概括，就是未来可期。他当下的表现不确定（一般也都是良好及以上水平），但是可以慢慢走向卓越，能在公司承担重担（一般也都是管理者角色）；

  关于高潜的量化

  潜力：

  一个人有没有潜力，是否可以看出来？

  我的观点是可以的，不排除失误，但做了总比不做好。

  举个夸张一点的例子，在各大风险投资人眼里，投资一个企业很重要的因素是投资这家企业的CEO，那么企业有没有潜力是不是变形成为CEO个人有没有潜力？那如果潜力是看不出来的，风投这么傻咧咧的就把钱投资进去么？

  潜力不像角色，不是绝对的，而是相对的。就像矮子里面拔高个，潜力也类似，在公司中，只要证明我的潜力优于别人，那我就是高潜人才。

  潜力是抽象的，那要怎么量化？

  时间也是抽象的，那要咋么量化？不要小瞧科学的泛用性，不就有人设定了按照太阳公转和按照月亮的公历农历。只要大家共同认可的量化方式，就会设定了科学的量化方式。潜力自然也是，只要行业内普遍认可的维度，自然可以当做潜力的维度来挖掘。就好比有熊在追，能跑赢其他人的，就是高潜人才。

  那么哪些维度指标会对未来表现有明显的影响，我个人认为合益集团（HayGroup）的高潜特质能够充分反映：

  高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物。

  高度的跨领域思考能力：以更宽广的视野看问题，引入新的观点。

  高度的社会洞察力和同理心：准确理解他人的想法和立场。

  高度的韧劲和情感成熟度：将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力。

  说一说相对粗糙的评估方法：

  1、前提，是要做人才盘点的时候，才会有潜力维度，一般情况下，看绩效即可，并且潜力是用来评估可否胜任管理岗位（相对通用）的，如果是专业路线的潜力，比如是否有成为技术专家的潜力，请找专业的顾问团队。

  2、维度权重分布，对公司高层进行沟通访谈测评，确定管理层独特的胜任力及权重，咨询老板，微调权重的分布；

  3、冒泡排序法：讲后备梯队的同事放到一起进行排序，两两比较，评审团进行评审，胜者往上排，败者往下排，直到确定座次排行。

  4、结合权重，进行数量量化，最后每位同事有相关的分数，能大概体现个人的潜质又不至于与公司实际需求想脱节；

  5、进行高潜人才的胜任力补足培训及管理授权，要让人才盘点用起来。

  如果觉得还是很复杂，其实还有更加常识性的判断方法（信效度不高，但很省力）：

  1、学历：高考胜利，就赢在起跑线上，考研胜利就锦上添花，学历不能代表全部，但是能说明大部分问题；

  2、绩效走向：绩效结果是一直往上走的，也是侧面验证潜力的过程；

  3、闲暇时间的利用：如果能挖掘员工平时都在充电，随时做好上场准备的。比如还是HR就开始看HRBP、OD相关的书籍；

  4、家里是不是有矿：先别笑，这个虽然不通用，但是会影响很多行为表现，家里没有什么压力的员工，对于职场成长的自我要求一般弱一些。

  还有其他种种生活迹象，就是其他员工不会做或者想不到的，他会去做，并且肉眼可见的想要提升和自我成长的欲望，潜力通俗的判断真的不难，因为参照物太明显。拿HR举例，我身边很多HR，做招聘就只做招聘，问一些绩效相关的事情，支支吾吾说不清楚，那请问如果领导需要提拔人才，会选择这位同事么？这个现象本质上还是求知欲和进取心的问题。

  因为潜力是对比出来的，正迎合了一句话：全靠同行的衬托。

  那么潜力是固化的么？不是，3分天注定，7分靠打拼，这种胜任力维度的潜力，也算是另外一种条条框框，只要改变自己，也能变成领导眼中的高潜人才，推荐几本书，希望能在看完书之后应用到日常工作和生活中：

  高度的好奇心和学习能力：《压榨式提问》、《刻意练习》

  高度的跨领域思考能力：《六顶思考帽》、《金字塔原理》《学习型组织》

  高度的社会洞察力和同理心：《情商》《同理心》

  高度的韧劲和情感成熟度：情绪管理类、挫折管理类、鸡汤文、成功学；

  点一波关注掌握一些职场规律，欢迎留言讨论，让自己要越努力，越幸福鸭！

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岗位评估这个概念，是咨询机构擅长的方向和逻辑。用理论和量化模型堆积起来的咨询方案，在评估岗位的科学性上，也许确实拥有一定权重的“说服力”，但其拥有三个非常难以逾越的弊端，让大部分企业产生“望而却步”的距离感：

第一、昂贵的价格。

目前市面上拥有独立理论模型，并经过验证的咨询公司，总共也就不超过十家叫得上名字。而这些鼎鼎大名的咨询公司，哪怕只是国内机构，其服务费用也是至少以百万为单位计收的；跨国机构就更别提了，不但以美元为标准核算总费用，其顾问落地支持的费用甚至要以小时费用另外给付……这个费用门槛之高，就足以让大多数企业“望洋兴叹”了。

第二、昂贵的时间及管理成本。

无论何种机构，其岗位评估的重要模块都集中在员工“潜能”评估上。好像只有这一类的评估能够量化，方能显示出机构的科学性和专业性。然而针对这种能力的评估，各家咨询机构有个共同的特点，就是“流程堆叠、工具复杂、操作困难、时限绵长”。同时在操作过程中为避免一些分级传达的误差，咨询公司的专家除了要一遍又一遍对实施人和被实施人进行培训或洗脑之外，还得亲力亲为最后的面谈环节。用微薄的人力应对庞大的项目，其时间成本和管理成本的支出，就显得尤为巨大了。因此一个岗位评估项目动辄90天更长的到达180天都是不足为奇的。而现实中又有多少企业愿意用半年的时长，来仅仅做一个看似对产出毫无价值的成本评估项目呢？

第三、效果落地和应用的不确定性。

咨询公司作为第三方服务机构，其最大的劣势就是派驻时长的限制。大部分企业邀请咨询公司参与管理革新项目的时候，往往都是开头“一炮打响”，之后“销声匿迹”。那是因为立项人和执行人不一致，造成的项目落地偏差。即便是有些拿钱不当钱的企业愿意让三方机构成员长期派驻企业，执行人和立项人保持一致了，也仍旧避免不了外来文化和本地文化无法融合造成的冲突。所以，咨询项目在企业管理中，大部分时间显示出了“虎头蛇尾”的状况，这种状况经过企业主的口口相传之后，也让企业家们对于这类项目的引进，有了天然的抵触心理。

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基于上述原因，对于企业内普通的HR工作者们的工作现状，我在以往的工作习惯基础上，给大家讲讲我都是怎么进行员工潜能评估的。

我给自己的办法取了一个很接地气的名字，叫做--“简单三要素”法。

之所以这么叫，是因为这个评估方法，与科学严谨的咨询评估方法相比来说，方式简单，结论也简单。虽然没有办法用那么精准的量表方式展现员工在企业中的正态分布，但对于把控员工管理的方向，也可以给出较为准确的结论。

管理本就是一门艺术，太细致的数据有时候反而会让这门艺术没有了发挥的空间。

好啦，不啰嗦，这“简单三要素”法是哪三要素呢？它们就是“明确类别”、“明确标杆”和“明确工具”。

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第一、明确类别

员工潜能这个词，涵盖的概念广度极大。我这个人有个天生的特点就是“懒”。所以在人力资源管理中，我一向要求员工们学会做“减法”。当我们面对一个庞大不着边际的概念时，需要在里面学会摘出重点，摒弃废品。在做员工潜能评估这件事也是如此。既然是针对企业内部岗位进行潜能评估，那就没必要把所有人类需要具备的优质潜能都评估一遍。这时候，针对某个特定岗位，先核定出潜能评估的重要类别（建议2-4个，最多不超过4个），然后对既定类别同时设定权重，并有针对性的展开评估。

而这类别的设定，要同企业内岗位生涯轨迹和组织绩效提升要求紧密挂钩。

比如：营销类岗位，我们的生涯轨迹设定是从基层向营销管理层晋升发展，目的是增强老员工培育新人的意识，进而提升整体业绩；而绩效提升要求当然是挖掘个人营销能力，保证单人营销指标完成率的持续增长。根据上述两个方向的描述，我们就可以把营销的基层岗位，其潜力评估的类别设定在以下四类--

1、自我驱动力

2、好奇心和热情

3、分享精神和沟通能力

4、韧性和抗挫折能力

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第二、明确标杆

如果说明确范围，是在一大片无边无际的土地上画了一个圈圈框定了活动范围的话；那么我们发现还有一个范围需要框定，那就是--潜力的层级。也就是说，达到什么样的潜力层级，算的上合格，或者优秀？这种垂直高度标的设置，也尤为重要。

有人会说了，潜力这个东西，全凭感性，高低贵贱没法评估，再要深究下去，就必须要借助咨询公司复杂晦涩的表单工具了，应该没有办法可以直接进行人为评估。

其实也未必需要如此悲观。在简单三要素法里，我给出了一个最“傻瓜”的应用思路就是在身边找“标杆”。根据部门内绩效排名，分阶找出不同的标杆进行分析，把这些标杆当做分级定位标志设定，就拥有了一个最基础的分层结构。

比如：还是营销部门，我们把半年内的绩效水平进行分析，业绩最高的3-5名员工设定为高阶标杆，业绩居中的3-5名员工设定为中位值标杆，业绩最末的3-5名员工设定为初级标杆或淘汰标杆。针对我们前面设置的类别分别对这三类标杆进行分析。

如果说第一要素“明确类别”是考题，那么这第二要素“明确标杆”就是标准答案，这样比喻，应该明白逻辑了吧？

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第三、明确工具

就像讲师研发教程一样。有了试卷和标准答案，讲师就要在里面设计教案。这就是咱们要讲到的第三个要素“明确工具”了。

在做岗位评估的时候，咨询公司一般都要应用“培训+测评+问卷+面谈”的工具。在我们的简单三要素法里，也不例外。只是因为操作简便，“培训”这个工具环节可以免去。后面的三个工具倒是必不可少的。

测评是面对被评估人的，首先让被评估人表达其对自己的认知，这个因为可参考价值不高，但形式使然；因此，可以直接下载网上的测评问卷，我们要做的只是在问卷筛选时，选择好针对我们既定的潜力评测分类而适合的方向即可。

问卷一般建议采用“360”的形式，由平行岗位、外部对接岗位和上下级关联岗位进行交叉互评，这将作为我们的主要参照依据。因此设计问卷的问题很重要。

最后是面谈。面谈针对的是问卷中集中体现的问题和自评他评中矛盾点最集中的问题展开。面谈问题设计也是重要步骤，要注意掐重点，控时长。

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好啦，这就是我要讲的“简单三要素”法评估员工潜能，希望能有所帮助。

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董超丨这是2019年个人总结第：33篇

潜力，也就是我们所说的潜能，简单来说，就是潜在的能力。

西方心理学认为，能力是指人们在做一件事，要完成某种任务时所需要的“能”。这种“能”，就是通常所说的心理能力。

他们认为，人的能力有两类：一种是“造诣”，是指一个人身上具备的那些能力；另一种是“性能”，是指一个人身上现在没有，将来会有的潜在力量，称为潜能。

但是，也有人有不同的看法。认为能力不是表现在知识与技能本身，而是表现在掌握知识、技能的“动态”上。也就是说表现在操作的速度、深度、难度及巩固程度上。这里，体现出的是潜能的“可扩容性”。

而这一特性，也可以说是潜能的两大特征之一。如果是固定、不可变的，那就不存在所谓的“挖掘”潜能，只有“具备”与“不具备”一说了。

另一特征就是“未显性”。正因为不“显山露水”，所以究竟有多大的“容量”，就值得测量了。

这两点，在潜能的冰山模型一图上，有很好的展示。

我们对知识与专业技能的考察，比较容易，但对冰山下的能力，却没办法做到100%之百的考量。

如何测量潜力，是大家都想知道的一个答案。可这个答案，并不存在。准确来说是，不存在固定的模板。

之所以如此，是因为面对不同的个体、以及个体所面对的任务及环境的不同，对潜力的定义是不一样的。

1969年8月14日，出生于澳大利亚的约翰·库提斯，天生双腿自然残废。17岁因同学用小刀将毫无知觉的腿切得血肉模糊，伤口感染，被迫切去下半身。

失去了双腿的他，却做到了潜水、开车。后来成为了世界著名的激励大师。

你难道能说，这不是一种“潜力的发掘”？潜水、开车，对一个正常人来说，习得它们，再容易不过了。

可见，潜力的测量，并不是让员工计算“1+1=？”这么简单。针对不同的环境，是存在不同的测量方法的。

但这，也仅仅只是预估，并不能完全准确。

从企业用人角度来说，面试时对求职者的潜力测量，主要集中于能力潜能测评、头脑风暴讨论、情景模拟、工作内容复盘上面。

能力潜能测量，是一份既定的测量量表，求职者通过对量表的解答，经过统计分析后，可以得到一个测评结果，它会在一定程度上对该求职者的潜能做一个预估。另外，目前的心理测评，在包含面比较广的情况下，也会通过数据的分析，给出员工能潜能预测。

头脑风暴讨论，是让员工在无阻碍的沟通中，充分发挥想象力，发散思维，尽可能多的想出新的思考出来，以此预估员工在某一方面的潜能。

情景模拟，是把员工置身于某一特定状态下，让员工在有限的时间与资源下，尽可能的解决情境中的问题，从而判断其多方面的能力值，比如思维沟通、人际协调等。

工作内容复盘，是通过以往工作的重现，让求职者重新来过一次，通过已发生和再次发生两者的处理差别，发现员工思维、行动上的差异。

上面的方法，没有一种是可以全盘考察所有潜力值的，事实上也做不到。

潜力涵盖范围太广，企业应该始终坚守的一点就是，明确某一岗位，究竟需要哪些潜能，进而“对症下药”，而不必“面面俱到”。基于此种观点，才会出现基于“冰山”模型选拔建议一说。

人的潜能是无限的。潜力的无限，一来体现在潜能的“体量”上，二来体现在潜能的”升级“上。

即现在被定义为潜能的某要素，在以后可能就变得比较平常，而不再认为是潜能了。从石器时代到现在的移动互联网时代，人类的变迁就是潜能开发最好的佐证。

个人一旦从“可能具备”到“已经具备”某种能力，则不能称之为潜力，新的潜力又有待挖掘。所以，单纯的靠外力去测量或者引导潜能，并不是长久之计。真正的潜能发掘，都来自于人的主观意识。那么，企业要做的，除了测量，更要提供一个能够挖掘潜能的氛围。

在潜能的挖掘上，有五点是比较重的。即要有野心、要有拼搏精神、要有良好心态、要有持久毅力、要有虚心态度。

企业为了员工能够挖掘自身潜力，就需要在以上五点条件上下功夫。比如拼搏精神，就可以从企业的拼搏文化入手，让人人都具备“艰苦奋斗、勇做追梦人”的思想。如此，方能发挥出员工最大的潜力。

工作中遇到问题，有人只会两手一摊说不会，有的人却能态度端正，解决问题。很多时候，比能力更重要的，是你的工作态度。态度端正的人，擅长合作；态度不好的人，耽误大家时间。别总说不喜欢这份工作，能做好不喜欢的工作，才配得上更好的工作。

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用人部门常说，我们想找一个抗压能力强的，任劳任怨的员工。每次听到是不是都觉得头大了三圈。于是，就发现很多招聘广告里就出现了任职资格要求：吃苦耐劳，抗压。最后能不能招到这样的人呢？

小伙伴们大都知道冰山模型，知识、技能和经验这些都是可以直接考察的，但那些内在的动机和特征，往往是路遥知马力，日久见人心。这就产生了对人心快速考量的需求。市面上出现了各种测评技术和工具，职业测评、性格测试五花八门。

比如我们前段时间接触过一家公司，针对职业经理人有一个综合测评。内容大概包括：商业综合推理、管理技能、管理个性、管理风格、职业锚和组织忠诚度等。这里面有一个基本的逻辑，商业推理和管理技能属于能力因素，能做到什么程度；管理个性、管理风格属于适配因素，适不适合做；职业锚和组织忠诚度属于动力因素，愿不愿意做。测试通过这三个维度来看一个人实际能力、岗位适配程度和内在意愿动力。应该说，能够比较全面的反映一个的综合素质了。

这个测试价格也不算便宜，单人测试要过千元。比如你的企业有100个人，你愿意用这种方式来了解员工的潜力吗。你可能说问，要看这个测评是否科学了。我的回答是科学，而且逻辑上也很完整，可以比较全面的了解一个人的内在素质。但不要忘了，适用对象和员工填写态度的影响。比如说领导力测试给普通员工做，职业潜力测试给将退休之人做，就失去了意义。最重要的可能还是员工测试的态度。如果员工内心是抵制的，很随意的马马虎虎做题，结果并不具有可信度。还是那个问题，如果花一千块让你了解一个员工的潜力，你愿意吗。看来一般企业都会付出这个成本，因为测试的不确定性并不一定带来准确的结果。

再多说一点这个综合测评。我们发现了一些结果科学性，比如管理个性中有个动机能量的部分，其中有个活力项。这里的活力，是指在工作场景中的活力，是否愿意接受承担有挑战性的工作，投入工作的程度如何。有个同事测试结果，活力低于4分（一般5.5-7分属于中高）。于是他说不准，因为他平时外向开朗，喜欢热闹，经常参加各种户外活动，喜欢与人打交道。当我解释了活力的定义的时候，他不再反驳了。生活中的确活力高，但工作中总是挑轻松的干，工作也不喜欢饱和，处于团队游离状态。

说这么多，应该可以发现，其实有一定的方法可以测评内在的潜力。那我们可否就这么依靠这种测评工具来管理员工了呢。一个是成本问题，一个是实际价值的问题。所以，作为我来说，只是作为一种选择一个角度来看待测评工具。有参考价值，但不会全赌在这上面。

作为HR或企业，怎么来更实际的进行员工潜力评价和管理呢？

有几种做法，供大家参考（前方高能并且实在干货，请自备音乐茶水）：

1. 压力任务工作法

所谓压力任务工作法，就是通过增加工作压力，达到压力临界点或超出个人所能承受压力范围的情况下来观察员工的反应和变化。这种方法有些变态，但确实是观察员工内在素质的好方法。不要走进误区：这是一种人才评价方法，不是工作方法。如果当成是常用的工作方法，可能会适得其反。

工作压力法有三种开展思路：一是增加本职工作量，增加内容和数量，超过正常岗位的工作量，超过个人工作时间和精力能够承担的数量；二是增加工作难度，超出原先工作难度，甚至超过个人能力范围。三是增加非本职工作，除了分内工作之外，在增加一定数量的分外工作，工作量达到挑战个人时间和精力的极限点。当然也可以三种思路合并起来用，增加分内和分外工作量，同时增加一些工作的难度，达到挑战个人精力和能力的极限效果。压力大大增加后，员工出现的情绪和反应大致有这样几种：（1）推脱、拒绝；(2)拖拉，口不应心，先答应下来，能做多少做多少，结果无所谓；(3)服从安排，尽自己最大努力去做，低头做事；(4)服从安排，同时协调给予足够的平台和资源支持，边工作边充电，全力以赴完成工作。

2. 现场作文法

限定时间和地点，设计针对考核素质项目的考题，通过文章观点来识别一个人的内在素质倾向。操作步骤：设计考题---设计评价标准---组织现场定时写作---收集评价辨别素质项---形成评价结果。

本方法，关键在于考题的设计，看你想考察什么素质项，以此为目标来设计考题。如考察诚信素质，可以拟题：1.谈谈我所经历的关于诚信的人和事。2.一名普工员工的工作是否与诚信有关？

关于作文法，要注意两点，一是作文要在“双规”下进行，规定时间现场写作，不能够议论和查阅资料，这样才能考察出本人的知识构成和思想状态；二是评价的主要是一个人对素质概念的认知程度和认同程度。可以作为考察该项素质的参考，并不能直接作为素质评价结果。

3. 放权观察法

给予处理具体工作的分配权，看他如何分配自己的利益。给以专项工作的主导机会，有他来进行任务分工和激励分配。简单举一个例子，策划一个中秋晚会活动，看他怎么去安排人员和任务，策划活动专项奖金如何分配。看他在活动过程的投入、工作重点和担当，能够看出这个人是否有责任心，大局观，学习能力和勤奋、创新能力等。

这种方法有点像情景模拟法的延伸版，考察时间以一个专项工作完成为周期，时间更长，更能具体的洞察相关素质水平。

4. 面谈法

这和行为事件面试法如出一辙，只是所用场所不同，前者用于招聘，后者用于人才评价。很多企业把这个工作叫“政审”，交给党委去做，很多书记是这方面的高手。但人资来做，就要遵循结构化、标准化和事实性的特点和要求去实施。步骤：确定素质模型---设计问题---组织面谈---确认结果---形成评价结果。

5、外业务学习效果法

给予跨专业或本部门业务之外的学习任务，规定时间内进行学习效果验收。可以观测学习能力和创新能力。在某项工作中的长期积累程度，则能够看出一个人的勤奋程度。还包括，为了弄懂或完成这项任务，你是怎么分配时间的，工作与生活如何协调的等等，都可以帮助观察勤奋程度。比如说，给人力资源部员工安排一个学习“看懂财务三张表”的任务，适当的给予培训，在规定时间让其提交学习报告，报告要求提出自己的想法，怎么与工作结合，怎么来提升自身的工作质量和效率。如果能够深刻领悟财务报表的应用，找到与工作结合点，并且能够将所学提炼升华，体现自己的观点和穿心，则属于高潜了。

对于人的素质评价，我们的探索永远是在路上，是否实用和精准，没有最好，只有更好。做人才评价，还应该注意厘清工作和对人的观察之间的关系，不能用人才评价的方法去实施日常工作，否则就变成“全世界充分阴谋”了。作为一个睿智的领导者，应是手中无剑，心中有剑，把对人的观察和评价作为一个自然的过程，这样才能更加精准和深刻的找出潜力人才，为企业做好人才储备和梯队建设。

其实最后这几种做法，是我在之前做人才盘点与评价的时候就研究和总结过的。因为实际可操作，拿来即用，所以值得反复去品味。你觉得哪种方法更具实战性呢，你还有什么更好的方法呢，请小伙伴们多多交流。

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潜力不存在科学——从天才谈潜力

话外：潜力并不决定成就。

我是一个很喜欢看杂书的人。而且在很小的时候就能什么书都看得上劲（当然那个时候家里也没有经济类的书，不知道也能看上劲不？）。而在所有看的书中言情武侠最多。那个时候，看射雕英雄传，就觉得特别的上劲，而其中杨康与郭靖则是其中两个最能体现修炼对比的人了。

郭靖人普通，条件差，资质愚钝，领悟能力差，没有什么资源，但能吃苦，能坚持，智商情商皆不高，却有逆商。在其最初，江南七怪甚至只是绝望的对他进行培养，连洪七公都认为没有什么成为武林高手的潜力。但谁知道，最后的华山论剑分却能成为五绝之北侠。

杨康虽为宋人，却生长在金国王候家，聪明，善武，有高的智商和情商。前后拜师邱处机、梅超风、欧阳峰，按王府上下说法，其潜力无限，前程似锦。却最后不得善终。

因此，潜力不一定有成就，看出而判断的潜力也不一定就是真正的潜力。

回话题：潜力不可评估却有表现，只是经验而已。

其实在看到这个话题的一瞬间，我就不自觉的产生了“潜力评估没有科学”的看法。既然是潜力，自然是你看不到的东西。而人的成长，30年河东，30年河西。一次偶然可能就带来无穷的变化，就如混沌学中的蝴蝶效应。

而这样会产生蝴蝶效应的几率，却是在人生上有许多的可能。因此，对于人的潜力测评来说，只有一时的判断，却决不会有科学的肯定。

一、成功不等于潜力——潜力说的是几率大小

记得读过这么一个大致意思的故事：

上学时老师指着学霸A对不好学成绩差的B说：A就是你的榜样，你要努力学习，以后才会成功。

多年后，A成为一个吃皇粮的公务员。而B却因丈人关系搞起了工地，成为了当地首富，为学校捐款若干重建教学楼。

老师在为学生介绍建校功德时，指着功德碑上B的名字说：同学们，要象B学习，要努力成为一个对社会有用的人。

在这里，我们看以看到，以过去的眼光，能脱离农村的苦海，就是一种成功。因而，一直能努力学习者，就是有超脱农村的潜力。这样的几率比不努力者定然要大些。

而不努力学习的B，却因机缘走上另一条道路，同样取得更大的成功。而他在学习上的不成功，却被看成了无前程的代表。

这告诉我们，成功的路不只一条，你看到的潜力，可能只是别人一个方面能力展现。而在你看到的能力面所体现出的潜力，也只是成功的几率大小而已。

因此，有很多杠精总会拿那些小几率的事件来反驳一些常规的认识。而忽视那些普通、大面积的上升状态。

而潜力的评估，在我看来，就是一种平常心状态下的一种更大的可能。

二、天才（赋）不等于潜力——潜力讲的是一种品质

在很多书上都会有杨康式的人物，出生良好，天资聪颖，却嚣张狂傲，一路顺风顺水，却一朝被败，就永失道心。从主角消失银屏，再无前程可言。

而也同样会有资质一般，却屡败屡战，坚持不懈，永不言弃的配角，最终通过自己的努力成为搅动风云的主角。正如郭靖与杨康。

我们常说谁是某方面的天才，其实那只是一个人某些方面的天赋。在某一方面很擅长，那是天赋。而天才，要的是不仅擅长，还要有异于常人的创造性的行为，并通过这种行为带来很大程度的不同结果（也许是正向，也许是负向，就是常说的，犯罪也是要讲才情的）。

而我们看一个人是否有潜力，不应该只看才情，而应该看的是预期的成果。而成果与才情的关系并不绝对，而与人的品质却是具有更大的关联。

我们常说：心动不如行动，选择大于努力。这其实讲的就是一种品质，还有一种基于条件的选择。

而是否能成功，往往基于某些行为。

1、决心。有没有做事的决心。

2、成功的意愿。虽然你决心要做，你却对成功毫无希望，只是抱着送死的心，哪有成功的可能。

3、行动。主动的去获取成功的条件，并使之围绕目标而组合。

而在职场是否具有获取成功的更高的潜力（增大成功的几率）。我们可以通过这些来判断。

1、一个人是否能下决心，往往取决于对自己的自信程度。而自信往往决定于本人的能力与资源条件。——自信

2、一个人的能力是否持续强大，很多时候取决于持续学习的能力。所以学习力是一个潜力的重要标志。——学习

3、而一个人的资源条件除其本身具有的背景与平台外，还在于个人的情商所带来，魅力所带来交际的圈子力量。——资源

4、而一个人是否能获得真正的支持往往在于一个人的品格。而品格，往往与人的是否自律相关。总是将自己放纵的人，往往没有过硬的人格魅力。没有自律的人的朋友大都是浮于表面的点头之交。——自律

5、事情总是在随时间与空间在发展变化。而要想保持事情的掌控，往往需要相对提升自己的能力。因此是否持续拓宽自己的能力深度与广度，也是成功几率的一影响因素。——提升

     而在现今职场，要看其潜力的大小，则可以这样评判。也是一种自然状态的规律。

1、高学历者，知识沉淀更多。一个读十二年书的中学生，肯定没有大学生懂得的知识更多。而硕博也基本会比专本懂得更多。

2、名校毕业者，思维更宽广。名校往往是由于成功的名人多而出名。也因出名，而更在乎教育学生的素质，而成功者也往往会反哺一些成功的思路给学弟学妹。

3、理工科者比文科者有更大的几率在逻辑思维上更强。在高中读书时，就有很多人因为觉得文科易于抱佛脚赶成绩而选择文科。

4、大学成绩较好者，是一个更加能认真工作的人。大学都能认真，工作关系生活更会认真。

5、结构化工作使用得好的往往更有大局感。这往往都由个人的表达来体现，无论是书面的汇报，还是口头的讲解。能将事情说得有条理，有层次，往往更有大局观。

6、情商，是否善于交际。独木难成林，单丝不成线。要想获得成功，往往需要团队、圈子的力量。而一个只有自己的人，力量再强也有限。所以我们要看其是否有多的朋友，是否有上档次的朋友圈子。我们常说，要看一个人五年后是什么模样，就看他身边的朋友是什么模样就行了。

7、坚持不弃，总结提升。没有人能保证一次性成功，而具有坚忍的品格的人，不会被失败打倒。能总结失败，爬起再战的人，更能获得最终胜利。

当我们在职场中发现这样的人时，基本就可以看作是重点可用的潜力员工了。

小结，潜力更多的是一种对成功的强烈获取意愿，而能为实现意愿创造各种条件的一种品质。具有这种不达目的不罢休的人，就算不聪明，不天才，也具有成功的潜质。

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      今天的话题是HR有何方法能科学的评估员工的潜力。刚看到这个题目就有一种马上写一篇总结的冲动。但是手指搭在键盘上却一个字也敲不出来，原因很简单，因为心情很复杂，对于这个话题真的不知道从哪里谈起才好，感觉无论什么样的言语都不足以表达我对所谓“潜力评估”这种概念的鄙视和厌恶。然而让我鄙视和厌恶的概念又何止这一个呢。于是干脆借着今天这个话题好好的扒一扒人力资源领域的这些伪概念和伪科学，内容比较劲爆，文字比较粗鲁，结论可能有点毁三观，大家将就着看吧。

      好了，还是先从罪魁祸首说起，关于科学的评估员工的潜力。首先我们研究一下什么是科学。我百度了一下关于科学的概念，却发现关于科学没有统一的概念，我选取了采用相对普遍的一个概念如下：

      科学：关于自然界、社会和思维发展规律的知识体系。是在人们社会实践的基础上产生和发展的，是实践经验的总结。

这个概念其实容易让人产生一个误解，那就是认为所有实践经验的总结都是科学，其实并不是这样，让我们看一下科学的基本特征。

· 理性客观：一切以客观事实的观察为基础，通常科学家会设计实验并控制各种变因来保证实验的准确性，以及解释理论的能力。

· 可证伪：这是来自卡尔·波普尔的观点，人类其实无法知道一门学问里的理论是否一定正确，若这门学问有部份有错误时，人们可以严谨明确的证明这部分的错误，的确是错的，那这门学问就算是合乎科学的学问。

· 存在一个适用范围：也就是说可以不是放之四海皆准的绝对真理。例如：广义相对论在微观世界失效，量子理论在宏观世界失效。

· 普遍必然性：科学理论来自于实践，也必须回到实践，它必须能够解释其适用范围内的已知的所有事实。

      从科学的特征可以看出，科学研究的范畴是有前提的，比如客观、可证伪。而那些非客观和不可证伪的领域不是科学研究的领域，比如说神是否存在就是不可证伪的，我们无法证明神存在也不能证明神不存在，所以科学不研究他，所以也没有谁会提出类似于“如何科学的证明神存在（或不存在）”这样的问题。

      那么同样的，人的“潜力”也不具备客观性和可证伪性，那么为什么我们就非要用科学的方法去评估一个人的潜力呢，这不是跟用科学的方法证明神存在是一样荒谬可笑吗？所以我认为在所谓的员工潜力评估工作中所采用所有“科学”方法都是伪科学。

      下面我们顺着这个破问题往上倒，之所以要进行员工潜力评估是因为要做企业人才盘点，那么问题又来了，是否存在“人才盘点”这个概念。要回答这个问题我们就先要明确什么是人才。

      又查了一下百度，一个靠谱的概念如下：

      人才：是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

      概念有了，但是如果拿这个概念应付公司的老板肯定是不行，啥叫“对社会做出贡献的人”对社会做贡献跟我们公司有毛关系，于是人力资源部需要对本公司的人才重新定义，俗话说1000个人心中有1000个哈利波特。每个人对人才的定义也都不会一样了，即便最后开会讨论，集思广益确定下来的人才标准是唯一的，但是标准里的具体内容也不可能都是客观的标准（毕竟如果衡量标准都是诸如学历，职称这类的东西那就太LOW了）。所以说连人才的定义都根本无法明确，还特么盘点个屁啊。因此我认为“人才盘点”就是一个伪概念。

      说到这感觉还是不过瘾，我们顺着这个伪概念继续往上倒，让我看看人力资源这个学科本身。人力资源的概念我就不百度了，我只想说，人力资源是管理学的一个分支。人力资源是科学的吗？或者说人力资源有多少科学性？我认为人力资源本身没啥科学性，因为它只是实践经验的总结，可以说是技术或者说是一门手艺，是一种经验学的积累和归纳。或许在实际工作中我们会运用到一些科学的方法，比如数学或者统计学的方法做我们那些所谓的“评估”，仅此而已。

      但是不科学并不表示不对或者就没有价值。举个例子，古人看到太阳东升西落，于是可以通过经验总结预测明天太阳依旧会东升西落并指导我们的生产生活，但是这里面就没有科学。直到哥白尼提出了日心说，这事才变的科学。

      所以在我们的工作中，非科学的工作方法也可以做的很好，这并不丢人，但是非要披着科学的外衣，念叨着科学的名词来指导我们某些“科学”的工作的时候那就是伪科学了。

      好了，今天的罪魁祸首就分析到这里，下面再说几个比较常见的伪概念吧。

伪概念1、——岗位价值评估

      我想，看到这个概念很多人马上就要反驳我了，但是请稍安勿躁，容我先解释一下，我说的伪概念不是绝对的而是相对的，不排除这个概念在极个别情况下或者历史上曾经是真概念。我说的伪概念只是现阶段针对于绝大部分企业或者说HR来讲是伪概念。

      大家都知道岗位价值评估是人力资源专业科班要学的很重要和很严肃的一个概念。岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键（书上说的）。

      那啥叫岗位价值评估啊，顾名思义就是给岗位定价吗，然后按照这个价格设计薪酬呗。于是就经常有一些HR小白在问答区问如何做岗位价值评估，因为他们要做公司的薪酬方案了。

这里举一个岗位价值评估的最流行的方法——海氏评估法

      海氏评估法说岗位相对价值分为三类（对知识技能的要求；对解决问题能力的要求；岗位所承担责任的要求）

      然后又具体细分:

知识技能包含（专业知识；管理技巧，人际能力）

解决问题能力包含（思维环境；思维难度）

承担责任包含（行动的自由度；对结果的作用；职务责任）

      大家看看括号里都是些什么鬼，这些标准本身就是描述性的非实体，大家觉得通过对这些标准打分得出的岗位价值靠谱吗（别忘了打分的人心里还有1000个哈利波特呢）？然后通过这些岗位价值设置薪酬标准？那如果这样设定的薪酬标准脱离了该岗位的市场平均标准太多咋办呢？你可能会说新标准当然也要参考市场平均水平。那如果是薪酬标准的设定要参考同地区、同行业的市场平均水平，那还做岗位价值评估干啥？

伪概念2、——工作量评估（考核）

      这依旧是问答区常见的问题，我反问，为啥要做工作量评估？回答是：要确认员工的工作量是否饱和。于是我心中一万匹马奔腾而过……

      什么叫饱和？我问你，你吃饭吃多少算吃饱？你说你吃饱了，那我让你再吃一小口你能吃下去不，肯定能吧，那既然还能吃一小口我认为你就没饱啊。

      两个业务员。A业务员天天拜访客户每天不少于10个，风雨无阻。另一个B业务员基本不拜访客户，整天在公司里泡，偶尔打几个电话。你觉得谁的工作量大，谁饱和？一个月下来，A业绩10万，B业绩50万。原因是A开发的都是散户，下班手机关机就不工作了，B只开发大客户，天天下班陪客户喝酒到后半夜，你咋衡量？

伪概念3、——人才素质评估

      这个概念是我们在招聘时经常使用的。说句得罪人的话，我们很多的HR啊，有的时候真是不知道自己吃几碗干饭了，自我感觉太良好。面个试，不但要看出来对方能力如何，还要分析出来对方人品，性格，恨不得还要预测出对方的前世今生。要求这么高，用土办法肯定是不行啊，于是一种高大上的素质评估方法就来了，这就是大名鼎鼎的——素质体系冰山模型。

      冰山说，人的素质分六层（知识；技能；社会角色；自我概念；特质；动机），冰山还说，你只要用这六个方面一评估，就能把人分析的八九不离十了。

      但是有的HR觉得这样还是不稳妥，那不要紧啊，我们还有心理测评量表呢，什么卡特尔、霍兰德，能找到的就往上怼呗。

      其实，谈到对人的评价就离不开心理学，上面说的模型啊，量表啊，也都是心理学家们捣鼓出来的。至于心理学有多少科学性这里就不展开说了，反正是得知真相的我，眼泪流下来啊，感兴趣的朋友自己去找答案吧。

      我们这里姑且认为所有的评估工具都是科学有效的，但是你能保证你会用吗？心理评估不是数学计算，只要流程没错就会得到一个100%正确的结果。心理评估的结果不能告诉你应聘者是好人还是坏人，是否适合这个岗位的。

      所以回到这个问题的开始，HR在做人才素质评估之前先想想，你有能力评估别人的素质吗，要不你先评价一下你自己的素质试试？

      那有人问：不能评估，面试还能做什么?我只能说面试过程能做的事情真的不多，毕竟就是两个素不相识的人几十分钟的一个面谈，而且还都是带着“面具”的。不过也不用泄气，正因为面试时候我们能做的很少，所以才有了另一样东西——“试用期”。

伪概念4、——人才库建立

      关于人才的话题，上面已经说过了，这里不纠结，我们主要研究“库建立”的问题。

      这项工作我一直就搞不懂，意义何在。为什么要建立个人才库呢？这个库在哪？库里有什么？我也问过提出这个问题的同学，他们说是因为公司的招聘需求通常会比较突然，所以要事先做好人才储备，于是要建立人才库。

      那么怎么把社会上的人才放到你们的库里以备不时之需？通知这些人才：“你们时刻准备着，我们公司一旦有招聘需求了我就召唤你们，你们可别乱走，别找工作啊。”逻辑上不成立啊，这些人才又不是你儿子，凭啥听你的啊。如果说不用联系这些人才，只搜集他们的信息入库，那也没必要啊，现在任何一个招聘网站本身就是库啊，有需求只要搜索关键词，符合条件的简历马上就出现了，而且是即时的新鲜的。

      还有一种说法是建立内部人才库。我就更搞不懂了，我分析，逻辑是这样的：“我知道你是人才，但是目前公司没有把你当人才用，有朝一日如果公司需要了就会召唤你。”那如果是这样的话，你可千万别把这个消息告诉员工，否则员工的多伤心！但是如果只是你自己知道的话你还建库干啥，闲的啊！

伪概念5、——薪酬调查

      首先说，薪酬调查不是100%的伪概念，就像之前说的，某些情况下是真概念。这里说的伪概念是指一个公司准备做薪酬方案，别的都还没干第一件事就是做全岗位的薪酬调查，那就是伪概念了。道理很简单，别人公司发多少工资跟你有啥关系。再说薪酬调查岂是一个公司或者几个员工就能干的吗？一个岗位你调查10家可能是10个结果，薪资差距可能是几倍，然后你们以哪个为参考呢？于是又回来看看自己公司的经营情况，盈利情况，人力成本预算，结果发现这个岗位能设定的工资标准跟调查到的倒数第三个公司差不多，于是就参考了这家公司的。那如果这样你还调查干啥？

      还有一种薪酬调查，叫薪酬满意度调查。也是一个很搞笑的概念，就是调查自己公司员工对薪酬的满意度。哎呀，我真不知道该说啥好。你说员工能怎么回答，都说满意？那不是撒谎就是疯了。都说不满意，那你们能给涨工资吗，那是公司疯了。

      做个总结吧。我个人觉得，人力资源工作看似专业性很强，但其实都是再普通不过的工作了。作为HR更应该踏踏实实做好基础工作，引导公司逐步走向正规化。协调好员工和企业之间的关系，为公司的发展壮大保驾护航这才是根本。

      作为HR要认清自己在公司中所扮演的角色，不要以为职位名称里粘了个“人”字，就有能力，有权力去分析别人，评价别人。我以前说过，这世界上最复杂的就是人，任你什么模型，量表在人性面前都会碰的稀碎。唯一能与人性对抗的只有人性本身，所以学会沟通，理解和换位思考，这比啥都强，虽然直觉和感受不是科学，但却可能是我们最可靠的工具，当然这是要以丰富知识储备和经验积累为前提。

      今天的话题也可能会伤害到一些人，因为在这个行业里很多人是靠这些概念吃饭的，毕竟这些逼格满满的理念很对一些企业老板的胃口。所以作为营销或者自我推销之用我完全理解和认同。但是如果你认为这些玩应是你对抗腐朽落后的公司体制的利剑，是你大展拳脚扭转乾坤的工具，那我劝你还是洗洗睡吧。

      对于一些HR新人我的建议是，人力资源工作应该从具体的基础工作做起。如果分配给你的一项工作你完全没有头绪，只能按照书本上的步骤开展工作，那就表明你目前还无法胜任这项工作，就需要及时跟你的领导沟通，明确自己接下来应该具体做什么工作。如果你的领导不具备人力资源专业知识，也可以来这里咨询，切勿照本宣科。就像要做薪酬方案，先研究岗位价值评估的同学，我猜大部分不是老板让你评估的，而是书上关于薪酬设计最开始介绍的就是岗位价值评估。

      好了，篇幅所限，就说这么多吧，其实工作中匪夷所思的事情还有很多，就不一一列举，最后我再斗胆说一个疑似伪概念，自己怀疑了好久，但是这个概念跟上面那些却又完全不同，因为它太完善，太实际，每个步骤分又都很合理，但随着工作的时间越久，我就越是怀疑它的有效性和真实性，所以也请感兴趣的同学一起思考和讨论，这个概念就是——绩效考核。

      就在我写这篇总结的当天，三茅的打卡主题是“老板希望考核员工运动量，HR应该如何应对这种奇葩要求。”大家应该还有印象吧，就是老板让员工每天走一万步，列入绩效考核。我看了每个牛人的总结文章，又看了所有讨论回复贴。

      主流的观点是认为并没有什么不妥，很多人认为老板是好心，很多人认为锻炼身体有助于健康，更有很多人还耐心给出了实施的具体步骤。

      但是大家不觉得哪里怪怪的吗？我觉得这个案例的重点不在于锻炼对健康的影响，也不在于老板的动机是否是善意的，重点应该是运动量考核是否应该列入绩效考核吧。于是迷茫的我赶快翻书，看了一下，KPI考核指标设定遵循的SMART原则，其中——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

      所以此时我真的糊涂了，看来我的预感有可能是真的，绩效考核真的也是个伪概念而已，而且大家都知道，就我不知道。

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员工潜力的开发，现在越来越受到企业管理者的重视，特别是企业发展进入成熟稳定期，或企业业务需要依靠员工创造力来实现时。

首先，员工潜力开发围绕企业发展目标

作为人才测评的前提---人与组织、职位相匹配。与之相要求的要通过企业战略规则的制定与分解，进而体现在企业文化的实施与落地。当企业在梳理人才结构时，对于某些能力强但不认可企业文化的明星员工，在企业发展允许的前提下，将其转化为合伙人才更有利于人才的发展。企业应该重点关注与培养的是能力有上升空间同时更认可企业文化的员工。

而员工开发的关键是在明晰企业战略目标后，层层分解，通过工作分析萃取核心能力要求。如企业更关注业绩的持续增长，则核心能力则要求拓展能力更强；如果企业关注新技术的开发，则核心能力则要求创新与对新事务的关注与思考。

其次，员工潜力开发的工具与方法

因为对于潜力的判断，更多在于外显行为表象，那么可借助的方法如下：

一、访谈法

采用访谈法进行人才测评时，工作方法如下：

1、访谈者的选择要进行基本培训，可以是HR也可是部门或业务的直接管理者；

2、列出访谈提纲，以特定的场景下进行访谈信息的收集；

3、访谈对象的选择，重点考虑多种因素或其中之一：业务表现较好、司龄较长、工作态度积极、同事关系融洽等；

4、访谈对象重点信息的抓取，采用STAR法则，关注同类事务处理的思路与方法。

提取以上信息后，将信息进行分归、汇总，特别对于与企业目标相匹配实现有较大促进因素的关键事件或方法进行总结与延伸，进而用于企业员工测评与招聘工作。

2、心理测验

心理测验在控制情境下，向被试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。心理测验方法主要源于人的行为反应人的心理状态，而心理状态又直接影响不同的行为。常见有心理测验包括MBTI、九型人格、大五人格测试、16PF等，在企业中选择何种方法，建议对于测验结果可以与访谈法相结合，在心理测验结束后，再针对某类事件进行深入访谈，相比直接应用访谈法，有一定的信息支撑。

3、公文筐

公文筐方法是有效测评管理人员的方法，特别对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息及作出决策等活动的高中集中。当企业在员工中选拔中层管理干部时，可以用此方法。因为公文筐测试对于人员测评不仅关注技能，如作为管理者的计划、预测、决策与沟通能力，还可以从业务角度，特别由于公文筐可涉及到企业的人力、财务、行政、市场营销等多方面业务，需要被试者有管理业务整体运作的能力，对人、财、物、流程有一定的控制。

公文筐评测方法，还需要考察被试者的文字表达能力，特别对于不少企业内部流程管理亟需梳理时，有效的文字表达能力更有助于尽快理清流程并制定出相应制度作为管理的参考，提升企业内部的管理规范。

4、情景模拟

情景模拟特别应用于员工内部竞聘时，根据特定的管理情景下，考察人员对业务的熟悉程度、思考的深入与否、沟通表达能力及处理应急事件的反应。更加综合性地测试作为管理者应具备的处理能力等。

最后，对考官能力的培训

管理方法各有利弊，而如何在企业中选择，除了参考企业实际背景外，还需要对考官进行能力培训，建议可采用第三方机构的认证、咨询公司操作方法培训以及对结果分析的方法。因为一旦方法确定后，如果公平、公正取得有效信息，成为决定测评是否有效的关键，那么对于考官也要在经过以上培训后，在企业内部进行小范围试用，由管理层及外聘团队评估合格外，再推广到企业的实际测评中，避免产生信息获取偏差，导致方法应用在企业中形成“运动”而没有发挥实际效果。

【一点儿总结】

企业人员招聘与内部员工考评，目的都是为了引进、挖掘有利于企业发展的得力人选，对于短期内无法达到要求的人员，进行培训、学习、提升，使其符合企业要求，或做到人员的有效汰换。在人才测评的过程中，不仅是被测评员工的一次考验，更是对管理者与考官一次能力的再次改造，全员合力以实现企业战略目标才不至于演变为一句空话、套话，而避免企业付出无回报、员工被搞得疲惫不堪的管理变形。

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员工潜力是每个企业难以避免要去面对的话题，招聘过程中我们评估一个人可以通过显性素质和隐性素质去盘点，比如显性素质有学历、家庭背景、年龄、性别、籍贯、特长、专业等等。但是对隐性素质来讲就比较难以甄别，比如成就动机、目标感、内驱力、沟通协调、语言表达、逻辑思维、创新意识、自信心、分析能力、洞察能力、执行能力等等，这个需要我们接触专业的模型去做判断，一般常用的模型有冰山模型、和洋葱模型，具体评估一个人一般从基本信息、通用能力、专业能力去做评估。

一、基本信息

基本信息对于招聘HR来讲很好去评估、比如学历、专业、证书、特长、行业背景、年龄、籍贯、婚姻情况等等这些都是显性的素质，我们可以通过简历或者现有的一些问题，去询问候选人，或者通过学信网、背景调查去了解一个人的基本信息。一般这些基本信息对于HR来讲是一个前提条件，很好去做判断，除非是新进的HR同时，对知识掌握较差。所以这些基本信息的判断一般不是考验一个HR专业水准的标准，只是作为HR的基本入门级能力，真正考验HR能力的是专业能力和通用能力评估。

二、通用能力

通用人力一般会涉及到潜力评估，比如沟通表达、逻辑思维、创新意识、内驱力、成就动机、价值观等等这些就涉及到潜力评估，就是个人特质、诉求。一般涉及到BEI访谈、结构化面试、非结构化面试等工具去进行筛选和判断一个人的潜力。一般可以针对每项能力，去做一个打分，比如沟通协调属于层级一，层级二，还是层级三，针对各项能力设置每个层级，方便招聘HR对候选人各个能力的评估。而且要去分岗位进行评估，这个才能更加精准地表达出每个候选人的潜力，一般还涉及到过往的工作结果产出比如业绩。因为往往在诉说业绩的时候更好地区体现员工的内在动机。一般常用的工具有STAR工具，S代表情景，T代表当时的想法，A代表当时的行动，R代表事情的结果。所谓的闭环考察，量化定级。很多企业会设置自己的评价中心或者人才盘点专业工具，或者领导力模型。

三、专业能力

专业能力评估也是评估候选人潜力的一项工作，尤其是对于技术人才和专业人才尤其需要，因为一个人的专业水平代表这个人的学习能力和目标。如果专业功底深厚，那么这个人在这个专业领域的成才几率会更大。例如财务人员考取注册会计师、中级会计师。技术人才懂得JAVA、python、C语言、JAVAscript等等语言工具，代表这人可能在这些领域会有一番作为，看目前社会创业精英来讲，一般都是技术出身的创业成功的几率会更大。还有就是设计人才，比如懂得UI设计、交互设计、平面设计。那么一般这些专业人才的专业能力怎么去评估呢，一般可以分为如下几种情况。第一：可以通过笔试，例如财务人才，通过专业的财务领域笔试题进行测试，来评估此人在该领域的专业功底。第二：技术人才可以通过现场编程或者项目成果来展示自我的专业能力。或者获得权威机构的专业认证或者评估证书。第三：设计人才，针对这类人才最好的就是通过作品进行评估，让设计人才带上自己最满意的作品，对其评估专业能力。当然还有其他岗位的专业能力评估，比如运营人才、项目人才、人力人才等等，这些可以通过其在行业或者公司的工作业绩以及行业的影响力去做评估。

综上所述：作为资深HR来讲，评估一个候选人的潜力，是每个HR的职责。因为只有做到精准评估，才能够招募适合本公司的人才。一般潜力评估的方法有很多，比如小组面试、一对一面试，常用模型就是冰山模型、洋葱模型。常用工具有BEI面试法、结构化面试法、非结构化面试法、无领导面试法、管理游戏，沙盘演练等等，只用通过专业的工具才能对候选人的潜力进一步去评估，真正做到精准。一般招聘面试一个岗位在3-5轮面试，目的就是通过不同的人，不同的维度对同一候选人进行评估，最后通过大家的平均打分，来确定最后候选人的潜力。

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    对员工进行正确评价，是每一位HR必须掌握的能力。评价员工，不仅是对过去结果和行为的评估，更是对未来发展的判断。

    评估员工潜能的前提有两点：一是建立评价维度，二是了解评价内容和目的。

    像华为，评估员工潜力有四个维度：变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革；结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队；人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织；思维敏锐力：视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，清晰解读思考内容。

    更多企业的维度比较大众，如工作态度、沟通能力、团队精神、组织能力、自我管理能力、学习能力、专业能力等。

    评价内容和目的是紧密联系的，如绩效对应奖惩，能力匹配胜任，潜能代表发展。

    我们知道，绩效评估是对过去行为和结果的评价，能力评价是对当前状态是否胜任的衡量，潜能测试是对职业生涯未来发展的准备。因此，谈员工潜力评估，必须多思考更深层次的动机，否则很容易为了评估而评估。

    目前人才测评体系已经形成了心理测验、面试、情境模拟和评价中心等四大技术体系，这四类测评技术体系都有着各自的特点和适用范围。

    心理测试注重测验，如人格测验，能力测验，兴趣测验，动机测验；情景模拟重在一个虚，如小组讨论，模拟面试，公文测验，案例分析都只是假设；面试技术虽然有压力面试，情景面试，行为面试，结构化面试，但更适合于新人。

    相比之下，评价中心技术相对来说是一种效果最好的方法，其测评的信度和效度高，可操作性强，预测效果好，而且在测评过程中包括了对心理测验、面试、情境模拟等方法的选择性运用，在进行选拔性的人力资源开发过程中能够成为人才测评中最重要的方法。
    评价中心的最大特点是在一次评价过程中包含多个人才测评技术，既注重情境模拟测验，也选择使用心理测试和面试等技术，可以说评价中心既源于情境模拟，但又不同于简单的情境模拟，是多种测评方法的有机结合。选择何种测评工具，这很大程度上由测评目的、方式方法、时间、对象等来确定。

    这样好的方法为什么没有被普及，因为对操作人员素质要求高、流程繁琐冗长、管理成本昂贵、落地困难，小企业的HR很少有能力也有精力来推行正版的人才测评。

    有时候我在想，除了专业人才测评工具，还有哪些工具可以用来评估员工潜能？

    沟通视窗中的潜能现象或许会给我们一点启发。我们知道沟通视窗分为公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限。

    潜能象限就是自己不知道，别人也不知道的信息，是这四块当中最大的。

    我们一起来学习一个案例：巴菲特偶像的潜能象限。

    巴菲特的偶像，美国弗吉尼亚毛毯厂的厂长，B夫人。在88岁的时候，这位老太太突然创业，做了弗吉尼亚毛毯厂，自己担任厂长兼CEO，带领着一票人马开始做毛毯赚钱，一直把这个公司，从几个人发展到几百个人，在CEO的任上去世，一直干到104岁。这16年就是她人生潜能象限的绽放。

    我们要相信，每一个员工的体内都潜伏着巨大的才能，但这种潜能酣睡着，一旦被激发，便能做出惊人的事业来。我们要去努力评估、挖掘员工的潜能象限。

    或许有人会提出，这个想法不错，但如何落地？我想，是否可以通过行为锚定法来评估员工潜能？

    行为锚定法，是根据关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表。行为锚定法实际上是量表法与关键事件法的结合，它将行为描述等级性量化，每一水平的行为均用某一标准行为加以界定，从而将定性的描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来。

    在员工潜能测评的应用中，我们重点描述潜能可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工潜能评估的依据。

   其实，这个思路来源于我们常用的满意度调查。开始使用满意度调查时，领导很关注满意度的升降，也会和绩效挂钩，但时间久了会发现，满意度调查并不能解决提升问题，反而会因为调查方式等因素发生变化。

    后来我们从满意度中提炼具体的行为，客户满意了会有什么行为？客户不满意又会有哪些动作？于是有了表扬信、锦旗、投诉等，也有了转介绍客户、提前中止交易行为的统计，这样反而更直接。

    很多HR认为员工潜能评估没什么价值，并不能落地，真是这样吗？

    大家司空见惯的试用期考核，是不是可以作为员工潜能评估的试验田？很多企业的试用期都流于形式，缺少细化和量化，更没有什么评估，几乎只要主管签字就可以转正。

    很多企业要求高管在试用期内呈现出明显的绩效，其实很不现实，但我们可以通过一些行为评估他的执行力。执行力可以进一步细化，如做事是否有计划，有条理，会统筹安排……同样，工作态度、工作方法包括工作结果，也可以通过类似的方式评估。

    在这个基础上，我们还可以加入积分制的理念。在同样维度、同样量化的同类员工中，积分不仅可以对员工潜能排序，还可以通过分差的设置与战略 结合。

    我们没必要迷信员工潜能评估模式，人才测评只能为人力资源管理决策提供参考信息，而不能取代决策本身。员工能否在企业得到录用或晋升，不仅要看员工个人潜能和素质，还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。

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