看完打卡，别忘了在文末点击领取年中福利，三茅为你的下半年学习加油！！
回答问题之前先讲个故事。
我自己公司的故事。
事情的起因是这样的。我就职的这个企业在某个城市有个分公司。因为某些原因，分公司的HRBP离职了。经过考量，我决定不再外招HRBP，而是准备在现有的模块主管中培养储备人才。并且最终选中了一名往年业绩最优的招聘主管作为此岗位的储备晋升人选。我们就叫他小A吧。
经过同小A的沟通，在确定了这样的培养方向后，我给他安排了一个任务。要求他尽快招聘一名他原岗位的替补人选，以便让我能更快的对其进行调岗的培养落地。
而在这个过程中我发现，小A给我推荐的候选人，专业度都比较一般，甚至说有点差。这在他往期的招聘业绩比对之下，是很不合理的。我自然明白他这么做的原因在哪里。
出于对他的尊重和承诺的前后一致性，我最终还是在他推荐的候选人中间“矮子里拔将军”，找出了一个候选人录用了。
但随后我对小A的任命，措辞做了相应的调整。
原本计划对小A任命的职位名称是“储备HRBP”，而最终确定的职位名称是“招聘高级主管（暂代HRBP职能）”。
我对这个任命的修订原因，也同小A做了沟通，给出了我的反馈：
1、从此次招聘效果来看，小A在职能管理岗位上的招聘能力，其实有待提高。
2、出于对新上任主管的能力不信任，我不能让小A完全脱离招聘模块，以免对企业招聘绩效产生影响。
3、为了保证分公司的人力资源工作统筹管理的标准性，还是准备采取外部招聘HRBP的方式。在HRBP未到岗前，相关内部衔接工作由小A暂代。
故事讲完了。
这个故事虽然同问题中的故事发生场景不同，但其本质和核心是一样的。
我的一个朋友总说我，不要动不动就灌鸡汤，分析问题谈点实在的。
既然这样，我那关于“格局”的高度分析，就不进行下去了，咱们果真来谈点实在的东西吧。
作为一个理科生，我一贯喜欢把问题用分类法研究。这个问题也是一样的。大类可分为两类：个人需求和组织需求。
咱们先来看个人需求。
在这个问题中，个人需求有两个方向：发展和安全。
当我们看我们的个人发展时，需要考虑的方向又可以分为两个：主观和客观。
主观当然是指的我们的自我发展意识和自我学习成长能力。
而客观更多的应该集中在我们所处的环境中。我们是否有一个可以带领我们精准进步的“师长”、“上级”；以及我们是否在一个遍布“精英”的工作环境中熏陶。
有句话说的是：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，讲的就是这个道理。
前两个有个朋友在跟我探讨一个问题。如果自己的孩子在普通学校已经是“鸡头”了，还要不要进“精英学校”做“凤尾”。我当时的回答是——一个优秀的“朋友圈”，比起当下对孩子“自信”的打击来说，其利处更有长远价值。因为在优秀的环境中，孩子会被熏陶，会形成优秀的习惯，会更有向上的动力。
这是拿孩子做比方，其实对于职场来说，也是一样的道理。故意选择的“猪队友”，非但对你没有价值，反而会拉低你的level，让你不自觉得向下发展。不但如此，就像我开头那个案例一样，这样的“猪队友”还会白白让你增加无谓的工作量，在你上升的攀爬历程中，不断拉扯你的后腿，增加你的阻力。
前面讲的是发展需求，咱们再看安全需求。
问题中的主人公认为，优秀的候选人可能会影响到自己晋升职位的安全。这其实也映射出了一个道理，就是主人公在对自己和候选人之间做比对的时候，发现同样的成本状态下，可能候选人的性价比要比个人的性价比高。
无论主人公的缺陷在哪个方面，有了这样的意识才会产生不安全感的升级。
如果要解决这个问题，直接拒绝候选人入职，其实是最愚蠢的办法。因为你再也没有机会当面同这样和你级别相等的优秀人选学习其处事方式了。
同时，如果你代表你的企业拒绝了这个候选人的入职，他一定也会找到工作。而一旦有一天你要离开自己的企业跳槽的时候，你面临的竞争对手，就是这些你还没琢磨透彻，但却一直望其项背的人才。
咱们继续分析第二类需求：组织需求
为什么要分析组织需求？有两点原因：第一晋升的主动权握在组织手中；第二必须明白“皮之不存毛将焉附”的道理。
先看第一点：晋升的主动权握在组织手中。
我前面讲的故事，就是这么一个原本完美的晋升计划最终毁在自己手里的“血淋淋”教训。
因此，我站在组织角度来讲这个方面，其实是比较有发言权的。
上级想要晋升一名下级，有时候看重的并不仅仅是业绩。站在上级的角度考虑团队的梯队建设，其实主要考虑的是成本、组织平衡、绩效升级这几个方面。除了“空降”的高管在入职前期喜欢外招人才，其余的管理层站在成本上考量，基本上都喜欢采取内部提拔的方式搭建梯队。而内部提拔，更重要的是看重“组织平衡”和“绩效升级”这两方面因素。
这样一说大家就明白了。考量组织平衡，必然要看新老员工的平衡状态。同一个我已经许诺提升的勤勤恳恳的老员工相比，一个优秀的新员工在我心目中的位置其实没有那么重。
而考虑绩效升级，就更是一样的期许了。一个能干的老员工被提拔了，直接上级最关心的就是他原来的工作绩效能不能有人迅速顶上。如果没有更优秀的新人来顶上，那么这个老员工的升职期限必定会被拉长。
咱们再来看第二个原因：明白“皮之不存毛将焉附”的道理
很多员工不太看重组织需求，有人说是因为格局，我却认为是因为视角。
局限在自身岗位看问题时，就有了2楼和20楼的不同视角。前段时间闹得沸沸扬扬的高速公路收费站下岗职工的“闹场”事件，其实就体现了这个视角宽窄的局限。
当我们一味关注眼前的利益却从不看组织需求的时候，组织抛弃我们的那一刻，也绝不会心疼一秒。
我经常跟我的同事讲企业品牌的意义。其实塑造组织品牌力的提升，也是在变相提升你的个人价值。就像20年前的阿里无人问津，现在的阿里同仁市面上疯抢是一个道理。
讲多了，又犯了啰嗦的老毛病。
总之，“格局”这个词看起来形而上，其实是蛮落地的一种“德行”。
就看你怎么理解。
人力资源管理中有个概念叫做“劣币驱逐良币”。
希望各位不要陷入这样的陷阱中。
以上。
PS：学习很辛苦，HR们仍需努力，三茅为各位HR送上年中大礼，助力下半年继续学习！点击这里，5本专业好书，10本绝版魔法本，还有价值300元优惠券等你来抢！
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
29楼 Sarra_S
我们公司也出现了这种情况,让销售董事去做销售经理的面试官,
销售董事20多年都没开拓好的市场,如果新招一个,一进公司就把他没能做到的事情做到了,销售董事的脸往哪里搁?因此一个月推荐几十份简历都没有反馈,作为HR的我实在无奈.
"当我们一味关注眼前的利益却从不看组织需求的时候，组织抛弃我们的那一刻，也绝不会心疼一秒。"这句真是走心.
28楼 Sarra_S
我们公司也出现了这种情况,让销售董事去做销售经理的面试官,
销售董事20多年都没开拓好的市场,如果新招一个,一进公司就把他没能做到的事情做到了,销售董事的脸往哪里搁?因此一个月推荐几十份简历都没有反馈,作为HR的我实在无奈.
"当我们一味关注眼前的利益却从不看组织需求的时候，组织抛弃我们的那一刻，也绝不会心疼一秒。"这句真是走心.
27楼 Sarra_S
我们公司也出现了这种情况,让销售董事去做销售经理的面试官,
销售董事20多年都没开拓好的市场,如果新招一个,一进公司就把他没能做到的事情做到了,销售董事的脸往哪里搁?因此一个月推荐几十份简历都没有反馈,作为HR的我实在无奈.
26楼 小樱99965
这种分析才是中肯有力的，支持。
25楼 張銘
谢谢分享
24楼 曾小肥
谢谢分享
23楼 一鼻子灰
招聘他比驱逐他好像好处更多，而且有这样的一个帮手帮助你成长，未尝不是件好事儿。如果你三年的时间积累还干不过一个新来的，说明新来的这位有资格也有能力做你的领导，帮助你提高。瘸子里的将军即便是再换地方，也是个瘸子，用了新人帮助自己拾遗补缺，让你自己成为真正的将军不是更好。对企业也有利。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
22楼 酸溜溜
如果你代表你的企业拒绝了这个候选人的入职，他一定也会找到工作。而一旦有一天你要离开自己的企业跳槽的时候，你面临的竞争对手，就是这些你还没琢磨透彻，但却一直望其项背的人才。
这句话很喜欢。
21楼 Hyulan
谢谢老师的分享！我个人认为这个问题仁者见仁、智者见智，同一个人同一件事情在面对不同的环境，不同的领导者，处理的方式方法不一定相同。并不是每个高管都是有格局的，也并不是每个人对潜在竞争者感到威胁都是毫无道理的。
关羽00282
@Hyulan同意
20楼 经济人
到底是个什么意见呢
19楼 紫玉大魔王
#赞赏# 谢谢老师解惑
18楼 bluesky130
如果现予以晋升 再让小A招聘替代人选，是否是另一种结局？或者楼主发现问题与小A及时沟通，消除她的担忧，从而找到更合适的替带人选呢？晋升职位前后不一致，小A作何感受？好事是否变成了坏事？个人观点哈
一鼻子灰
@bluesky130：这种需要沟通么？作为一个招聘负责人，你的责任就是招聘合适的人，毕竟你升迁前在做的工作你是最清楚的，说明小A的内心还是不够，怎么说呢，格局是不是过于大，但是绝对不是大就是了。
袋鼠zhezhe
@bluesky130：我赞同，在晋升结果不明确的情况下，当事人产生顾虑担心无退路可走，产生这种行为，不是毫无道理。
紫玉大魔王
@袋鼠zhezhe：其实还是格局的问题。
17楼 紫玉大魔王
学习了，作为上级一个是你确定他是故意的还是只是一个意外，另外就是他招聘到更优秀的人员，你是否会在将来用这个更优秀的人员，而放弃他？
孙莹大师兄
@紫玉大魔王：感谢评论。因为回复里面有对案例的问题，我来解释一下。
1、同这位主管共事过一段时间，对他的行为方式有些了解。同时在复试第一批候选人的时候，就已经深度跟他沟通过这个问题。表示我对候选人质量并不满意，也侧面提醒过他候选人的质量对他工作的支持度有多少。
2、因为对行业有相关了解，之所以选择这个招聘主管进行提拔，也是对行业内普遍人选质量评估后的结论，因此即使招聘到高质量候选人，应该差别也不会特别巨大。一旦候选人能力高于这个招聘主管，我仍然会继续提拔原来的主管。因为做管理，不仅仅需要专业能力，更需要的是文化融入和沟通的环境。尤其是人力资源岗位。我不会把宝押在平行主管职位身上，如果我有这样的想法，一开始我就会直接招聘HRBP了。
3、候选人能力如果特别高，也不会影响原来主管的晋升环境。集团公司有众多其他的职位可供选择。我甚至会为这个原主管提供更高的发展平台。因为他的格局让我看到他更宽的发展轨道。
以上的回答，不知道您是否满意。
紫玉大魔王
@孙莹大师兄：学习了，谢谢老师解答。
16楼 向上的阿姨
谢谢分享
15楼 刘裕书
学习了，谢谢。
14楼 希希987
不太认同学生这个例子，我身边这样的学生例子太多，学生本身就是一个心智不太成熟的群体，（有多少人在学生时代就做好了职业生涯规划呢，凤毛菱角吧）做了凤尾，自尊心自信心都被刺激，结果连鸡尾都不如了。这就是为什么我们人力资源要不断的做激励，促使员工前进成长。而学校和企业性质也完全不一样不存在可比性。
“猪队友”也要分，一个团体如何能凝聚如何能刺激前进，必要的时候还真一定要有“猪队友”，我总喜欢和人家讲十二生肖的故事，十二生肖就好比一个团队，要有强有弱，有擅长A的有擅长B的，这样才有学习和成长的空间。“猪队友”的存在，也是没能真正的挖掘其长，没有很好利用罢了。一个人在“猪”就没有值得你学习的任何一点长处吗？是没被发现？还是没被利用好？这个就是体现管理能力的时候了。
南山小钻风
@希希987：有点意思！
13楼 阳光下的绿萝
非常赞同作者的视角和观点。直白地说，一个人只有在竞争中才会越来越优秀，自己的不断成长和优秀的环境才能使自己进步更快，这是眼前和长远的关系。眼前如果用些小脑筋暂时站住脚了，这是小聪明：如果能把眼光放长远有格局才是大智慧！
12楼 展翅飞鸟
说的真好，学习打卡
11楼 Debbie32899
说的太对了，真好，受教！
10楼 Carol35088
企业有很多种，但是小白兔情况都差不多，毕竟中国只有一家阿里巴巴。
12下一页