招聘中发现候选人可能威胁到自己升迁，我该怎么办？

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      为了不再晚上睡不着早上醒不来，徐老师“618”下单订了个闹钟，几天过去了，快递小哥打电话问半夜分完的包裹为啥一直抖？都把他吓尿了！那种心情，可能和职场担心被优秀候选人取代是一样一样的。

      然而，职场不是纸尿裤，才华和能力绝对挡不住，该漏早晚还是要漏出来的；优秀候选人就像孕期女工，时间久了终是要“显怀”的；所以说，与其效仿鲧各种“堵截”般的治水，还不如采用大禹的疏导之法，不信您参照下《三国演义》，看看下面这三位的做法——

      老板的境界：陶谦三让徐州。有人说，男人在没遇到自己深爱的男人前，都以为自己喜欢女的，当看到陶潜这段剧情时，我是真的信了：曹操兵临城下攻徐州，陶谦给刘备发微信请求增援，随后请刘备喝酒时一让徐州，曹操说给刘备面子（实则吕布捣乱后院起火）撤军后陶谦二让徐州，陶老板重病命不久矣时三让徐州……话说陶谦身为汉末群雄之一，镇压过黄巾军、讨伐过董卓，该也是一代枭雄，但就是这么稀罕同僚刘备，不难看出其能力、潜力和魅力，虽可能危及多年创下的基业，但陶老板识时务、格局高，知道自身能力不及，不把徐州让给他，也是被别人夺走，并预测到“刘备上位徐州好、徐州好家人得安稳”的结果，还不如顺水推舟做人情，终保全城百姓及家人免受战乱之苦。

      刚入职：荀彧荐郭嘉。话说当下职场，我们总是在升职加薪时欢喜雀跃，在被人截胡时寻死腻活，这比起荀彧的思想境界那可是差远了：话说这哥们儿之前是袁绍帐下谋士，后携侄子荀攸跳槽投了曹操，被曹操称赞为当世张良，但他也没骄傲得找不到北，丝毫没担心职场发展通道受阻，及时推荐了郭嘉、程昱和钟繇等行业内大神，后郭嘉英年早逝，从曹操对其生前的重视和身后的怀念都不难看出，曹操很看重他，同时，被他推荐的程昱官至尚书、安国亭侯，钟繇官至相国、太尉、太傅。正所谓失之东隅收之桑榆，一味因嫉妒别人才干而排他并没啥卵用，即使对方因你使绊子未晋升，难道就能保证你自己晋升么？没准对方发达了，你也跟着沾光。

      根基稳：卧龙荐凤雏。诸葛亮在“三顾茅庐”入职后深得刘老板信任和重用，气死周瑜去吊唁参加完葬礼，在江边偶遇故友庞统，问他去哪儿玩耍？庞统说接到HR鲁肃的面试电话，去东吴参加一场面试，诸葛亮评价说孙董事长是位不错的老板，但只能用人却不能挖掘最大潜能，并提前预言说他必不得重用，劝他若职场不如意可来刘氏集团做同事，一起在刘老板手下工作，并把刘老板好顿夸，为表诚意还当场写了封举荐信，结果果不其然，孙权作为复试面试官，嫌他形容古怪（长的丑），几经辗转最后到刘老板手下任作战参谋长，得以重用，而诸葛亮却逐渐退居幕后成了后勤部长。可见，有识人之才固然重要，更重要的是能成人之美、不嫉贤妒能。

      说到这儿，大帝觉得也不能太片面，你也可以秉承“卧榻之侧，岂容他人鼾睡”理念，像曹丕对曹植一样，将有竞争关系的人干掉，此处关键点还是你自己够不够强？

      想干就干：你若够牛逼，亦可耍心机。话说围绕曹丕和曹植这两位亲兄弟展开的夺嫡之争，贾诩、崔琰、毛玠、邢颙、桓阶等中高管均拥护曹丕，还有陈群、司马懿、吴质、朱铄等这些员工做“智能团”，而支持曹植的仅有杨修，丁仪、丁廙并和杨俊等人，但是没奈何哈，当时关键是曹操稀罕曹植这儿子，这货本身也确实有才，不料最终因放荡不羁、不节制地醉酒，酒后着了曹丕的道儿，被其有预谋地算计，灌醉后在曹操面前大出洋相，最终使得曹操大失所望，他也因此付出了惨重代价，丧失了握重兵、掌重权的最后机会，话说你喝酒就不能悠着点么？再喝就现原形了，法海当时是没在，否则早把你收了知道么？

      俗话说，藏在背后为你喝彩为你嗨的人，都是深藏功与名的神经病；当面恭维背后捅刀子祝你形神俱灭的人，都是想不知不觉要你的命。至于你想当识好马的“伯乐”，还是担风险的“东郭”，最后还是根据实际追随本心，随你自己咯！（完）

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      好吧，正题看完了，来段小广告：三茅各位（特别是京津冀地区）小伙伴注意啦，三茅专栏作家牛人第三场HR同行线下见面交流会即将启动：2017年底牛人评选最有才和最幽默获奖者（大帝、红尘醉弥勒）携手举贤网副总裁、天津卫视职场类节目《非你莫属》常驻嘉宾、三茅专栏作家刘佳，于8月26日（周日）在北京组织HR同行线下见面交流会，或还有神秘女嘉宾从天而降哈！废话不多说，先来看上海、武汉前两场见面会的现场合影吧：

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最近，朋友圈被世界杯刷屏，从大家刷屏的时间来看，世界杯间接证明了一些事：

男人半夜是可以起来给孩子喂奶的！

男人是可以早起给你做早点的！

男人也可以半夜陪你聊天的！

如果世界杯以前，他总说，起不来，做不到，

说明你活的还不如个球。

所以当领导说：想提拔你为部门主管，让你尽快招聘部门新人。

其实就等同于男人说想半夜起来给孩子喂奶，让你尽快找个保姆。

我觉得首先你需要：

一、搞清楚领导的真实意图

想提拔≠确定提拔：如果领导更看重元老级别，而非其他，当编织增加，是可以先将你升级为部门主管，再行招人的。

但是领导选择了，让你好好表现，先不升职，先招人。

很有可能是处于观望状态，为了对比选择，择优升职；

或者为了让你安心工作，先给你画个饼，骑驴找马。

其实，你是最能感知领导意图的人，如果你很确定领导是打定了主意要给你升职的，就不至于顾虑这么多了。

扎心吗？

别灰心！

人生就是这样，时而飞起，时而低落，起起落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落落……

想提拔＝确定提拔：如果领导打定了主意要给你升职，正在给你走升职流程，只是签核的问题，那么恭喜你，终于能被人这么羞辱：哟，不就是升职嘛，以为自己了不起！

二、不同的意图，分别如何应对

如果领导是为了择优升职。

那么你需要先正视自己，以发展的眼光来问自己几个问题：

1、我足够优秀吗？如果我足够优秀，我就无惧他人的对比，如果公司眼神不好，那不好意思，理解归理解，但是槽我还是要跳的，毕竟良禽择木而栖，是亘古不变的真理。

2、如果我不够优秀。为了能升职，只招聘比我能力差的同事，慢慢的我也会被差者同化，于我未来的职业发展不利。

亦如古人云：“与善人居，如入芝兰之室，久而不闻其香，即与之化矣。与不善人居，如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭，亦与之化矣。”

所以，我不应该为了短期利益，断送自己的长远前途，我应该尽可能招聘优秀的人才，和优秀的人做同事，是给自己成长最好的福利。

如果领导确定给你升职。

同上，在人工成本差别不大的前提下，你当然是尽可能招聘优秀的下属，有压力，才有动力，你才能更快的变成更好的自己。

但是，有一点你需要注意的是，无论是跟领导还是选下属，你都要重点关注性格是否契合。比如，你性格强势，就最好不要选性格同样强势的下属。如果你是个急性子，就尽量不要选优柔寡断的下属。否则在工作沟通中会增加大量时间成本。

三、确定你应该如何做

综上，无论怎样，你只管招聘优秀的人才，眼光放的长远一些，不要只看眼前利益。

唯一要提醒你的，就是招聘同部门的同事，最好性格能相互契合，以后能大大节省沟通成本，提高工作效率。

800年没打卡了，因为几乎每天都跟同事加班到深夜，实在没有多余的精力码字。

但是，我一定会记住那些陪我加班到深夜的同事，毕竟就是因为他们，

才让我每天熬夜导致频繁失眠、皮肤变差、黑眼圈加重。

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       今天的话题让到能引出很多故事，有人说企业招聘重要的是招聘的那个人，我想更重要的是招聘的机制。让咱们进入今天的这个话题，为什么招聘中我们想法特别的多？

       在中国大闸蟹这种巨贵的食品，到了德国、英国就泛滥成灾了。

       所以，别那么自以为是，先弄清楚人家的需求是什么，再去担心自己的小算盘。很多人没弄明白就以为人家图上了自己的一亩三分地。

       你就是你，独一无二，谁都无法无可替代，感情如此工作也是。

       

看看新闻标题就知道了

       明星是助推器，但不是必需品。团队的胜负往往还需要有一个紧密的系统团队的文化、制度或者我们称为机制，让团队的成员自己称为明星，而不是惧怕明星的进入和离开。这才是招聘之外需要考虑的内容。也是在设计招聘时候做的最重要的甄选人才机制，还记得前面那个例子么？让无能且有想法的武大郎招聘，最后得到的只能是更矮的矮子。

       苦口婆心，真的是苦口婆心的把心肝都掏出来了，反正说怎么多也没有见订阅的人多起来，但是我还是要乐观的活着至少我还有一开始就支持着的你们，爱你们的乾元，么么哒^V^ 所以，一路撒下小精灵，来个订阅行不行？ 

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这真是一个真实的话题，我该怎么说才好呢？来，喝了这杯再说吧。

我还是有一说一，做真实的大白兔77。

首先，领导对你们部门以及你的定位是极为清晰的：你，未来领导，新人，你的下属。他再优秀，做好他现在该做的事，你则做好未来要做的事的准备，各司其职，似乎并没有风险。

但，你的担心无不妥，凡事都有意外。

意外一，他的成长速度超过你的，于是，他即做好了本职工作，又为未来做好了准备，甚至他的准备超过了你的准备，这场赛跑你输了，他先到终点，你的领导一琢磨，把位置给了他。

我们再考虑下，这么有赛跑精神的人，是不是甘于入职定的职位呢？恐怕是不甘于的，那你们公司凭什么吸引对方来的呢？这是一个大问号。他有未来的能力，又甘于现在给的职位，为什么要来？暗恋你？

根据以上分析，如果是第一种意外，安心啦，有一个高水准的对手，你的成长速度会更快，类似学霸寝室通常都是学霸，学霸不需要和同班学霸竞争，对手在全国，他们往往会联手，合力对外，取长补短，共同进步。

你唯一要考虑的：1、加速为未来岗位储备能力，比如如何管理一个部门，如何合理分工，如何带领不同类型的下属等等，记得，领导不是自己做事累死的人、什么都会的人，是善于发现别人厉害的地方，适当点拨、并让别人心甘情愿做好的人；2、提炼自身优势并加强，这是你的领导许你未来职位的前提，可能是你的忠心，可能是你做事牢靠，也可能是勤学好问，总之，发现它，保持它。

意外二，此人假学霸，真人精，善于表现，能力追不上你，表演水准超越你，这种意外也不需要太担心，从你在公司待了三年，领导又希望提拔你这点看，你的领导不是喜欢看表演的人，喜欢演的人让他演个够，领导看够，自是会分辨的。

意外三，领导假招聘下属，真招聘人替换你，这么想太阴暗了，容易衰老，不建议把职场想成宫斗，再说，他真要替换，我们也回天乏术，我们也可以另觅新欢，不是个大事。

小结一下：招聘中发现候选人可能威胁到自己升迁，HR该怎么办？惺惺相惜，酒逢知己，独孤求败，人生难得一旗鼓相当的对手，朝阳起落，晴雨难测，不如挥挥洒洒大胆用他。

来来来，喝完这杯还有两杯。

第二杯，我担心的不是他威胁到你，而是，一个特别优秀，特别适合公司现阶段的孩子，怎么留住他的人和心？

给题主的建议是：1、不要妄自菲薄，他有他的好，你绝对有你的好，是他没有的，他能从你哪里学到东西，他留的时候会长；2、为他做好职业规划，取代你不是唯一的路，把你抬上轿子，他也会有更多发展路数，具体规划一时半会儿说不清，待有如何帮员工做职业规划的话题时再详述吧。

第三杯，再给题主一个终极建议：我们在比较年轻的时候，通常想不到找下属要找和自己八字合的，我们都挑能力合的人。像我这样年级大点就懂了，这个人，不仅要非常适合公司，还要非常适合他的领导。如同我们在给某些部门配人的时候，通常会考虑到，领导是个强势的人，副手就不能也强势了，这和能力没关系，和做事风格有关系，跟自己配人的时候，怎么就忘了呢？毕竟要8小时相处的人，你可以选择风格一致的，沟通起来顺畅，也可以选择风格迥异的，能互补，不一定按选对象的标准，但至少相谈甚欢是前提，不妨把你的雷区设置成面试题，踩雷的，他再强，也算啦。

三巡酒过，我们相祝福于江湖，祝题主顺利找到得力助手，从此走上人生巅峰。

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   在你问的这个问题中，我认为不管是建议你留下对方还是不要对方，你以后都会后悔。

1、推荐对方：正如你所说的，会给你的未来造成影响，你都已经等候了三年了，而且，现在已经看到希望。

2、不留对方：从职业化角度来看，对方很适合自己的公司，不管从公司角度还是职业角度，你都应该有理由去留下对方。

所以，这个问题很纠结，但是在我们决定之前，能否先看一个决策模型？

一、决策模型：

PS：模型中的X、Y、Z、H都是需要你去填写和备注的。

二、模型要素分析：

1、决策模型，是在我们陷入两难，而且是属于是否决定时，用到最多的一种模型，所有的问题都是封闭式的，而每一个分支，带来的结果都是不一样的，而且，选择后的结果也均为不同。

2、从决策树中，我相信让你是否推荐给上级领导录用对方的决定性条件，在于三点：

（1）你大约需要多久能够达到对方的能力，可以胜任目前你需要达到的岗位要求（主管）。

A、你的副总没有现在让你升级为主管，肯定有你尚未达到公司要求的地方。当然，也有可能是你的副总安慰你，但你却进入了一个囚徒困境中。如果你进入了囚徒困境，那么，你做什么决定都是错误的。

B、如果你感觉目前已经达到了主管的能力要求，即使视野高度和领导力有所欠缺，那也只是因为你所站的层级和高度不够导致，如果你达到主管的层次，那么很快就会弥补这个缺陷。换个角度，你也是各方面符合公司要求的人选，你只是缺少一名下属。

C、如果你感觉目前还达不到主管的能力要求，而且未来一年内都有点够呛，那么，你缺少的已经不仅仅是层级高度之类，而且还对专业技术技能都有所欠缺，这个时候，你要考虑的不是先要做主管，而是要来一个主管，好好的带一带你，让你在短板上有所弥补。

（2）如果对方入职后，会带你和教你的可行性多大？我们招一名主管来，更多的其实是希望对方的经验能够让自己少走几年弯路。如果对方来了之后，敝帚自珍，那你是赔了夫人又折兵，得不偿失。

（3）除了以上两点之外，还有一个我们经常忽略的因素：对方的段位比你高几阶？

A如果对方的层次比你只高一层，那么，聘任对方作为自己的主管，这其实完全没有必要。因为通过学习，你可以在很短的时间内，就能够达到对方甚至超过对方。如果聘任对方来做自己的领导，短则两年，长则三年，你会失去珍贵的时间效应。

B、如果对方比你高在两层，你可以思考一下是否有必要。因为他在前进的同时，你也在进步，那么，在两三年内，你能够赶上对方，那么，这个时候，可以推荐对方，也可以不推荐对方。当然，这种想法比较自私。因为受损的可能是公司。

C、如果对方比你高三层，那不用想，当然要推荐对方，作为自己的上级，这样，即使你在快速发展，因对方的沉淀比你高很多，对方也在发展，即使作为你的主管三年，你也依然没有学完他的专业和经验。表面看好像你亏了两三年时间，但你却少了几年自我摸索的过程，站在巨人的肩膀上，你的发展依然是划算的。

3、其实，你现在也不用过于担忧，毕竟从你的角度看合适，但从公司的角度，是否契合公司文化，是否契合你的上级领导的个人风格，这些都是需要面试后才能知晓的。

三、总结：

1、职场如战场，一切要以利益最大化作为衡量标准，其中的利益包括公司的利益、个人的成长。

2、不要先急于下判断和决定，先做个决策模型树，针对不同的选择，将重要条件筛选出来，然后再综合下判断。

3、综合考虑个人发展、时间窗口、对方技术水平等等因素后，再决定。

狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请告知本人）

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  这个案例，我只想到了很多人想到的那句话：教会了徒弟饿死了师傅。这个思维是正常的，但正常的不代表是正确的。有人可能会对此表示不屑一顾，说我是在装。恰恰相反，我不仅在任何场合说的任何课程都会很努力的表达这个思维是正常的但不一定正确，而且我本人在工作中也从来不会有“留一手”这样的情况出现。

  这个话题认真探讨起来，应该归属于领导力问题。

  传说曾经猫是非常能干的一种动物，有狩猎的本领、会爬树会偷袭等。而当时的老虎却毫无建树，于是仙人就置顶猫做老虎的师傅，让猫把一身武艺传授于虎，一段时间后，老虎从猫这里学到了许多真本领。而老虎觉得自己已经学到了全部，就开始有些骄傲，于是在某天，老虎突然像猫偷袭，猫无论怎么逃，都摆脱不了老虎的追杀，因为老虎和猫的本领一样啊。此时猫爬到了树上，老虎却不会爬树。聪明的猫庆幸自己所留的这一手，保住了自己的命。这个传说被中国古代手工匠人口口相传，就是想要表达“小心徒弟反水，一定留有一手”。结果如何呢？中国古代的珐琅掐丝工艺、象牙雕刻、还有纯手工制作那些漂亮的精美到不可思议的手工艺品的技术如今剩下的寥寥无几，再想让花大价钱去让人制作也可能没办法修复成几千年前那么精美。而机器制作的那些与人工制作的更是不可同日而语。一代手工大匠大国就此沦亡，否则哪里轮的上日本那个弹丸小国叫嚣什么“匠人精神”。正是因为国人这样的思维，导致徒弟会一代比一代差，往往难以得到师傅毫无保留的真传，而师傅却只会认为自己是“最好的”就更不可能在传授的过程中得到更深层次的精益。

  在IBM公司有一个“长板凳计划”，也叫接班人计划。是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。IBM“ 长板凳计划 ”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。

  现此，越来越多的企业开始使用类似“高潜人才替补计划”，就是为了防止在企业中出现这样的情况。如果想要获得更高级别的晋升，或者想要获得更多的“荣誉”，必须如IBM公司一样，在成为高潜人才或者管理者的第一天就要开始考虑1-2年由谁来接任，3-5年又由谁来接任，至少2名替补人员。有一句话槽理不槽的俗语：PG决定脑袋，脑袋也决定PG。你的思维方式决定了你能走多远。现在你可以招聘到更多看起来比自己“弱鸡”的人，从而使自己看起来更“牛逼”，可时间一久，师傅与徒弟都会一直限于“安稳的瓶颈”之中，然后在三五年后发现自己一无事处，毫无建树。因为没有压力了，更没有前进的动力，如果你还处在“铁饭碗“的状态，我到感觉这样也没有什么不好。不求有大功，不求有建树，只求安稳在一个企业呆一辈子，那这样的状态从个人发展的角度没有什么不好，（虽然也没有什么好）。可如果不是铁饭碗，那就要好好想想了。如同宫斗戏里的甄嬛一般，你可以用不招比自己强的人这个办法来躲避现实，但躲得了一时，又如何能躲得了一世呢？甄嬛似乎也有想过这样逃避现实的办法，可最终换来的是什么呢？你挡不了全部，因为可能从其他渠道还是会有在你认为”可能会威胁“你的人出现。除非你能这样挡一辈子，否则挡住张三、挡不住李四。因此用“不招聘比自己牛的人”的办法绝对是个”愚蠢至极”的办法。

  当然，究竟如何看待招不招比自己强的人，要分两种情况：

  第一种：此人是你的下属

  那么我的建议是，完全可以用起来。我这么多年的经验告诉你们，千万不要想招个能力比你差的，可能短期内你感觉容易hold住，你们团队你最强，位置也稳，可最后你会发现会被累死。

  团队逐渐会变成一只看起来尚可的牧羊犬带着一群羊在跑。因为领头的那只也不太可能有动力去变成一只狼，最终只能论为犬。

  下属越强团队才能逐渐变强，团队负责人也会轻松，才有机会做好更多的事。要明白一个道理：在老板眼里，团队事情做的好，是你领导的好；做的不好，是你没有管理好。你手下招来个弱的人，并不会让你在老板眼里看起来更强更好。”

  第二种：此人与你平级

  那就要考虑你的强项在哪了。在抖音上我们看到，在这个人才辈出的年代，连结婚没一点儿才艺都不好意思结了，更何况是职场。如今不缺人，缺的是人才。 我经常告诉团队成员，当你自己成为最容易被替代的那一位，你的价值何在？

  如果你所做的工作都最容易被别人代替，甚至一个刚毕业的大学生来做你的工作也就仅需1年即可，那么企业何必花更多的钱招你呢？越担心自己会被招聘进来的新人替代掉的人越没有核心价值与技术也越容易被替代掉。

  我们应该考虑的是如何与队友共同进退，形成相互帮扶相互学习的情境。在之前我所服务过的企业中，我经常会组织学习与培训，并让几名HR专员与主管相互轮岗，相互培训，就是为了每个模块都有一定的认知，因为你自己能力不行的情况下，也就不可能去培训他人了。要想成为可能培训他人的老师，就必须逼迫自己不断学习。

  同时，此时的你需要有明确的目标。这个目标就是你明确的职业规划。不同的人不同的规划，做规划首先是进行自我认知，包括对自己的家庭、社会环境的认知，以及专业、学历的认知；其次是考虑你现阶段的首要目标，解决问题是什么问题。学习问题还是突破瓶颈期问题。再次是自己想要发展的发向。不可否认，HR是极为容易被替代的岗位与行业，那么在HR上发展的方向体现为综合型、模块型。重点是哪个方向？因为每个人的个性不同，擅长也不会同，因此要考虑自己更合适做哪个方向哪个模块，哪怕现在是综合型的，但是在自己擅长的模块上多花时间，多学习，成为某个领域的专家，被替代的可能性会大大降低。

  最后，我想问案例中的这位几个问题：

  你有让你衣食无忧的过完下半辈子的存款吗？

  你有让你失去这份工作以后也不要紧的生存方式吗？

  你有愿意养你的老公或者老婆吗？

  你能在35、45岁以后还在这家公司并永远做一个招聘的人把比自己强的人挡在门外吗？

  曾看到这样一句话：一个人老去的标志，绝不是老成稳重、沉默寡言，而是不肯再尝试，不肯再容许自己置身不熟悉的境地。当你停止了学习、固步自封，将自己囚禁在得过且过的牢笼中，那么你已经朝平庸迈进了一大步。

  当我已经身处中年的时候，我发现当年我自己做的每一件事情，每一次看起来在当时没有意义的付出或者是比别人多做多学习的每一次深度都不是白费，都让我在现在感觉到可以有更多机会进行横向发展，而不是困死在一个局中。

  感谢上帝，让我在已到中年的时候并未感觉到多少危机，这与我一直保持着学习与创新是分不开的吧。

  最后，我想介绍一个应对拖延症的简单办法：番茄工作法 (Pomodoro)。番茄工作法由Francesco Cirillo发明，听上去很简单：

  25分钟

  没有任何干扰

  专心学习

  最后当这25分钟结束后，你需要休息5分钟。

  你需要不断的练习来增强大脑中的连接，形成比较深刻的记忆模式。记忆分为长期记忆 (Lone-term memory) 和工作记忆 (Working memory)。工作记忆也就是短期记忆，一般认为可以存放4块 (Chunks, 关于chunk后面会深入介绍) 信息，就像一块不太好用的黑板，不仅大小有限，而且很容易就被抹掉了，所以你需要不断重复，比如记电话号码，你需要一直重复直到你有机会把它写下来。而长期记忆的容量很大，从工作记忆转化到长期记忆需要时间以及不断的重复，这里提到了一个小技巧：spaced repetition, 就是一晚上重复20遍的效果不如你每天重复几遍。

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此题核心：对于优秀的乃至可能会威胁到自身利益的同事，应该以抵触的心理排挤还是以空杯的心理接纳？

一、从部门绩效考虑

在部门择人过程中，我们更倾向于选择那些趣味相投、经历类似、互生好感并能hold住的候选人。然而，在《万万没想到》这本书中，作者万维钢告诉我们：“弱联系理论已经被推广到许多领域，不管你是仅仅想学点东西，找工作，还是创业，你都应该避免在成熟的“强联系”中，你应该走出去追求弱联系”。他在书中又提到：“风险投资的最佳合作伙伴，应该是一个从来没有跟你进过同一个大学，从来没跟你在同一个公司工作过，而且跟你不是一个种族的高学历者。”

因此，从部门产出角度考虑，我们可以参考两个标准：

1、弱联系；

2、优秀。

选择优秀的人士毋庸置疑！当然这里的优秀是适可而止的，要考虑到岗位的匹配性。

“鲶鱼效应”也告诉我们：为团队注入富有竞争力的新成员，能使团队增强危机感，提高团队效能!有了“鲶鱼”的加入，才能更好地刺激部门员工的竞争意识，克服大家的安于现状、不思进取的惰性。

二、从个人绩效考虑

Berry还想重申个人的一个择业观：这份职业能否为我们带来增值！确切地说，能否提高自身核心竞争力。

当初面S公司，从招聘专员到HRD，整个面试过程可以用两个字来形容：专业！通过面试，看到了HR的高度。哪怕最终薪酬没符合要求，哪怕一日回到解放前变单休工作制，Berry仍欣然接受。

实际上，面试不仅仅是企业考察候选人，同时也是我们选择企业的一个过程。作为面霸，Berry曾经有过很糟糕的面试经历，等待时间过长而无人问津、HR态度慵懒而随意、面试对话毫无营养。一想到将来与这样的人共事，Berry内心波涛汹涌。

所以，被Berry选中的企业，HR团队必须优秀。不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。

与优秀的人共事有如下优点：

1、避免“青蛙效应”

Berry属于遇强则强、遇弱则弱那种类型。在职场上最怕的是没有竞争对手。无敌是如此寂寞！如果一直处在舒适区而沾沾自喜，沉浸在良好的自我感觉里，那离资深油腻中年不远了。“居安思危，思则有备，有备无患”。

另一个角度分析，到底谁最终成为我们的竞争对手？你的竞争对手是公司部门同事吗？如果只局限在办公室小空间计较，把目光放在眼前的一亩三分地，那么确实如此；可不该如此！

我们的目标要对标这个行业金字塔的顶端，而不该做井底之蛙！

美国通用汽车（GM）在鼎盛时期非常高调，邀请当时管理界的传奇人物彼得.德鲁克为GM破解成功的密码。德鲁克在GM泡了整整18个月，出了一本《公司的概念》。书里建议GM实行改革。然而，GM高层被激怒了：我们的经验被证明是正确的，我们凭什么还改革？德鲁克的思想在北美没有得到接受，于是他不得不跑到日本，把这套分权的思想教给日本人。戏剧性的结果是，日本公司迅速崛起，于是美国公司反过来学习日本。

温水里的青蛙，不进则退！

2、取人之长，补已之短

选择部门同事，Berry是有私心的。那些能弥补自身短板的同事，Berry最爱。比如，目前人力资源这几大模块，薪酬是Berry的弱项，借着S这个平台，觅得经验丰富的薪酬经理H。虽说H身上有股傲气，导致平行部门颇有微词，不过Berry不在乎，能护则护！各种好吃好喝招待，奉如上宾！

这样的人可遇不可求，他们简直是珍贵的教科书般的存在，关键这个资源还免费。借着平台优势，与优秀的人共舞，简直是假公济私！

题主这个问题，还引发Berry一点思考：

一、招聘过程我们应该关注部门负责人的用人格局

兵熊熊一个，将熊熊一窝。如果部门负责人潜意识里排挤优秀人才，唯恐优秀人才影响自己的权位，此部门的发展空间是受限的。

二、在公司内部营造良好的文化氛围

通过软性文化氛围，倡导正确的用人标准。同时通过建立有效的激励制度，激发人才积极奋斗的斗志！

他山之石可以攻玉，海纳百川有容乃大。多一点真诚，少一点套路，这将成为我们职场上的助力！

PS：打卡的正确打开方式

建议三茅小伙伴欣赏“牛人分享”前，先花10分钟梳理自己的观点及逻辑，然后对照分享内容，寻找不足及差距。这种先思考后学习的打卡方式，好过葛优躺直接衣来伸手饭来张口，不仅提高自己的总结和归纳能力，还帮助我们更好地消化知识。看在Berry苦口婆心的份上，来，干了这碗鸡汤！

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嗯，希望这个题目没有让你果断取关，自此划清界限。To be or not to be，让艺术家们去纠结，我们今天就只从个人利益最大化的角度来看，到底应该怎么选。

遇到问题我们习惯性选择向外寻求答案，希望别人明确告诉我们该怎么办。可问题是，这世界上真的有唯一正确的答案吗？对别人来说正确的答案，就一定适合你吗？要我说，一切不考虑个人实际情况的操作建议都是大（shua）道（liu）理（mang）。从提问上，实在看不出题主是什么样的人，那我就从两个维度来考虑，对，也再一次熟悉和复习一下之前提到的万能神器——二维矩阵：

第一个维度：大才or小才。在目标、野心和能力方面，你是一个雄才大略、视星辰大海为征途的人（大才），还是一个小富即安、希望不要有太多压力、能兼顾工作和家庭、在一个小领导的岗位上退休就很满足的人（小才）？

第二个维度：慢热型VS快热型。在接触新知识、新领域和新挑战时，你是属于那种能快速找到相关信息了解个大概就敢于充当专家、在公开场合和领导面前讲你的见解和想法的人（快热型），还是一定要经过深入了解，有一定的实践和理论基础、确保真正懂了某个领域才会自信地发表见解和想法的人（慢热型）？

由此我们得到了一个由两个维度构成的四象限二维矩阵图如下：

接下来我们逐一分析身处各象限的题主应该如何选择：

一、如果题主处于第一象限，也即有大才且属于快热型，结论是录用。

理由如下：身处这一象限的人，其实是那种与生俱来的拥有领导范儿的明星式人物，胸怀远大目标和野心，敢说敢干，即使不懂也从不会在公开场合和领导面前露怯，这样的人经常处于人群的中心位置，不愁没有人注意到你。即使遇到的新人评估下来很优秀，但你天生的领导气质加上你在企业里三年的沉淀，不太需要担心会被人抢了风头。

另一方面，要实现你远大的目标，长期来看必然是需要有更多的专业能力、综合能力以及优秀的下属的支撑，通过向这位候选人学习，能够帮你提升专业能力和综合能力，如何领导比你更优秀的人，也会让你的管理能力得到更好的锻炼。退一步说，万一这位候选人真的如你担心的那样，还是取代了你原本的位置，那么他一定是个非常非常优秀的人，跟着他学习一两年，即使当下企业没有你的位置，外面等待你的也一定是一个更广阔的空间，那才是你的星辰大海所在。

二、如果题主处于第二象限，也即有大才但属于慢热型，结论是录用。

但这个决定短期来看，是把自己置于一个非常危险的位置：因为慢热，对于自己不懂和没有接触过的领域不愿意不懂装懂，而真正懂一个领域毕竟需要时间，而企业常常不会留给人那么多时间，新来者很容易趁虚而入，又因为自己有远大的目标和野心，错过眼前离目标更近一步的机会会很懊恼、痛苦。

但为何最终还是要选择录用：这是由你的性格决定的，慢热型的性格决定了你在老板眼中不会是一个能快速成长起来并肩起重任的人，即使晋升了你，他同样可以再给你找个领导，先不说新领导来了会有多少变数，即使你运气好，深得器重，在这个公司的发展空间也基本被封死，你领导不升职你就不会有新的机会，他离职？他离职意味着你会换一个新的领导……但录用这个优秀的候选人却是可以赌一赌的，你有才智、有野心、熟悉公司，缺的可能是他的一些专业、经验，万一你们合作愉快，等你升职了也可以给他一些适当的待遇，只要保证你一直可以直接跟老板对话，上面那一大截的空间都是可以期待的。如果赌输了，也不算太亏，因为通常来说，第二象限的人属于大器晚成型，在这个优秀候选人身上学到了该学会的东西，打下了坚实的基础，如同一个金字塔有了更大面积的底座，能在上方堆积出更加雄伟的建筑来，又何必惧怕没有更好的机会？

三、如果题主处于第三象限，也即有小才同时属于慢热型，结论是不录用。

说句不太客气的话，如果题主属于这一象限，老板口头承诺的这个机会被优秀的新人抢去的概率是最大的。同时因为在这个象限的人对于专业能力、事业高度都没有那么明确的目标和想法，专业能力和高度也好、综合能力也好、眼界格局视野也好，其实相对来说都并没有那么重要了。

能够尽职尽责、把操作层面的事情理顺，条理清晰地完成，让老板不会为这些琐事操心，就基本上可以胜任一家小一点公司的基层管理的角色了。如此以来，录用这个优秀候选人的理由都不成立了，录用他的坏处却显而易见，是引狼入室。那为什么还要录用他呢？不录用的话，前面说的会找新领导的事情会不会发生？当然，简直也可以说是一定的，但是，对于在这一象限的人来说，机会尤其地难得不是么？也顾不得那么多，只能先抓住眼前了。

四、如果题主处于第四象限，也即有小才但属于快热型，结论是不录用。

一方面，你对于更专精的专业能力、更广大的人生舞台都没有那么大的野心和渴望，对从更厉害的人身上学习新知识新经验又或者是让他给现有团队带来新气象的需求都没有那么迫切，而让他加入进来的威胁却是显而易见的。另一方面，毕竟你是一个可以表现得看上去还像那么回事的专业人士，又在公司有三年，一般的场面撑过去没有太大问题，短期来说，不自寻死路引入一个厉害的竞争对手，你是安全的。没理由在这种时候给自己制造变数。

    从自利的角度分析了四种情况，是给处于两难境地的职场人指路，其实也是我们深入了解各用人部门负责人在招聘时的心态的过程。再仔细看一眼上面的这个二维矩阵图，不知你有没有发现：即使我们抛开所谓的格局，纯从个人利益出发来选择，拥有大才的人无论在何种情况下都会更有可能选择比他们自己还优秀的人。于是你知道，那些谆谆教导企业要招聘比自己还优秀的人，是建立在对人性的了解，希望借此实现吸引优秀人才的良性循环，而不是一句大道理。

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回答问题之前先讲个故事。

我自己公司的故事。

事情的起因是这样的。我就职的这个企业在某个城市有个分公司。因为某些原因，分公司的HRBP离职了。经过考量，我决定不再外招HRBP，而是准备在现有的模块主管中培养储备人才。并且最终选中了一名往年业绩最优的招聘主管作为此岗位的储备晋升人选。我们就叫他小A吧。

经过同小A的沟通，在确定了这样的培养方向后，我给他安排了一个任务。要求他尽快招聘一名他原岗位的替补人选，以便让我能更快的对其进行调岗的培养落地。

而在这个过程中我发现，小A给我推荐的候选人，专业度都比较一般，甚至说有点差。这在他往期的招聘业绩比对之下，是很不合理的。我自然明白他这么做的原因在哪里。

出于对他的尊重和承诺的前后一致性，我最终还是在他推荐的候选人中间“矮子里拔将军”，找出了一个候选人录用了。

但随后我对小A的任命，措辞做了相应的调整。

原本计划对小A任命的职位名称是“储备HRBP”，而最终确定的职位名称是“招聘高级主管（暂代HRBP职能）”。

我对这个任命的修订原因，也同小A做了沟通，给出了我的反馈：

1、从此次招聘效果来看，小A在职能管理岗位上的招聘能力，其实有待提高。

2、出于对新上任主管的能力不信任，我不能让小A完全脱离招聘模块，以免对企业招聘绩效产生影响。

3、为了保证分公司的人力资源工作统筹管理的标准性，还是准备采取外部招聘HRBP的方式。在HRBP未到岗前，相关内部衔接工作由小A暂代。

故事讲完了。

这个故事虽然同问题中的故事发生场景不同，但其本质和核心是一样的。

我的一个朋友总说我，不要动不动就灌鸡汤，分析问题谈点实在的。

既然这样，我那关于“格局”的高度分析，就不进行下去了，咱们果真来谈点实在的东西吧。

作为一个理科生，我一贯喜欢把问题用分类法研究。这个问题也是一样的。大类可分为两类：个人需求和组织需求。

咱们先来看个人需求。

在这个问题中，个人需求有两个方向：发展和安全。

当我们看我们的个人发展时，需要考虑的方向又可以分为两个：主观和客观。

主观当然是指的我们的自我发展意识和自我学习成长能力。

而客观更多的应该集中在我们所处的环境中。我们是否有一个可以带领我们精准进步的“师长”、“上级”；以及我们是否在一个遍布“精英”的工作环境中熏陶。

有句话说的是：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，讲的就是这个道理。

前两个有个朋友在跟我探讨一个问题。如果自己的孩子在普通学校已经是“鸡头”了，还要不要进“精英学校”做“凤尾”。我当时的回答是——一个优秀的“朋友圈”，比起当下对孩子“自信”的打击来说，其利处更有长远价值。因为在优秀的环境中，孩子会被熏陶，会形成优秀的习惯，会更有向上的动力。

这是拿孩子做比方，其实对于职场来说，也是一样的道理。故意选择的“猪队友”，非但对你没有价值，反而会拉低你的level，让你不自觉得向下发展。不但如此，就像我开头那个案例一样，这样的“猪队友”还会白白让你增加无谓的工作量，在你上升的攀爬历程中，不断拉扯你的后腿，增加你的阻力。

前面讲的是发展需求，咱们再看安全需求。

问题中的主人公认为，优秀的候选人可能会影响到自己晋升职位的安全。这其实也映射出了一个道理，就是主人公在对自己和候选人之间做比对的时候，发现同样的成本状态下，可能候选人的性价比要比个人的性价比高。

无论主人公的缺陷在哪个方面，有了这样的意识才会产生不安全感的升级。

如果要解决这个问题，直接拒绝候选人入职，其实是最愚蠢的办法。因为你再也没有机会当面同这样和你级别相等的优秀人选学习其处事方式了。

同时，如果你代表你的企业拒绝了这个候选人的入职，他一定也会找到工作。而一旦有一天你要离开自己的企业跳槽的时候，你面临的竞争对手，就是这些你还没琢磨透彻，但却一直望其项背的人才。

咱们继续分析第二类需求：组织需求

为什么要分析组织需求？有两点原因：第一晋升的主动权握在组织手中；第二必须明白“皮之不存毛将焉附”的道理。

先看第一点：晋升的主动权握在组织手中。

我前面讲的故事，就是这么一个原本完美的晋升计划最终毁在自己手里的“血淋淋”教训。

因此，我站在组织角度来讲这个方面，其实是比较有发言权的。

上级想要晋升一名下级，有时候看重的并不仅仅是业绩。站在上级的角度考虑团队的梯队建设，其实主要考虑的是成本、组织平衡、绩效升级这几个方面。除了“空降”的高管在入职前期喜欢外招人才，其余的管理层站在成本上考量，基本上都喜欢采取内部提拔的方式搭建梯队。而内部提拔，更重要的是看重“组织平衡”和“绩效升级”这两方面因素。

这样一说大家就明白了。考量组织平衡，必然要看新老员工的平衡状态。同一个我已经许诺提升的勤勤恳恳的老员工相比，一个优秀的新员工在我心目中的位置其实没有那么重。

而考虑绩效升级，就更是一样的期许了。一个能干的老员工被提拔了，直接上级最关心的就是他原来的工作绩效能不能有人迅速顶上。如果没有更优秀的新人来顶上，那么这个老员工的升职期限必定会被拉长。

咱们再来看第二个原因：明白“皮之不存毛将焉附”的道理

很多员工不太看重组织需求，有人说是因为格局，我却认为是因为视角。

局限在自身岗位看问题时，就有了2楼和20楼的不同视角。前段时间闹得沸沸扬扬的高速公路收费站下岗职工的“闹场”事件，其实就体现了这个视角宽窄的局限。

当我们一味关注眼前的利益却从不看组织需求的时候，组织抛弃我们的那一刻，也绝不会心疼一秒。

我经常跟我的同事讲企业品牌的意义。其实塑造组织品牌力的提升，也是在变相提升你的个人价值。就像20年前的阿里无人问津，现在的阿里同仁市面上疯抢是一个道理。

讲多了，又犯了啰嗦的老毛病。

总之，“格局”这个词看起来形而上，其实是蛮落地的一种“德行”。

就看你怎么理解。

人力资源管理中有个概念叫做“劣币驱逐良币”。

希望各位不要陷入这样的陷阱中。

以上。

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    爱因斯坦不出名的时候，总是穿着一件旧大衣，有人问他为什么不穿好点，他说，有什么关系，反正没有人认识我。后来等他声名鹊起，还是穿那件旧大衣，有人说，现在总应该穿好点了吧，他说，有什么关系，反正人人都认识我——内里有真本事，才能不被外物所移。

    最后，任何职业做得好，都需要一种综合素质和能力，有些标准就摆在那里，你只有愿意并能够不断吸引比自己强的人，才是你自身综合能力和胸怀的展现，也是对公司、部门乃至个人发展更正向的路径。遇到任何事情，冷静分析评估，其实都能得出答案，重要的是心静，并在提升自己的路上，坚定一些、行动下去。

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      案例回顾：一家初创企业，人事专员，工作三年，公司业务扩张，人事部门增加编制，领导承诺，如果案例的主人好好表现，就提拔为部门主管，希望案例主人 尽快招聘新人。

面试了一个候选人，感觉很契合公司的需要，但害怕威胁到自己的晋升，非常苦恼，难以抉择。

      案例的诉求：招聘中发现候选人可能威胁到自己升迁，我该怎么办？

     开篇语：忠人之事与成人之美，两全其美，何乐而不为？

      关于这个话题，我的观点是：这是一件两全其美的事，既是忠人之事，也是成人之美，当然毫不犹豫地做出录用建议。

     对于公司来讲，帮助公司招到合适的候选人，解决老板的燃眉之急，是自己作为人事部门的职责所在，是忠人之事，是职业良知的体现，是非常值得鼓励和自豪的事情。

      对于候选人讲，投递简历，寻找工作机会，如果通过自己建议录用，是自己作为人事部门能力的体现，是发现好人才的案例，是给候选人施展才华的机会，是成人之美，成功地做一回伯乐，又何其不是一件美事？

      那么，案例的主人会说了，赵老师，照你这么说，我是做了一件天大的好事，可是我呢？我的晋升呢？如果新人来了之后，老板发现了新人的优势，变卦了，不给晋升了，我不白忙乎了？

     好的，下面我们就来谈谈案例主人关心的晋升问题。

     篇幅所限，我们谈两个问题：第一是如何看待忠诚与能力？第二是如何看待晋升与成长？

     1.如何看待忠诚与能力？

      案例主人的纠结点在于候选人各方面都很优秀，也就是说能力比较强，也因此，担心候选人威胁到自己的晋升。

      那么，我们来看一下，和候选人相比，案例的主人有什么优势？

      一家初创企业，工作了3年，最近得到了老板晋升的口头承诺，从这三个要素看，案例的主人应该算得上是公司的元老级员工了，能在一家初创企业待上3年，可以说是对企业有一定的忠诚度了，我们也可以推算，老板对案例的主人也是信任的。

      所以，和候选人相比，案例主人的优势在于对企业的忠诚，在于对企业的熟悉，在于和老板存在相当的默契，这实际上是一个非常有利的优势。

      多年的咨询经历，我发现，中小型企业普遍存在招人难、留人难的问题。

      相比于知名度高，规模大的企业，中小企业的招聘成本偏高，大企业有很高的知名度、规范的管理体系、完善的战略目标与企业文化系统，能够吸引到优秀的人才进入。

      而中小企业则无论在知名度、管理体系、领导风格还是企业文化上都不够完善，能够吸引人才的只是相对单一的薪水，是人才流转的中转站和培养“基地”。

      因此，中小企业通常要付出比大企业更高的薪酬成本才能够招进相对比较优秀的人才。所以有老板说：“我非常困惑，在引进人才方面我公司不遗余力也舍得给待遇，为什么还会出现无人可用的局面呢？”

      基于这个前提，我们可以进一步分析，中小企业能够吸引进来的人往往更注重短期薪水的高低，而对于工作范围、复杂程度、挑战性这些更重要的方面考虑甚少。

      期初双方接洽的时候，老板许以高薪，应聘人员也不多做考虑，在双方未深入了解的情况下，员工办理入职。

      入职之后，员工会发现，企业的情况和自己想象的差距很大，要管理体系，管理体系不完善，要领导风格，领导风格很随意，要文化氛围，文化氛围很差，心理上的落差就很明显的显现出来了。

      同时，员工也会发现，在一个大公司，自己可以精于一块，专做某一专业的工作，可以比较专注和深入。

      而在中小企业做事，往往事无巨细，什么都要做，什么都要会，对个人的能力、精力、心理都是一个很大的挑战，产生明显的不适应感，和自己拿到的薪水比较，心理上承受的压力感受明显。

      时间日久，员工就会产生明显的离职倾向，再去寻找工作压力相对较少，管理更加规范的企业。

      所以，最后会形成一个局面，企业能留下的人大多都是忠诚度比较高、能力需要提升的，而往往随着企业的发展，这批人逐渐地成长，最后达到了一个忠诚和能力都能匹配公司要求的状态。

      这里，我们对能力做一个分析，到底什么才能叫能力高、能力低？

      我认为，谈能力不能看表面，我们看一个人的能力高低，不要看他说什么，要看他做什么，不要看他曾经做过什么，要看他在这家企业能做什么，实际做到了什么。

      真正能力是在一个环境中做事体现出来的，而不是简单的三言两语可以体现的。

      所以，我认为，老板看一个人的能力，是会看这个人是不是真正在为企业做事，能力的高低要看一个人做事和企业的要求的差距。

      有差距也是很正常，企业处在一个大竞争环境中，基本上都处于低职高配的状态，刚好胜任主管的能力，提拔为部门经理，刚好胜任部门经理的能力，提拔为副总，这在很多企业是很常见的。

      这也是为什么企业的培训部门很重要的原因，能力不足，可以通过培训、辅导或者会议的形式帮助员工提升。

      从这个层面讲，案例的主人无需太过担心，实际上，可能还没有等到老板对这个候选人形成印象，他已经选择离职了。

      所以，案例的主人，请记住，你的忠诚是你的最大的优势，你能待上3年，已经足够说明了这一点。

      而且，你还有强烈的晋升愿望，更是说明了你和企业的契合度更高。

      你有这个底气，还怕什么？大胆地展示你的底气，亮出你的气场，大大方方地欢迎候选人入职。

      2．如何看待晋升与成长？

      分析完忠诚与能力，我们再来看第二个层面的问题，那就是如何看待晋升与成长？

      我理解，晋升只是一个偶然性的事件，而成长才是永恒的主题。

      什么意思？

      案例的主人在企业工作了3年，做了3年的基层员工，现在企业业务发展了，晋升的机会来了，老板也做出了许诺，如果案例的主人好好表现，就提拔为部门主管。

      这实际上是一个巨大的诱惑。人们都想着当领导，都愿意管管人，特别是人生的第一次，这不能不说是一个巨大的诱惑。

      我也非常支持案例的主人想尽一切办法，争取到这次晋升的机会，借此开启自己职业生涯的新篇章，给自己的职业履历增添重要一笔，镀镀金，以后转换工作的时候，也是一个重要的筹码。

      但话说回来，万一老板的承诺没有兑现，万一他在选择部门主管的时候突发奇想，移情别恋，选择了别人，或者自己从外面找了一个自己中意的，案例的主人怎么办？

      是不是就意味自己失败了呢？

      实际上，完全没有。

      一次部门主管的晋升只是职业生涯当中的一次偶然事件，并非全部，是否晋升成功也并不能证明案例主人的能力与价值。

      那么，什么才是最值得关注的呢？

      毫无疑问，最值得关注的就是个人的自我成长。就是自己为得到那个“偶然”的晋升机会所做的所有努力和准备，这才是最值得每个人关注的永恒主题。

      关于个人成长，具体一点我们可以把它称为职业生涯设计。在这里分享一个我对职业生涯设计的观点：职业生涯设计像画圆。

      随着我们职场的经验逐渐增多，在总结自己的成长之路时，我们会发现，一个人的职业生涯与画圆很类似。

      我们知道，画一个标准的圆必须同时具备两个条件，一个是圆心，另一个是半径，只有这两个条件同时具备，画圆才成为可能。

      职业生涯设计之初首先要确定一个圆心，这个圆心就是我们的职业目标。目标是引领一个人取得成功的最重要条件。试想，一个人连自己想要什么都不知道，那他怎么去奋斗？所以首先要清楚自己究竟要做什么，今年的目标是什么，未来五年或者十年的目标是什么？

     “圆心”就是我们未来职业生涯之路的支点。阿基米德说：“给我一个支点，我将撬起整个地球。”当然，作为普通职场人士的我们不会奢望能撬起地球，但却十分渴望能撬起自己的职业生涯，能全面掌握自我，实现自我价值。

     “圆心”确定之后，为了能够在职业生涯之路上持续获得成功，我们必须不断延长画圆所必备的第二个条件——“半径”，在职业生涯这个“圆”里，半径就是我们所具备的综合能力。

综合能力是个比较抽象的概念，具体地，它包括三部分，即一个人所拥有的知识、经验和技能的多少。

      一定意义上讲，一个人具不具备竞争力，其根本的区别就在这三个方面。这既是我们从事职业的基础，也是区分职场胜任力差别的重要标准。

      任何职业都离不开专业的知识，专门的技能和独特的经验。在这个职业化的社会里，一个人是否受到认可，是否得到重用，获得发展，与他的专业知识、专业技能和经验的保有程度密切相关。

      这里，我们所指的专业知识，不仅是指帮助你获得学位的专业知识，更是指你所从事的那份工作所需要的专业知识。也许你不是从那个专业毕业的，但通过自学，你掌握了那份工作所要求的专业知识，形成了完整的知识体系，你就是专业的，你就具备了专业的知识、技能和经验，从而具备了竞争力和战斗力。

     （1）职业生涯设计的第一步是确立自己的职业目标

      与“半径”相比较，“圆心”显得更为重要。因为，无论你的“半径”有多长，如果没有“圆心”这个支点，那你永远也无法画一个成功的圆。如果“圆心”不固定，经常忽左忽右摇摆不定的话，则必然导致你画的圆不规则，必然出现很多的重合和交叉。落实到职业生涯的设计上，典型的表现就是跳槽频繁，所从事工作种类繁多，彼此之间缺乏紧密联系，职业生涯始终在低层次徘徊。

      那么，何为职业目标？又该如何确定自己的职业目标呢？

      我理解，所谓职业目标，就是“以此为生、以此为乐又能惠及他人”事情，如果一个事情能让自己可以赚到养活自己的钱，又可以让自己快乐地投入其中，同时又能给他人带来好处，我觉得这个事情就可以作为职业目标。

     对于我自己来说，我的职业目标就是用心经营绩效管理这个主题，18年来我一直沉浸其中并且乐此不疲。

     （2）职业生涯设计的第二步是围绕目标不断延伸半径

      在职业目标确定的基础上，规划职业生涯所要做的另外一个工作，就是不断延长“圆”的“半径”。

      延长“半径”就是要不断扩大专业知识面，提高专业技能，积累更多更有用的经验，使自己的职业获得延伸和拓展，在组织内部成为专家，在组织之外扩大知名度，不断提升自己的市场价值。

      对于我自己来说，就不是持续不断地学习绩效相关的知识，不断延伸阅读，不断总结提炼，不断写文章，不断参与打卡分享，督促自己持续掌握更多的绩效相关的知识技能和经验。

     （3）职业生涯之圆是我们势力范围的见证

      随着职业目标逐渐清晰，个人知识、经验、技能的不断增长，见识的逐渐增多，视野的逐渐开阔，职业生涯之“圆”的“圆心”就越加清晰和固定，职业生涯之“圆”的“半 径”就越长，所画出“圆”的周长和面积就逐渐增大，与之相随的是职业生涯的不断得到丰富和开阔。

      其实，这个“圆”就是我们的职业势力范围，“圆”的外面是美好的世界。随着个人的努力，我们的职业生涯之“圆”会越画越大，我们与外面的世界的接触会越来越多，所尝试的职业层次也就会越来越高，从而职业生涯的程度就越丰富，我们就越能触摸到成功。

      从另一个角度讲，我们目前所在的组织就是你的“圆心”，市场的需求和认可就是你的“半径”，立足现在，眼光向外，骑驴寻马，这同样也是职业生涯设计的一个上佳路线。立足现在，是积蓄力量，储备能量的需要；眼光向外，是使你更加认清自我、坚定信念的选择。

      就是凭着这个观念，我不断扩大自己的势力范围，先是在组织内部从专员做到主管，然后从子公司人力资源做到集团总部的绩效薪酬经理，再后来转型进入管理咨询公司，从助理咨询顾问做到公司合伙人，到现在，管理咨询生涯已经10年有余。

      从这角度讲，想建议案例的主人：放宽心，放眼望，努力经营好自己的个人成长主题，用更清晰的目标引领自己的成长，用更扎实的学习、苦工修炼自己。

      有了清晰的成长愿望和路线，短期的晋升就不是那么急迫和患得患失了，毕竟一次的晋升只是漫长职业生涯中的一个机会而已，这种“偶然性”的机会不应成为终极目标，我们应该放手去追出更多的个人成长。

      想清楚了这一点，案例主人的也不必再纠结是否录用优秀候选人的问题，相信，他的出现一定会教给你很多东西，这何其不是一件好事呢？

      结束语：打拼职场，得到领导的赏识，拿到自己想要的晋升机会，实现职业发展的升级，是每个人都致力追求的事情。

      在面对这个问题时，当我们经过冷静对待、清晰思考，琢磨清楚“忠诚与能力”、“晋升与成长”这两个基本点，我们就可以给自己营造一个更大职业发展视野与格局。

      在这样的前提下，我们在处理具体的问题时，会更加地自信和游刃有余。

      祝福案例的主人！

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 这是一个挺有意思的话题。所谓利字当头，怎能不为自己考虑。“人不为己，天诛地灭”，于是天使与恶魔的天平，导向了恶魔。转而选择平庸的候选人推荐给公司，职位晋升的机会保住了，以后在主管岗位上多学习，一样能为公司做贡献，皆大欢喜。

  殊不知，利与义的抉择，会有截然不同的结果。比如，三国时期的刘备和吕布。若论能力，刘备应在吕布之下，但是，其二者结局完全不可同日而语。为何？只皆因：

  吕布，凡事利字当头，为了金银财宝，为了美女貂蝉，为了一匹赤兔马，可以杀死两任干爹，于是成了恶名昭著的三姓家奴，最后命丧白门楼，一代枭雄下场凄惨。

  刘备，凡事义字当先，虽为织席贩履之辈，虽频繁跳槽，却躬行仁义，三让徐州，仁义布于四海，而能够三分天下有其一，成就帝业。

  HR的职业之路，也有其相似之处。利与义的抉择，又何止于推荐有能力的候选人这一种呢？

  节日福利，要不要给自己多留点？

  员工转正，可不可以提前？

  涨工资，可不可以先给自己涨？

  绩效考核，可不可以给自己打分高一点；

  推荐新人，可不可以先从亲戚、朋友、闺蜜、关系好的开始；

  公司事务，可不可以看那派势力更强，便倾向于那边；

  等等等等……

  如此种种，利与义，HR能禁得起糖衣的炮弹，放弃天使，甘当恶魔。还是，坚守信义，秉公执正，树立公正、公平的职业形象和素养呢？

  要知道，HR掌握着全公司人员的“选、育、用、留，升、迁、转、退”之权，万千双眼在盯着HR的一举一动，若有非分之举，难逃员工老板一双慧眼。一旦留下“利字当头”的负面形象，HR的公正、公平形象不复存在，工作更加难以开展，步履维艰。HR沦为权力角逐的工具，受员工千夫所指的对象，老板的代罪羔羊。更重要的是，如同吕布那厮，恶名昭著天下，三姓家奴成了抹不去的污点。如此，何以立身，立身不得，何以从事HR职业？

  所以，当面临利与义的抉择时，HR是不是应该这样做呢？

  节日福利，按照标准执行发放，并且是先给员工发放到位，再给自己发；

  员工转正，按照试用期转正考核，优秀提前转正，合格按期转正，差自动离开；

  涨工资，严格按照标准，结果公开公示，取得全员认可后再全公司上下统一办理；

  绩效考核，一视同仁，注重结果与过程的双重考核和接受全员的监督；

  推荐新人，充分做到举贤不避亲；

  公司事务，永远站在正确的一方，绝不陷入权力的角逐；

  等等等等……

  勿以善小而不为，勿以恶小而为之。HR的自律性一定要高，绝不可贪一时之利，而忘却一生之义，这是HR的立身之本，除非，远离HR这个职业，那就另当别论。自律性的培养其实还是从点滴做起。这是非常好的职业修养和素质，我们需要认真的对待。例如葡萄牙球星C罗，在今夏世界杯赛场上，当人们一次次感叹33岁的年龄有着20岁的身体素质时，往往忽视了平日里他在饮食、训练、生活中的自律表现。听说，C罗平日里摄取的食物都是低糖、低脂，从不喝果汁、可乐、啤酒等。如此佛系的饮食，才保证了33岁年纪，身材健硕如健身教练，依然可以在世界杯球场上风驰电掣。

  C罗之所以这样的自律，我想除了天赋，更多还在于对职业的热爱。正所谓“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，如果每一个HR从业者都热爱HR职业，那便能从一点一滴的自律做起，重大义，轻小利，便不会有题主的烦恼，便是躬行仁义的刘备那样，逐渐树立起“义字当先”职业品牌形象，拥有如此强大正能量，就可以逐步迈向成功的优秀HR。

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马老师经常告诫中文系的学弟们说，撩妹最忌诲的事就是自己还特么的没名份，又把潜在的情敌送到妹纸身边！马老师说，做爷们要学西门大官人，没事要多去窗户下走走，做娘们不能学潘家小姐姐，下药不是最好的选择！

案例中主角还没有名份的节奏，对于招聘中发现候选人是自己潜在的威胁怎么办？

一、解决问题：上中下三策

A、上策：杀，我在人群中多看你一眼，就是为了让你死得明白！

那一夜，风在吼，马在叫，黄河在咆哮，阳谷县的小别墅里，潘家小姐姐素手调羹，摇着水蛇一般的小腰走到床前说，武哥哥，快吃药吧！

武记烧饼铺子创始人武大郎欣慰的对潘小姐姐说，再过阵子，把烧饼换成钱，送你喜欢的小动物（宝马与路虎）。

潘小姐姐望着武哥哥抽搐的脸怔怔的出神，叹口气说去吧，大郎，以后不吃烧饼了！你送的不是我想要的，可是我喜欢了那个从窗户下走过的西门大官人，谁让他是那么的风骚，那是一种浪到骨子里的帅。。。。。，潘家小姐姐都知道，有对自己有威胁的人要弄死！

上面只是扯个淡，活跃一下气氛，案例中领导只是有想法，又没有正式文件任命，更没有授予你主管的权利，哪来的自信主管位置就是你的呢？所以：

1、小心才能使得万年船！凡是对自己上位有威胁的对手，杀无赦！凡是影响自己上位的事，一律暂停！更何况对方还是各方面都锲合公司发展需要的人呢？有他，也许就没你什么事了！

2、不见兔子不撒鹰，这个时候的策略就是不求有功，但求无过！稳字当头，没有把握的功劳不要去争，宁可按兵不动，不可一着不慎满盘皆输！

3、要确保领导的视线里，只有自己才是最优秀或是最合适的！所以，不管未来如何，至少在自己没上位前，该杀的杀，该滚的滚！一将功成万骨枯！

B、中策：拖，说走咱就走呀，你有我有全都有哇！

职场达人，都是忍者神龟，一个忍字成就了多少人，比如号称冢虎的老乌龟司马懿，就靠拖字诀拖死了诸葛亮！当然，老司马也是聪明人，都说他傻，被诸葛亮玩弄于股掌之中，一座空城让他吓得尿裤子！切，司马大爷不傻好不，他知道，只有诸葛亮活着，他自己才有兵权与地位，因为他才是当时诸葛亮唯一的对手，如果诸葛亮不在了，他也就没有存在的必要了！皇帝不会留他过年！所以司马大爷才有时间慢慢陪诸葛亮玩！职场胜利的标准是位高权重？错，牛B的人是位高权重活得久！过把瘾就死那是傻B！

所以说，对于案例中的人也是一样：

1、虽说有本事的人当下属，自己容易出成绩，但是，人家还不是你下属，从机会上说，与你一样有资格竞争主管！所以暂时压一压也是可以的，没有必要现在就做出决定。

2、只要不是领导开出用人的标准，完全可以放一放，招人也要突出自己的光环效应，招的人是为了突出自己的牛逼与能力强，让他们来只是为了陪太子读书！

3、根据领导的想法，给领导过目的人选是由弱到强，最强也不能强过自己！如果领导满意就好，如果领导都不满意，时间也拖久了，再给出略强的人选！当然这个节奏要自己把握！原则上自己没上位前拖久一些，自己上位后，速度可以快一些。毕竟一个好汉也要三个帮！

C、下策：用，都是月亮惹的祸，那样的月色太美你太温柔！

我们说天使与魔鬼与共生的，人精与傻蛋也是一体的，天才的对面就是二货！HR是最有学习欲望的群体，也是最有情怀的群体，当然也是最傻的群体！很多时候，HR骨子里有一种执着（执念太深就放不下，放不下就容易做傻事）的精神，就是问菩萨为何倒坐，叹众生不肯回头！

如果不为自己考虑的前提下，为了领导的想法，为了公司的利益，为了老板的目标，确实应该给组织配置实力强的人，只有部门整体实力强了，公司才有希望！这是理想化的事，何况，我们有几条龙在一起就成虫的传统。

要考虑几个风险：

1、越是优秀的人，越是有性格的人，你能不能降得住？谁来降他？是你，还是你领导？如果你领导与他相处更合拍，你还有机会？

2、面试HNB，入职MMP，合不合适，还要看后期磨合，万一这个人像魏延一样是反骨仔，你怎么办？

3、用他，对你来说唯一的好处就是，你是个有格局的人，有容人之量！然而并没有什么卵用！既然你有容人之量，那就再容一下呗，比如这个新人有一天夺了你的位置。别奇怪，当年我就这样在阴沟里载了跟头！

4、忽悠他，强调你就是主管，暗示他你是内定的主管，只要他配合你，你会给他好处。。。。信不信是他的事，说不说是你的事！就当大家都是二傻子吧！

二、课外辅导，活下来才是真的好！

正事扯完，我们今天来聊点课外辅导，毕竟牛逼的老师从来不在课堂上讲真本事，精华都留在课外辅导呢！

混职场到底图什么？年轻人天真的要机会，中年人要位置，老年人要平安！年轻人觉得有机会就能改变 一切，做自己想做的事，实际上是想太多，中年人觉得一把年纪了，弄个位置就抓住不放，多赚点钱少犯错误，老年人觉得不折腾平安退休就好，顺便赚点棺材本！但是不管怎么说，首先你要位置！没有位置谈个毛线呢！

今天讲讲职场几个关键字，想明白了，就是居家旅行和撩妹勾汉的秘籍：

1、权

这个字能看明白不？对，就是权，权力是男人的春药，对女人也适用！谁吃谁上瘾！权就是资源，想做事，没权，谁听你的？没权，你凭什么证明你的价值，没权，你凭什么实现你的理想？所以，我们在职场，要把心思用在争权上！想做事，就别玩高尚，高尚都是有权之后才玩的套路！比如今天案例中的主角，等你成主管了，你用能人用庸人都行，没成主管，用能人有可能别人就成你的上司！要知道，当主管后，用能人不仅不损害你的利益，而会给你带来好处，至少你还有个主管的位置在手里嘛！

2、利

所谓无利不起早，很多事，先考虑一下自己，别说的那么伟大，比如公司的利益与老板的利益，这些话就是上坟烧报纸----忽悠鬼！不给你工资，你考虑公司的利益？不给你升职加薪，再批评你几句，你会接受？估计你跑得比兔子还快！所以，我们说，先解决自己的利益问题，再来考虑公司的利益才是妥妥的！那些吃力不讨好的事就算了吧，有时候，你在前面孤军深入，浴血奋战，别人在后面说，那谁就是个傻B!具体来说，反映在用人上就是用人的前提是不能损害自己的利益！这也是很多职场糟心破事的最好解释！所以，损人不利已的事不能做，没有绝对话语权时，损人利已的事也不能做！不要天真的去瓜分别人的蛋糕，小心自己掉棺材里！

3、位

我们说有权可以无位，但是不能做有位无权的事！有些人没有位置，但是有权力就可以废了别人位置，有些人虽有位却不掌权，只不过是傀儡一个而已！所以，最保险的做法是有位也有权，年轻的时候要做有位有权的人，这样可以尽可能的去做事，证明自己，积累自己的经验与资源！中年时可以有权无位，毕竟位置是虚的，只要有权哪怕做个扫地僧也没有人敢得罪你！年老的时候，有位无权也是最好的选择，给别人机会，自己享受福利待遇等退休功成身退嘛！当然，有些股东也可以做个有位无权的人，不操心还有能分钱何乐而不为！其实，一部中国史，有权有位不得善终的人是大多数！真正的保身之道：有权无位＞有位无权＞有权有位！当然既取决于领导的眼光，也取决于领导的气量，更取决于领导的气数！

4、势

什么叫势？自然规律！都说英雄造时势，很多HR与老板的悲剧在于，明明是狗熊却想着干英雄的事，更可怕的是，他们自己认为自己是英雄！很多时候，我们以为自己可以拯救这个世界，像堂吉诃德一样傻傻的冲锋！到最后才明白，自己就是一个24K纯金大傻子！

所以，我们要明白一个道理：不要去想自己想做什么？说真的，你想做什么真的不重要，老板想做什么才重要！

不要以为老板想做什么就跟着做什么，老板想去跳楼，你也跟着往下跳？当然，不跟着做我们可能被干掉，为了混口饭吃，跟着往前走几步也可以，但是要知道及时退回来！

人世间最痛苦的事莫过于众人皆醉我独醒，醒来干嘛？别想着把别人都摇醒，你只要继续装睡好了，等别人差不多醒的时候，我们在一起玩耍嘛！

最主要的就是很多事，连特么的老板都解决不了，HR以为自己是救世主冲上去了，只听一声炮响，粉身碎骨进入轮回。。。。

今天的B有点装过头了，给个99分吧，多给一分我怕自己会骄傲！真正要想明白职场生存与升职技巧，去看人力资源关系派掌门天师弥勒的《职场不简单：人力资源总监手把手教你升职晋阶》吧！当当、天猫、京东全都有！

说真的，对于还没有进阶管理层的人，谈什么都是空话！只想说一句话，用能人用贤人这些事，等混到管理层再说吧！送给管理层一句话：上主以师为佐，中主以友为佐，下主以吏为佐，危亡之主以隶为佐，欲观其亡，必由其下。说人话就是：牛B的老板用老师来帮助自己，还行的老板用良友来辅佐自己，凑合的老板用官吏来帮助自己，破产的老板用那些没本事的人来帮助自己。要想看一个老板会不会破产，就看他用什么样的人就够了！

而对于主管以下的菜鸟来说，快速提升自己，趁早上位才是最好的选择，机会那么少，不会跟着傻子跑！上位前，就让我负天下吧，上位后，看心情再决定是不是可以让天下负我！

号外：8月26日（星期天），三茅钻石级才子哥大帝、HR界幽默小王子编剧中的吴彦祖弥勒、举贤网副总裁《非你莫属》嘉宾刘佳，三茅好声音-神秘女嘉宾小姐姐相约帝都搞事情！想勾搭的楼下吱一声好么？

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  试问楼主：毕业快三年了，领导要求招聘新人，你就可以招聘经验比自己少、学历更低、曾经职位更低的人嘛，应届生都可以的，现在你面的这个优秀人，难道这几个方面比你还“牛”？开个玩笑：他不是“新人”啊，不符合领导的要求也。

  此般情形，到底该如何抉择，建议如下：

1、真想升迁？

  如果这人入了职，领导后来认为他更适合当主管，楼主你怎么办？是不是会郁闷死掉，恨自己太大公无私？恨自己引狼入室？

  到那时才后悔，有用吗？

  如果你真想在这里升迁，一山难容二虎，做HR的这么多人，竞争如此激烈，老老实实做事，只有处处吃亏。

  如果你觉得他确实是个人才，如果公司得到他，对公司今后的发展壮大有非常大的帮助，至于自己升不升迁，都无关紧要了。如果楼主有这般心境与宽宏大度之气，估计也不会有“苦恼”，更不会用文字来这里表述并求问了。

  有升迁机会不易，平台高了，能力才会得到更全面的锻炼和提升，今后升上更高的平台才有可能，人生苦短，机遇不多，错过这村儿，再没这店儿。

2、置领导于不义

  领导都表示过“想提拔楼主”，如果再招来一个有能力竞争主管的人，到时，领导该如何抉择？如果楼主比新来的人更优秀，领导的选择还好说。

  如果新来者比楼主更优秀，领导就会犯难：选楼主做主管，对公司和工作不是最好，不会产生最优效益，选新来者做主管，楼主的情绪咋办，估计怎么劝都不会有好的效果。

  楼主招这样的人来，不是给领导出难题吗？不管怎么选，都可能不是领导最希望的。

3、招服管之人

  初创公司，人事工作不会太多太繁，一般来讲，招聘的任务会重一些，如果楼主招新人，完全可以招在本行业从事招聘工作一年左右的人，这样的人可以拿来即用，可以给工作带来起色，当然，如果领导希望在其他模块有突破，也可以招一个类似的人。另外，如果楼主对各模块有一些了解，或者曾经系统学习、实操和演练过，也可以招一个应届生，自己耐心培养嘛。

  当然，这样的人选一般是年轻的，有灵性的，服管的，不能太自我。

4、委婉拒绝

  要拒绝一个优秀的应聘者并不难，可以说：您各方面都不错，完全可以谋得更大更好的平台，本公司可能不是很适合，为了不耽误您可能拥有的美好前程，您可以试一下其他更大的公司，谢谢您，欢迎保持联系。

  这样讲后，有素质的应聘者都明白其中的道理，一般都会礼貌道别。如果纠于细节，非要找更大领导搞清楚原因，其实楼主也不要怕，完全可以这样：好，先坐会儿，我先请示一下领导。

  然后走到一拐角，电话领导（最好不去见领导，万一领导想见见那人，不就达不到效果了）说：

  领导，我给应聘我部门新人的某某讲了，他不是很适合我们公司，他很倔，非要听听您的意见，他看起来不错，但油嘴滑舌，多半是一个“面霸”，领导工作忙，为保持领导的权威和尊严，我觉得您不能出面，还是由我来拒绝他吧，怎么样？

  这样讲后，领导都是有一定素质的，能够体察到楼主的话中话，即使错过一个人才，领导也会同意楼主的意见，即使那人通过其他渠道，事后找到领导，领导也会维护楼主的权威，因为这就是在维护公司和领导本人的权威。

5、什么人有威胁

  楼主的担心是必要的，毕竟主管只能有一个，有他无我，有我无他，当然不能招一个对自己升迁有威胁之人。那么，哪些人是有威胁的呢，不妨罗列一些特征：

1）显赫履历。

  从985、211毕业，有同行或其他行业标杆企业经历，有不少同行知道的工作业绩。这样的人，领导看到就惊喜，心里说不定还有崇拜，总认为这些单位出来的人都是人精，总认为这些单位的管理方案才有价值，更想试试这样的人。

2）头头是道。

  谈吐、聊天、表情、姿态、衣着、神态、礼貌、专业、经历、笔试、面试等各方面，都表现得非常得体和优秀，这样的人，要么是面霸，要么真的是人才。

3）间或指责。

  面试中，在没有面试官故意问及的情况下，偶尔指责曾服务公司或面试单位存在的某些不足，这样的人，更容易锋芒毕露，如果入了职，楼主存在的任何不足，都可能是他拿来做文章的资本。

4）趾高气扬。

  走路节奏快，不正眼看路人，过于抬头挺胸，爱指出旁人存在的问题，总认为没有自己做得好，这样的人，是难以容人的，容易过河拆桥、口是心非。

6、不断学习

  领导“希望我好好表现”，不知是不是话里有话，反正楼主是最清楚了：是能力不足，还是出现过哪些地方让领导不满意了，或者领导明的暗的指出过需要改进的地方。

  不管怎样，人无完人，况且楼主工作也不久，难免会存在这样那样的问题，有问题不要紧，只要认真分析，积极找到解决和提升的办法，不再犯类似错误，工作之余，抓紧时间学习，将自己的短板补起来。

  不管是专业方面，还是交流沟通，还是待人接物，还是领导的私事没处理好，既可以保持与领导的无缝联系，真诚沟通，听取领导的忠告，也可以向其他师傅请教，部门工作还有哪些需要改进的地方，主动承担部门的所有工作和责任，只有担得越多，领导才会更放心把担子交给你。

7、领导招来再说吧

  任何人都想升迁，部门招新人，当然应当招目前能力比自己更差的人，否则，自己辛苦在公司拼打这几年就白废了，想让自己更高尚，自己还没那么高的觉悟。

  招任何新人来，自己这个师傅当然应当领其进门，义不容辞承担起传帮带的责任。当然，如果领导觉得楼主还不够胜任主管一职，又不好直接讲，有可能由领导推荐一名新人来。

  要么这人一来就是主管，要么入职后，领导更重视，慢慢疏远楼主，不管怎样，都会让楼主觉察到的。如果领导直接给楼主讲明，好说好散，或者楼主想通了，接受现实，这一切都好办。如果领导不直接讲明，就私下做动作，楼主也不必担心。

  可以有礼有节找到领导问问为什么，阐明自己的看法和理由，达得成一致意见最好，达不到，就说分手之事，达得到自己期望有补偿标准或者自己愿意接受也行，实在欺人太甚，还是可以走仲裁的，有真本事，不怕找不到好工作的。

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